نقش رهبران سازمان در عصر تمام دیجیتال

بااین‌‌همه، آنها باید به این واقعیت غیرقابل‌‌انکار نیز توجه داشته باشند که بی‌‌توجهی به ایجاد تجربیات مطلوب برای کارکنانشان می‌تواند پیامدهای منفی و زیان‌باری را برای آنها به دنبال داشته باشد و اگر کارکنان شرکت‌‌ها و سازمان‌ها از دسترسی کافی و مناسب به تکنولوژی‌‌های روز دنیا محروم باشند و تجربیات خوبی برای آنها توسط شرکت ایجاد نشده باشد، هرگونه سرمایه‌‌گذاری برای خدمات‌‌رسانی بهینه به مشتریان با استفاده از تکنولوژی‌‌های دیجیتال با شکست مواجه خواهد شد. درواقع سازمان‌ها و شرکت‌‌ها باید همیشه و در همه حال بستر مناسبی را برای بهره‌‌مند شدن کارکنانشان از مزایای دگرگونی دیجیتال فراهم سازند و مهم‌ترین گام در این مسیر عبارت است از فراهم کردن جدیدترین تکنولوژی‌‌ها و ابزارها برای کارکنان و پشتیبانی همه‌‌جانبه از آنها در زمینه استفاده درست و کامل از این تکنولوژی‌‌های جدید و ایفای نقش‌‌های جدید.

کریستین دری از محققان ارشد مرکز تحقیقات درزمینه سیستم‌‌های اطلاعاتی ام‌آی‌تی و از صاحب‌‌نظران شناخته‌‌شده درزمینه تجربیات کارکنان معتقد است که آن دسته از شرکت‌‌هایی که روی ایجاد تجربیات مطلوب برای کارکنانشان سرمایه‌‌گذاری می‌کنند باید به این اطمینان برسند که درزمینه رقم زدن تجربیات مطلوب دیجیتال برای کارکنانشان در وضعیت مطلوبی قرار دارند و از رقبای خود در این زمینه جلوتر هستند. تحقیقات کریستین دری نشان داده شرکت‌‌هایی که سرمایه‌‌گذاری‌‌های بیشتر و بهتری درزمینه ایجاد تجربیات مطلوب برای کارکنانشان انجام داده‌‌اند ۱۹درصد بیشتر از سایر شرکت‌‌ها رشد درآمدی داشته‌‌اند و میزان سودآوری‌‌شان نیز ۱۵درصد بیشتر از رقبایشان بوده است. علاوه بر این، شرکت‌‌هایی که درزمینه تجربه‌سازی تکنولوژیک و دیجیتال برای کارکنانشان بهتر عمل کرده‌‌اند در مقایسه با سایر شرکت‌‌ها، نوآورتر، ارزش‌‌آفرین‌‌تر و خلاق‌‌تر هستند و ضمن حفظ کارکنان توانمند و استعدادهای برترشان توانسته‌‌اند تجربیات بهتری را برای مشتریانشان نیز رقم بزنند.

چنانچه شرکتی درزمینه ایجاد تجربیات مثبت و سازنده برای کارکنان خود ضعیف عمل کند و بیشتر تمرکز خود را بر روی تجربه‌سازی برای مشتریان قرار دهد، فرصتی بی‌‌نظیر برای رشد را از دست خواهد داد و از رقبا به‌‌شدت عقب خواهد افتاد، چراکه کارکنان چنین شرکتی به میزان بسیار زیادی دچار بی‌‌انگیزگی و ناامیدی خواهند شد و در برخورد با مشکلات و چالش‌‌ها خیلی زود تسلیم خواهند شد. درواقع، شرکت‌‌ها و سازمان‌ها باید از طریق ایجاد تجربیات مثبت برای کارکنانشان به آنها در فرآیند حل مساله کمک کنند و محیطی را برای آنها پدید آورند که امکان یادگیری پیوسته و سریع در آنها وجود داشته باشد و در این میان، نقش تکنولوژی‌‌های دیجیتال و فراهم بودن آنها برای کارکنان دارای اهمیت بسیار زیادی است و می‌تواند به افراد درزمینه حل مساله کمک شایان توجهی کند.

