تجربه میشله باک، مدیرعامل شرکت هرشی
تبدیل شکلات‌‌سازی به امپراتوری خوراکی‌‌ها
یاد گرفتیم که باید کارآفرینانه‌‌تر، سازگارپذیرتر و چابک‌‌تر رفتار کنیم. از اخلال نوآورانه به عنوان فرصتی برای رشد استقبال کردیم. در نتیجه، ظرفیت بازار خودمان را بیش از دو برابر کردیم و در حال نزدیک شدن به فروش ۱۰ میلیارد دلاری هستیم.
تاریخچه ما
هرشی کارش را به عنوان شرکت تابعه شرکت مادر «لنکستر کارامل» در سال ۱۸۹۴ شروع کرد. میلتون هرشی، بنیان‌‌گذار این شرکت، در سال ۱۹۰۰ کسبوکار کارامل را فروخت و در ریسکی بزرگ، خط تولید شکلات را با این ایده که می‌تواند یک محصول لوکس در آن زمان را به شکلی ارزان‌‌تر و دسترس‌‌پذیرتر عرضه کند، راه‌‌اندازی کرد.
نخستین محصول، شکلات تخته‌‌ای هرشی بود. بعد در سال ۱۹۰۷ هرشی کیسز و در سال ۱۹۲۵ شکلات تخته‌‌ای مستر گودبار با مغز بادام زمینی و بسته‌‌بندی زرد معروفش وارد بازار شد. در سال ۱۹۲۷ هم هرشی وارد بورس نیویورک شد.
در آن سال‌های اولیه، میلتون هرشی میراثش را نه تنها به عنوان یک کارفرمای محلی مهم در پنسیلوانیا، بلکه به عنوان یک انسان بشردوست، یکپارچه‌‌سازی کرد: او مدرسه‌‌ای برای کودکان محروم ساخت و بعد، یک صندوق خیریه درست کرد تا به بقای آن کمک کند. همچنین پروژه‌های بزرگی را در ارتباط با تجهیزات شکلات‌‌سازی تامین مالی کرد و توانست افراد زیادی را در دوران بحران اقتصادی بزرگ آمریکا و جنگ جهانی دوم، سر کار نگه دارد.
از دهه ۶۰ تا ۹۰، هرشی هم بر رشد سازمانی متمرکز بود - با معرفی محصولات جدیدی مثل شکلات‌‌های Whatchmacallit، هرشیز سمفونی و هرشیز ناگت - و هم تملک شرکت‌‌هایی مثل ریس کندی (Reese Candy) و لیف. این شرکت در طول سال‌ها، توسعه غیرمستقیم‌‌تری را امتحان کرده است - از جمله راه‌‌اندازی کسبوکار پاستا که از چند برند محلی قوی تشکیل شد و ۳۰ سال فعالیت داشت و همچنین رستوران زنجیره‌‌ای فرندلی. هر دو این کسب‌‌وکارها در دهه ۹۰ کارشان را متوقف کردند، چون ما بر درآمد فزاینده متمرکز بودیم و آنها کمکی به قابلیت‌‌های هسته‌‌ای دیرپای ما نمی‌کردند.
در سال‌های اخیر، این قابلیت‌‌ها را به وضوح تعریف کرده‌‌ایم: شناخت عمیق نیازهای خوراکی مصرف‌‌کنندگان؛ استفاده از علم مزه، توسعه محصول و تخصص بسته‌‌بندی؛ بازاریابی موثر و گسترده؛ و توزیع سراسری در بازارهای منتخب.
از وقتی در سال ۲۰۰۵ به هرشی پیوستم، یاد گرفتم تاریخچه پرافتخار و عمیق و غنی این شرکت، الهام‌‌بخش همه ما است تا پرچم‌‌داران اختصاصی میراث آن باشیم. هدف ما این است که با اتکا بر بنیان قوی هرشی، شرکت را در موقعیتی انعطاف‌‌پذیرتر و مرتبط‌‌تر با مشتریان قرار دهیم.
