۴- چالش پیش‌‌بینی‌‌پذیری

رهبری سازمانی مجازی، نیازمند برقراری ارتباط مداوم با اعضای تیم است. شنیدن حرف‌‌های رئیس کمک می‌کند حال و آینده پیش‌‌بینی‌‌پذیرتری داشته باشیم. این پیش‌‌بینی‌‌پذیری به کارهای روزانه ما شکل می‌دهد. وقتی ارتباط به صورت فردی برقرار نشود، استفاده از ابزارهای دیجیتال مختلف برای ایجاد یک حضور مجازی، حیاتی است. افزایش ارتباط واضح و مستقیم از طرف رهبر تیم، می‌تواند اثرات مثبت دورکاری را برجسته و اثرات منفی آن را جبران کند. همان‌طور که در بخش‌های اولیه عنوان شد، رهبران تیم‌‌های دورکاری، در میزان انزوایی که کارکنان دورکار ممکن است در خانه حس کنند یا نکنند، نقش مهمی دارند. تعیین اهداف واضح و ارائه بازخورد مرتبط، همواره از ویژگی‌‌های رهبری تیمی خوب است. این اصول اولیه مدیریتی، برای تیم‌‌هایی که کنار هم کار می‌کنند هم مطرح هستند، اما وقتی اعضای تیم هم را نمی‌‌بینند و بنابراین از جریانات طبیعی ارتباطاتی که در دفتر کار رخ می‌دهد دورند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

در واقع، تحقیقات تایید می‌کند که وقتی رهبران سازمانی ارتباطات را در رابطه با مسوولیت‌ها، انتظارات، اهداف و مهلت‌‌های زمانی افزایش می‌دهند، کارکنان حس وفاداری بیشتری به شرکت خود دارند، از کارشان راضی‌‌ترند و عملکرد بهتری دارند. همچنین اعضای تیم، به رهبرانی که گروه‌های اجتماعی آنلاین را مدیریت می‌کنند و درباره عملکرد کاری، حقوق و پیشرفت شغلی آنها دائما اظهارنظر می‌کنند،  به خوبی واکنش نشان می‌دهند.

۵- چالش بازخورد عملکرد

رهبران باید به صورت روتین به تیم‌‌های دورکار بازخورد دهند تا هم مطمئن شوند که نتایج مثبتی می‌گیرند و هم در بازبینی عملکرد فردی و ارتقای افراد دخیل باشند. سوالی که همیشه در ذهن اعضای تیم‌‌های مجازی وجود دارد، این است که در مقایسه با کارکنان حضوری که به صورت فیزیکی رئیسشان را می‌‌بینند و حرف‌‌هایش را از طریق ارتباط فردی و جمله‌های غیررسمی مثل «خسته نباشید» یا «باید بیشتر روی آن کار کنی» می‌‌شنوند، چقدر متفاوت با آنها رفتار می‌شود. محققانی که می‌خواستند پاسخ این سوال را بدانند، از گروهی از سرپرستان تیم‌‌ها که هم مسوولیت کارکنان حضوری و هم دورکارها را بر عهده داشتند، و همچنین زیردستان مستقیم آنها، نظرسنجی کردند.

با اینکه این محققان، مثل خود کارکنان، این پیش‌‌فرض را داشتند که تیم‌‌های دورکار در ارزیابی‌‌ها ضعیف‌‌تر خواهند بود و در مقایسه با همکاران حضوری خود عملکرد بدتری از آنها گزارش می‌شود، اما واقعیت این بود که دورکاری، نه بر روابط کاری و نه بر ابعاد مسوولیت‌های کاری افراد، اثری منفی نگذاشته بود. همچنین چشم‌‌انداز پیشرفت شغلی هر فرد، بر اساس پاسخی که سرپرست او به سوال «شانس پیشرفت نیروی کار خود را چطور ارزیابی می‌کنید» می‌‌داد، سنجیده می‌شد. ارزیابی‌‌های سرپرست‌‌ها از چشم‌‌اندازهای کاری کارکنان دورکار، فرق چندانی با آنهایی که دورکاری نمی‌کردند، نداشت. خلاصه، از دل نرفته بود، هر آن‌که از دیده رفته بود!