درواقع شرکت‌‌ها می‌توانند با فراهم کردن جدیدترین تکنولوژی‌‌ها و ایجاد یک محیط فناورانه مطلوب برای کارکنان این اعتمادبه‌‌نفس را در کارکنانشان به وجود آورند که آنها هم می‌توانند عملکرد مطلوب و خوبی در دنیای تمام دیجیتال امروز داشته باشند و مشکلات و چالش‌‌هایی را که عمدتا ناشی از دیجیتال شدن فرآیندهای کاری است به شکل موثری حل کنند. در این میان، نقش رهبران سازمان برای ایجاد تجربیات تکنولوژیک مطلوب برای کارکنان نقشی اساسی و تعیین‌‌کننده است و آنها هستند که می‌توانند برخورد آگاهانه و مسوولانه‌‌ای با موضوع تجربه‌سازی برای کارکنان از طریق اعطای نقش‌‌های جدید، کسب توانایی‌‌های فنی جدید و مدیریت انرژی عاطفی افراد در برخورد با ابهامات و پیچیدگی‌‌های جدید دنیای کسب‌‌وکار داشته باشند.

بنابراین لازم است که رهبران کسب‌‌وکارهای مشتاق به مشارکت فعال درزمینه دگرگونی دیجیتال، اسبشان را زین کنند و علاوه بر توجه و سرمایه‌‌گذاری روی بخش فنی و سخت‌افزاری این تحول دیجیتال و فراهم کردن جدیدترین تکنولوژی‌‌های کاری برای کارکنانشان برای تقویت احساسی و عاطفی کارکنانشان در برخورد با موج‌‌های سهمگین ناشی از دگرگونی دیجیتال و پیچیدگی‌‌های فزاینده دنیای کسب‌‌وکار نیز اقدام کنند و آنها را در این مسیر پرفرازونشیب تنها نگذارند. در ادامه به سه اقدام مهم و تاثیرگذار رهبری سازمان‌ها برای حمایت از کارکنان در بزنگاه دگرگونی دیجیتال و تقویت آنها برای برخورد با چالش‌‌های آینده کسب‌‌وکار و همچنین ایجاد تجربیات مثبت و مطلوب برای کارکنان در عصر تمام دیجیتال آینده اشاره خواهد شد.

  ۱- تعادل بین تکنولوژی و مهارت‌‌های کارکنان را حفظ و مدیریت کنید

کارکنان زمانی احساس آرامش و رضایت می‌کنند که تکنولوژی‌‌های خوب و جدیدی در اختیارشان قرار گرفته باشد، دانش استفاده از آن تکنولوژی‌‌ها را داشته باشند و مهم‌تر از همه اینکه آزادی و اختیار یادگیری، تجربه کردن و بهبود فرآیندها به آنها داده‌‌ شده باشد. یکی از بهترین راه‌ها برای تحقق این وضعیت مطلوب برای سازمان و کارکنان این است که یک نوع «آزادی در قالب چارچوبی مشخص» به کارکنان اعطا شود به این صورت که کارفرما یک چارچوب گسترده و مناسب را برای استفاده بهینه افراد از تکنولوژی‌‌ها و داشتن حق انتخاب‌‌های متنوع برای کارکنان در نظر بگیرد و پس‌‌ازآن خود کارکنان بتوانند در این چارچوب مشخص‌‌شده و هر طور که خودشان صلاح بدانند دست به انتخاب‌گری و تصمیم‌گیری بزنند و بازطراحی و بازتعریف فرآیندهای کاری را خودشان انجام دهند تا به بهترین نتایج و دستاوردهای ممکن برسند.

اگر قرار بر کار موثر و مفید در دنیای دیجیتال باشد، کارکنان یک سازمان به دانستن و درک چیزی فراتر از نحوه استفاده از تکنولوژی‌‌هایی که در اختیارشان قرار گرفته است نیاز دارند. آنها باید هم مهارت‌‌های لازم برای استفاده از این تکنولوژی‌‌ها را داشته باشند و هم آزادی و اختیار عمل لازم برای ایجاد تغییرات لازم برای بهبود و تسهیل جریان کار و خدمات‌‌رسانی بهینه به مشتریان را. به عنوان‌‌مثال، یک اپلیکیشن که با هدف ایجاد دسترسی ایمن کارکنان به یک بخش از اطلاعات کاری طراحی ‌‌شده را می‌توان برای دسترسی به بخش‌های دیگری نیز مورد استفاده قرار داد و این خود کارکنان هستند که می‌توانند و باید در این زمینه اختیار عمل داشته باشند.