از زمان شروع کارم در صنعت کالاهای مصرفی بسته‌‌بندی، به کار دگرگون‌‌سازی علاقه‌‌مند بودم؛ چه وارد کردن سبک مشارکتی‌‌تر مدیریت به یک کارخانه برای تقویت عملکرد آن باشد و چه ساده‌‌سازی یک واحد کسبوکار با تعطیل کردن یکسری فعالیت‌‌ها، یا تسریع تلاش‌‌های برندسازی هرشی با سرمایه‌‌گذاری بیشتر در تبلیغات. در دهه اول کارم در هرشی، به عنوان مدیر ارشد بازاریابی، مدیر رشد، و مدیر عملیات آمریکای شمالی فعالیت کردم و سپس به عنوان مدیر ارشد عملیات، بر فعالیت‌‌های شرکت در شمال، مرکز و جنوب آمریکا، نظارت داشتم. وقتی مدیر ارشد نظارت شدم، فعالیت‌‌های گسترده‌‌تر شرکت در عرصه خوراکی‌‌های مختلف را شروع کردیم. در دسامبر ۲۰۱۱، شرکت «بروکساید فودز» را که محصول میوه با روکش شکلاتی آن معروف بود، خریدیم. در آوریل ۲۰۱۶
«ریپل برندز» را که شکلات تلخ مغزدار barkThins تولید می‌کند، خریداری کردیم. اما تملک شرکت «کریو جرکی»(Krave Jerky)در سال ۲۰۱۵ بود که محصولات نمکی و خوراکی‌‌هایی با طعم‌‌های دیگر را وارد محصولات ما کرد. با اینکه اینها برندهای قدیمی در پرتفوی ما نبودند، اما این تجربه ثابت کرد می‌توانیم به مصرف‌‌کننده گزینه‌های بیشتری ارائه کنیم و معیاری هم برای تملک‌‌های آینده داشته باشیم. وقتی جی‌‌پی بیل‌‌بری در اواخر ۲۰۱۶ از مدیرعاملی استعفا داد، مصاحبه کردم تا جانشین او شوم و این ایده را با هیات‌مدیره در میان گذاشتم. چیزهای زیادی یاد گرفته بودیم و زمان مناسبی برای شرکت بود تا خودش را به عنوان یک منبع قدرت نوآورانه خوراکی بازتصویرسازی کند. ما در عرصه شکلات، شماره یک آمریکا بودیم و در حوزه خوراکی‌‌های متنوع به شماره دو رسیده بودیم. می‌توانستم پیش‌‌بینی کنم که به زودی در هر دو حوزه، پیشتاز خواهیم شد. هیات‌مدیره به وضوح این نظر را می‌‌پسندید و مدیرعاملی من را قبول کرد. در مارس ۲۰۱۷ به عنوان دوازدهمین مدیرعامل هرشی، انتخاب شدم.
آماده شدن برای دگرگونی
نخستین قدم در هر تحول شرکتی، ارائه یک چشم‌‌انداز واضح است. بنابراین، وقتی مدیرعامل شدم، استراتژی جدیدمان را برای همه ذی‌‌نفعان توضیح دادم. به تیم گفتم که قرار است عملکردمان را در برندهای شکلات و شیرینی فعلی و همچنین در عملیات بین‌المللی ارتقا دهیم تا آینده پایدارتری داشته باشیم. به محض اینکه کسبوکار هسته‌‌ای ما شروع به پیشرفت کرد، می‌توانیم ادغام‌‌های متنوع هوشمند را دنبال کنیم. این یک برنامه کلی بود. برای اجرای آن، به یک روش کاری جدید نیاز داشتیم. البته کلیه ارزش‌های مهم هرشی را هم باید حفظ می‌کردیم: سختکوشی و برتری، انسجام، اشتیاق، فداکاری، ایجاد تفاوت، همبستگی و احترام به مردم. اما برای جسور بودن، ریسک کردن و حرکت با سرعت و چابکی، باید زحمات زیادی را به جان می‌‌خریدیم.