۶- چالش تعهد

یکی از مهم‌ترین «ابزارهای» هدایت مجازی، برخورداری از یک فرآیند تاثیرگذار است که به شما امکان دهد وقتی اعضای تیم را به صورت فیزیکی کنار خود ندارید، همواره به آنها تعهد داشته باشید. منظور از فرآیند در اینجا رفتارها و تعاملاتی است که در طول زمان انجام می‌دهید، حتی اگر جزئی به نظر برسند. اگر نتوانید نظر افراد حاضر در اتاق را بدانید یا در ساختمان گشت بزنید و با کارکنان خوش و بش کنید، باید لحظاتی برای خود‌آگاهی و دگر‌آگاهی ایجاد کنید و دیدگاه‌های افراد را درباره پیشرفت گروه و شرکت، جویا شوید. تشویق کارکنان دورکار به بیان نظراتشان، برای برانگیختن تعهد آنها به موفقیت تیمشان، مهم است. رهبر یک تیم، برای درست کردن شرایطی که کارکنان در آن بتوانند ظرفیت و قدرت خود را درک کنند، باید به جنبه‌های سنتی و حضوری فرآیندهای تیمی توجه کند و همچنین فرآیندهایی را ابداع کند که در هدایت مجازی تیم منحصر به فرد هستند. به همین منظور، اجرایی کردن سه فعالیت متداول مهم به رهبران این تیم‌‌ها پیشنهاد می‌شود:

  سازماندهی زمان سازمان‌‌دهی‌نشده برای تعاملات غیررسمی. رهبران تیم باید برای تعاملات غیررسمی، زمان‌هایی که از قبل برنامه‌‌ریزی نشده، در نظر بگیرند. ایجاد یک جو آرام و غیررسمی در فرمت دورکاری، به اندازه‌‌ای که تلاش می‌شود بین اعضای تیم‌‌های حضوری نزدیکی و صمیمیت ایجاد شود، به اراده نیاز دارد. دلیلش هم مزایای مسلم تعاملات غیررسمی و صحبت درباره مسائلی است که خارج از محیط کار رسمی اتفاق می‌‌افتد؛ مسائلی مثل آب‌‌وهوا، خانواده‌ها، ورزش، معرفی یک رستوران جدید، یا یک برنامه تلویزیونی.

  تاکید بر تفاوت‌‌های فردی. تا وقتی رهبر تیم، به صورت عملی افراد را به بیان دیدگاه‌های متفاوت تشویق نکند، آنها در بیان نظراتشان دچار تردید هستند.

  ایجاد تعارض‌‌های مفید. تحریک به تعارض‌‌های مولد درباره ایده‌ها، وظایف و فرآیندها، کار گروهی را تقویت می‌کند و برای ایجاد شرایطی که افراد بتوانند ظرفیت و قدرت خود را تشخیص دهند، مهم است. در محیط‌‌های دورکار که این تعارض‌‌ها کمتر اتفاق می‌‌افتد، رهبران تیم و اعضا باید آنقدر از نظر روانی احساس امنیت داشته باشند تا تعارض‌‌ها را بیرون آورده و با آنها همچون فرصت‌‌هایی برای یادگیری برخورد کنند.  هدایت تیم‌‌های مجازی، اگرچه چندبعدی است و چالش‌‌های منحصر به فردی دارد، اما می‌تواند رضایت‌‌بخش باشد. بیشتر زمان شما صرف یاد گرفتن تغییر کاربرد ابزارهایی که در تعاملات فیزیکی و ارتباطات غیررسمی استفاده می‌کردید، به معادل‌های مجازی یا استفاده از ابزارهای کاملا جدید، می‌شود. خیلی از قوانینی که برای هدایت تیم‌‌های حضوری استفاده می‌شوند، هنوز هم کاربرد دارند، اما برای تیم‌‌های دورکار، اگر می‌خواهید نتایج یکسانی بگیرید، باید در تلاش‌‌های خود متفکرتر و هوشیارتر باشید. شناخت روش‌های مختلفی که زیرگروه‌ها و گسست‌‌ها می‌توانند در تیم‌‌های پراکنده ایجاد کنند، کلید کار است. برقراری ارتباط مداوم و پایدار با اعضای تیمی که جلوی چشم شما نیستند هم به همان اندازه مهم است. به محض اینکه با ریسک‌‌های ذاتی دورکاری هماهنگ شدید و اقدامات متقابل لازم را انجام دادید، از کار کردن با یک گروه دورکار وفادار که هماهنگ با ظرفیت‌‌های منحصر به فرد هر یک از اعضا عمل می‌کند، لذت خواهید برد. در این صورت، شما و تیم‌‌تان در مدیریت کردن هر موقعیت جدیدی که پیش می‌‌آید، احساس قدرت خواهید کرد.