یکی از اشتباهات رایج در بسیاری از شرکت‌‌ها و سازمان‌ها درزمینه فراهم کردن تکنولوژی‌‌های جدید برای کارکنان ازآنجا سرچشمه می‌گیرد که عمده توجه و تمرکز رهبران این سازمان‌ها عمدتا بر روی سرمایه‌‌گذاری و فراهم کردن تکنولوژی‌‌های جدید قرار می‌گیرد بدون اینکه اقدام خاصی درزمینه بسترسازی و آموزش کارکنان برای استفاده از این تکنولوژی‌‌های پیشرفته انجام ‌‌شده باشد. در این حالت، شرکت‌‌ها و سازمان خود و کارکنانشان را اسیر تکنولوژی‌‌های ناشناخته‌‌ای می‌کنند که توانایی و مهارت استفاده کامل و حداکثری از آنها وجود ندارد و درواقع فقط ظاهر قضیه زیبا و شکیل است و در باطن قضیه مشکلات زیادی درزمینه استفاده موثر از تکنولوژی‌‌های جدید وجود دارد و تداوم چنین وضعیتی برای نیروهای کارآمد و استعدادهای برتر شاغل در سازمان که نیاز مبرمی به تکنولوژی‌‌های جدید و کاربردی برای نوآوری‌‌های ارزش‌‌آفرین خود دارند دشواری‌هایی به وجود خواهد آورد.

بنابراین، ایجاد و حفظ تعادل و توازن بین ورود تکنولوژی‌‌های جدید و ارتقای مهارت‌‌ها و دانش فنی کارکنان برای استفاده بهینه و حداکثری از آن تکنولوژی‌‌ها جزو اولویت‌های اصلی رهبران کسب‌‌وکارها در آینده دیجیتالی فردا محسوب می‌شود و اگر قرار باشد درزمینه ورود تکنولوژی‌‌های جدید و ارزش‌‌آفرین به کارکنان اعتماد شود، این اعتماد باید با اختیار دادن به آنها و کمک به آنها برای تصمیم‌گیری مستقل در راستای خدمات‌‌رسانی نوآورانه به مشتریان و تجربه‌سازی مثبت برای آنها همراه شود.

  ۲- به کارکنانتان نقش‌‌های جدیدی بدهید

بعضی از رهبران و مدیران به‌‌اشتباه فکر می‌کنند که صرف فراهم کردن ابزارهای دیجیتال و تکنولوژی‌‌های جدید برای کارکنان می‌تواند به شکل‌‌گیری تجربیات مثبت و خوشایندی در آنها منجر شود. علاوه بر این آنها بر این اعتقادند که اگر دست به تغییر سیستم‌‌ها، ساختارها و فرآیندهای کاری بزنند، آنگاه تمام کارکنان به شکلی جادویی تغییر پیدا می‌کنند و دقیقا همان کاری را انجام می‌دهند که از آنها خواسته ‌‌شده است. درواقع، آنها بر این اعتقادند که بعد از معرفی تکنولوژی‌‌های جدید به سازمان تنها کافی است یکسری وظایف جدید برای کارکنان تعریف شود و پس‌‌ازآن خود کارکنان خود را باید با انجام این وظایف جدید مطابقت دهند حال‌‌آنکه آنچه در اینجا دارای اهمیت بسیار زیادی است و رهبران سازمان‌ها نباید از آن غفلت کنند، تعریف «نقش‌‌های جدید»  برای کارکنان و متقاعدسازی آنها برای بر عهده گرفتن آن نقش‌‌های جدید با کمک تکنولوژی‌‌های جدیدی است که وارد سازمان شده‌‌اند. درواقع، رهبران سازمان‌هایی که تکنولوژی‌‌های جدیدی را وارد فرآیندهای کاری‌‌شان کرده‌‌اند باید در ابتدا به سه سوال کلیدی و حساس در ارتباط با این تحول تکنولوژیکی پاسخ دهند که عبارتند از:

۱- کارکنان سازمان برای تسلط پیدا کردن بر تکنولوژی‌‌های جدید و انجام دادن بهتر و سریع‌‌تر کارها با کمک این تکنولوژی‌‌ها به کدام توانایی‌‌های جدید نیاز دارند؟

۲- نقش‌‌هایی که کارکنان پس از ورود تکنولوژی‌‌های جدید باید بر عهده بگیرند چگونه و به چه شکل تغییر پیدا می‌کند؟

۳- چگونه می‌توان درزمینه تقویت انرژی احساسی کارکنان درزمینه استفاده از تکنولوژی‌‌های جدید اقدام کرد و بر عهده گرفتن نقش‌‌های جدید را برای آنها توجیه‌‌پذیر و متقاعدکننده‌‌تر کرد؟

درواقع، یکی از اولویت‌های رهبران سازمان‌ها درزمینه بسترسازی برای ورود و تاثیرگذاری تکنولوژی‌‌های جدید باید این باشد که هم ازنظر مهارتی و فنی و هم ازنظر احساسی و روانی روی تقویت کارکنان کار کرده و شرایط را به‌‌گونه‌‌ای برای آنها رقم بزنند که آنها بتوانند امواج سهمگین ناشی از دگرگونی دیجیتال در فرآیندهای کاری و ورود تکنولوژی‌‌های جدیدی که برای کارکنان و کلیت سازمان ناشناخته هستند را به نحو مطلوبی مدیریت کنند.