به عنوان مدیرعامل جدید که خواهان تحولات بزرگی مثل این بودم، با مقاومت‌‌هایی مواجه شدم. مخالفانم، هم در داخل شرکت و هم خارج از آن، به شکست‌‌های قبلی ما در توسعه کسبوکار فراتر از شکلات و شیرینی اشاره داشتند و فکر می‌کردند باز هم از پس آن برنمی‌‌آییم. عده‌‌ای دیگر فقط از اینکه قرار بود وضعیت موجود را به هم بریزیم، احساس ناامنی می‌کردند. اما من که بیش از یک دهه بود در هرشی کار کرده بودم، می‌‌دانستم چطور باید اعضای هیات‌مدیره را با خودم همراه کنم. می‌‌دانستم که سازمان ما پر از افرادی است که درک می‌کردند ما باید از تفکر اخلال نوآورانه استقبال کنیم و سرعتمان را بالا ببریم؛ در غیر این‌صورت، عقب می‌‌مانیم. این مدیران، نمود فرهنگ کارآفرینی جدیدی بودند که من تلاش می‌کردم ایجاد کنم. بنابراین، به عنوان افراد اثرگذار کلیدی از آنها بهره‌‌برداری کردم و جایی که لازم بود، آنها را با مجریانی که توانایی داشتند ما را از طرح تئوریک به واقعیت عملی برسانند، پیوند دهم. کار ما شروع شد. در کسبوکار شیرینی و شکلات آمریکا، به‌طور کامل به نوآوری محصول روی آوردیم تا رشد را پیش ببریم. نیاز داشتیم در حوزه‌های دیگر مثل بازاریابی، بسته‌‌بندی و قیمت‌‌گذاری خلاق‌‌تر باشیم تا تقاضا برای برندهای قدیمی و اصلی‌‌مان را هم افزایش دهیم. درباره موقعیت‌‌های جدید مصرف‌‌کنندگان که محصولات ما می‌توانست نقشی کلیدی داشته باشد، تحقیق کردیم. روش‌هایی که بیشتر مناسب کاربران بود برای خرید برندها ایجاد کردیم و یک استراتژی رسانه‌‌ای هدفمندتر -با بهره‌‌گیری از پلت‌‌فرم‌‌های رسانه‌های اجتماعی به‌طور خاص -در نظر گرفتیم که اثربخشی و کارآیی ما را افزایش می‌‌داد. این اقدامات نتیجه‌‌بخش بود: خیلی سریع در این کسبوکار از رشد ثابت به رشد ۶-۵ درصدی رسیدیم.
در کسبوکار بین‌المللی، تمرکزمان را به سمت سود خالص بردیم. این کسبوکار که بیش از ۵۰ سال عمر دارد و در مکزیک، برزیل و کشورهای آمریکای لاتین، اروپا، خاور میانه، آفریقا، هند و چین توسعه یافته، حالا به اندازه کافی بزرگ شده بود که بخواهیم به سودآوری آن فکر کنیم. یک استراتژی جدید تدوین کردیم که پرتفوی جغرافیایی ما را بر ریسک‌‌های بزرگ کمتری متمرکز می‌کرد. می‌‌دانستیم که افزایش حاشیه سود و بازدهی کارخانه‌ها، کلید تقویت رشد است. بنابراین، یک رویکرد کل‌‌نگرانه برای مدیریت استراتژیک رشد درآمد و پیشرفت مداوم کسبوکار در نظر گرفتیم و پیچیدگی «واحد نگهداشت محصول»(SKU) را کاهش دادیم. اقدامات جسورانه ما عبارتند از: دو برابر کردن سرمایه‌‌گذاری در برند هرشی در یکسری بازارهای خاص، شناسایی برند ریس (که مهم‌ترین محصول آن کره بادام زمینی است) به عنوان محرک رشد بعدی، و فراهم کردن زمینه یک تملک بزرگ، یعنی «گلدن مانکی» شانگهای. نتیجه این اقدامات، افزایش ۲۰۰ میلیون دلاری سود در فعالیت‌‌های خارج از آمریکا بود که ظرف پنج سال، از سود صفر به اینجا رسید. موفقیت ما در احیای کسبوکار هسته‌‌ای و سودآور کردن کسبوکار بین‌المللی، ثابت کرد که می‌توانیم اقدامات جدید و دگرگون‌‌کننده را خارج از فضای شیرینی و شکلات هم انجام دهیم.
توسعه هوشمند
برنامه ما این بود که در حوزه انواع خوراکی‌‌ها توسعه پیدا کنیم، نه اینکه فقط شکلات و شیرینی‌‌های خودمان را متنوع‌‌سازی کنیم. می‌خواستیم این پرتفو را به شیوه‌‌ای که بر نقاط قوتمان سرمایه‌‌گذاری شود و گزینه‌های بیشتری به مصرف‌‌کننده عرضه کند، بسازیم.
با نگاهی به کل فضای بازار خوراکی‌‌ها و شناسایی دسته‌بندی‌‌های محصولی بدون شکر و رژیمی که رشد فروش بالای آن حاکی از علاقه مصرف‌‌کنندگان به آن بود، کارمان را شروع کردیم. سپس برندهای خاصی را که افراد واقعا به آن علاقه دارند و به‌طور مداوم آنها را می‌‌خرند، هدف‌‌گذاری کردیم.
نخستین تملک ما تحت استراتژی جدید، خرید شرکت «امپلیفای اسنک» (Amplify Snack Brands)، تولیدکننده پاپ‌‌کورن‌‌های آماده اسکینی‌‌پاپ و چیپس تورتیلای پاکویی بود که در دسامبر ۲۰۱۷ اتفاق افتاد که آن را به ارزش ۶/ ۱ میلیارد دلار خریدیم. دومین تملک، در اکتبر ۲۰۱۸ و شرکت «پیریت برندز» (Pirate Brands)تولیدکننده اسنک‌‌های پیریت بوتی، اسمارت‌پافس و اوریجینال تینگز به ارزش ۴۲۰میلیون دلار بود. اخیرا هم، شرکت «وان برندز» (One Brands)را خریدیم که شکلات‌‌های پروتئینی کم‌‌شکر تولید می‌کند و خرید آن به ارزش ۳۹۷ میلیون دلار در دسامبر ۲۰۲۱ اتفاق افتاد.
در تمام این مدت، یک فرآیند قوی و تکرارشدنی برای ادغام و تملک درست کردیم که وقتی به دنبال برندهای جدید برای خوشحال کردن مشتریانمان هستیم، به کارمان می‌‌آید. به جز بازار اولیه و تحقیقات برند، یک فرآیند اعتبارسنجی قوی داریم که به ما امکان می‌دهد با شرکت‌‌های دیگر آشنا شویم و رهبران آنها نیز ما را بشناسند.
وقتی ارزیابی‌‌ها را شروع می‌کنیم و وارد رابطه‌‌سازی و مذاکره می‌‌شویم، یک تیم تجاری با کارکردهای مختلف، به گروه توسعه کسبوکار ما می‌‌پیوندد و اگر شرکتی را بخریم، خیلی از مدیران آن، به همکاری با ما ادامه میدهند.