علاوه بر این رهبران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها باید همیشه این واقعیت را به یاد داشته باشند که اغلب کارکنان سازمان در مراحل اولیه ورود و معرفی یک تکنولوژی جدید با آن به مقابله خواهند برخاست و تمایل چندانی برای تغییر دادن روش‌های کاری‌‌شان از خود نشان نخواهند داد و این مقاومت در برابر تغییرات ناشی از دگرگونی دیجیتال ازجمله مواردی است که باید برای مدیریت آن به شیوه‌‌ای هوشمندانه و حساب‌‌شده عمل کرد و برخوردهای چکشی و قهرآمیز با کسانی که نظر مساعدی نسبت به تکنولوژی‌‌های جدیدی که به صلاحدید رهبری سازمان وارد فرآیندهای کاری شده‌‌اند، ندارند به‌طور حتم به نتیجه نخواهد رسید.

  ۳-در انتخاب روش رهبری سازمانی درست درزمینه استفاده از تکنولوژی‌‌های جدید در سازمان پیش‌‌قدم باشید

یکی از سوالات کلیدی و اساسی در ارتباط باکسی که در سازمان باید وظیفه اصلی هدایت و مدیریت فرآیند ورود تکنولوژی‌‌های جدید را بر عهده بگیرد و مسوولیت ایجاد تجربیات مطلوب برای کارکنان از این طریق بر دوش اوست این است که آیا شخص مدیرعامل یا رئیس شرکت باید این مسوولیت سنگین را بر عهده بگیرد یا اینکه مدیر ارشد دیگری را برای انجام این کار انتخاب کند.

در پاسخ به این سوال باید گفت که دو رویکرد در سازمان‌ها در قبال فرد مسوول برای ورود تکنولوژی‌‌های جدید وجود دارد: در رویکرد سنتی و رایج در بسیاری از شرکت‌‌ها و سازمان‌ها، یکی از مدیران ارشد سازمان که دارای مهارت‌‌های کافی درزمینه تکنولوژی و کار است به عنوان مدیرمسوول ورود تکنولوژی‌‌های جدید و تجربه‌سازی برای کارکنان از طریق تکنولوژی‌‌های جدید انتخاب می‌شود و تمام ‌‌کارها و تصمیم‌گیری‌‌ها در این زمینه به او سپرده می‌شود که این اقدام اگر در شرایطی صورت بگیرد که فردی لایق و توانمند در سطح بالای مدیریتی سازمان حضورداشته باشد که از چنین توانایی‌‌هایی برخوردار است می‌تواند اقدامی معقول و موثر تلقی شود. اما اگر چنین فردی در بین مدیران ارشد سازمان وجود نداشته باشد، چاره‌‌ای غیر از تشکیل یک تیم دو یا چند‌نفره از مدیران ارشد سازمان برای انجام این وظیفه خطیر وجود نخواهد داشت؛ تیمی که هرکدام از اعضایش دارای توانایی‌‌های خاصی هستند و هرکدامشان بتوانند بخشی از این وظیفه را بر عهده بگیرند.

 به عنوان‌‌مثال، یکی از آنها می‌تواند درزمینه برنامه‌‌ریزی برای ایجاد تجربیات مثبت در کارکنان مهارت داشته باشد، دیگری درزمینه شناسایی و اولویت‌‌بندی برای ورود تکنولوژی‌‌های دیجیتال صاحب‌‌نظر باشد و یکی دیگر هم دارای مهارت‌‌های خوبی برای ترکیب تکنولوژی‌‌های جدید با فرآیندهای کاری و تجدید ساختار سازمانی باشد.

بااین‌‌همه باید به این نکته هم اشاره کرد که صرف‌‌نظر از اینکه چه فرد یا افرادی در سطوح بالای مدیریتی سازمان به عنوان مسوول مدیریت و هدایت روند ورود تکنولوژی‌‌های جدید و ایجاد تجربیات مثبت برای کارکنان با کمک آنها شناخته شوند، باید دانست که نخستین کسانی که باید با آغوشی باز با ورود تکنولوژی‌‌های جدید برخورد کنند و آنها را در فعالیت‌‌های کاری روزمره خود به کار ببندند خود مدیران و رهبران سازمان هستند و پیشگام شدن آنها در این زمینه می‌تواند از شکل‌‌گیری و افزایش مقاومت کارکنان در برابر تغییرات ناشی از ورود تکنولوژی‌‌های جدید تا حد زیادی جلوگیری به عمل آورد.

اخبار مرتبط