اهداف بالقوه ما ساده هستند: ما یک شرکت هدف‌محور هستیم که در فرهنگمان افراد را در اولویت قرار می‌‌دهیم و یک قرن تخصص را در ساخت برندهای قدرتمند اسنک به کار می‌‌بریم و آنها را در سراسر دنیا و سایر کشورها به فروش می‌‌گذاریم و عملکرد مالی قوی ارائه می‌کنیم. چشم‌‌انداز، قدرت کسبوکار هسته‌‌ای، معیارمان برای تملک شرکت‌‌هایی که بازی را تغییر میدهند، و تناسب کسبوکار آنها با پرتفوی خودمان را به وضوح توضیح می‌‌دهیم. سپس سراغ اعداد می‌‌رویم: اینکه فکر می‌کنیم ارزش هدفمان در حال حاضر چقدر است و چقدر قرار است باشد. در نخستین روزهایی که استراتژی جدیدمان را تعیین کرده بودیم، می‌دیدیم برخی از شرکت‌‌هایی که تحت تملک درآورده بودیم، سریع‌‌تر و چابک‌‌تر از کاری که ما در هرشی انجام می‌‌دادیم حرکت می‌کردند. امروز، در نتیجه یادگیری و رشد، رفتار کارآفرینانه‌‌تری داریم. فرهنگ ما به برندهای جدیدی که می‌‌خریم، نزدیک‌‌تر شده که باعث می‌شود سازمان‌ها را به هم نزدیک‌‌تر کنیم و همه آنها را در یک مسیر نگه داریم.
تقویت بازوهای کارآفرینانه
در واقع، تمایل، جسارت و سازگارپذیری نوظهور ما برای ریسک‌‌های جسورانه، نه فقط در اجرای استراتژی جدید، بلکه در واکنش به چالش‌‌هایی که پاندمی و رویدادهای جهانی اخیر ایجاد کرده بودند، آزمایش شد. در سال ۲۰۲۰ فروش شکلات‌‌های یک‌نفره ما به دلیل خانه‌‌نشین شدن مردم، کاهش یافت. واکنش ما این بود که تولید شکلات‌‌های خانواده در اندازه بزرگ را افزایش دهیم. در فصل هالووین آن سال، متوجه شدیم والدین نگران برگزاری مراسم امن هستند و خیلی از تولیدکنندگان شکلات، تولید خود را کم کردند. ما تصمیم گرفتیم تمرکزمان را بر تعطیلات سال نو بگذاریم و در تعطیلات آن سال سخت، فروش خوبی داشتیم. همچنین در حال آزمایش توسعه برندهای هسته‌‌ای خودمان در موقعیت‌‌های جدید هستیم. مثلا کیک‌‌های ریس را به افرادی که اول روز می‌خواهند یک شیرینی غیر از شکلات بخورند، معرفی کردیم. همچنین در حال آزمایش شکلات‌‌های گیاهی هرشی برای گیاه‌‌خوارانی که عاشق شکلاتند، اما نمی‌توانند محصولاتی را که در آنها لبنیات به کار رفته استفاده کنند، هستیم.
ما در مسیر متحول کردن هرشی از یک شرکت شاخص شکلات و شیرینی به سوی یک منبع قدرت پیشتاز در عرصه خوراکی هستیم. از شش برند اسنک بزرگ آمریکا که به سرعت در حال رشدند، سه برند متعلق به ماست. محصولات بدون شکر رژیمی حالا ۱۰ درصد پرتفوی ما را تشکیل میدهند که در سال ۲۰۱۶ این رقم یک درصد بود. هم کسبوکار شکلات و شیرینی - شامل گزینه‌های رژیمی - و هم کسبوکار اسنک‌‌های نمکی هر سال رشد دو‌رقمی دارند. همه اینها با تعیین یک چشم‌‌انداز جسورانه، توسعه یک فرهنگ چابک و ریسک‌‌پذیر با کمک افراد تاثیرگذار کلیدی، تقویت کسب‌‌وکارهای هسته‌‌ای و بین‌المللی و ورود به دسته‌بندی‌‌های جدید و محبوب، انجام شده است.
از چیزی که امروز تولید می‌کنیم هیجان‌‌‌زده‌‌ایم و حتی درباره مسوولیت‌های پیش رویمان در قبال مشتریان، شرکای خرده‌‌فروشی و کل مردم، هیجان بیشتری داریم.
