آمادگی؛ لازمه مقابله با بحران‏‌های آینده

جیمز و ووتن همه این فعالیت‌‌ها را در حالی انجام دادند که خود در حال گذار به شغل‌‌های جدیدشان بودند، آن هم در اوج همه‌‌گیری کرونا. جیمز نخستین زن و فرد رنگین‌‌پوستی است که به رهبری مدرسه وارتون رسیده. ووتن نیز نخستین رئیس سیاه‌‌پوست دانشگاه سیمونز است. جیمز می‌گوید: «ما داشتیم مطالب کتابمان را زندگی می‌کردیم.»

طی سال‌های اخیر، به سازمان‌ها توصیه شده که علاوه بر سودآوری، بر امور اجتماعی و زیست‌‌محیطی نیز تمرکز کنند و برای سنجش موفقیت خود، سه‌‌گانه «سود، مردم، سیاره» را معیار قرار دهند. اما جیمز و ووتن، یک مورد دیگر را نیز به این موارد اضافه می‌کنند: «آمادگی». آنها اخیرا ‌میهمان مجله تایم بوده و درباره اهمیت آمادگی در مدیریت بحران صحبت کرده‌‌اند.

همچنین از نقش جوامع بزرگی مثل جنبش سیاهان، که متشکل از طیف وسیع و متنوعی از ذی‌نفعان هستند پرده برداشته‌‌اند؛ «ابر‌جوامعی» که فراتر از مرزهای سازمان‌ها، صنایع و جوامع هستند. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم.

تایم: فکر می‌کنید چرا رهبران سازمان‌ها برای پاندمی و سایر بحران‌‌های پیش از آن آماده نبودند؟

جیمز: ما در کل دوست نداریم درباره اخبار بد، مخصوصا پاندمی‌‌ای با این ابعاد، فکر کنیم یا پیش‌‌بینی‌‌‌‌اش کنیم.

طی ۲۰ سال اخیر، شاهد ورژن‌‌های کوچک‌تری از این بحران‌‌ها بوده‌‌ایم که توانسته‌‌ایم مدیریتشان کنیم. اما تاثیراتشان بر کشورها و مخصوصا جهان، به هیچ‌وجه به اندازه کرونا نبوده.

پس به نظرم ممکن است به راحتی فراموش کنیم که بحرانی در این حد فاجعه‌‌بار ممکن است اتفاق بیفتد. چون مغز ما دوست ندارد به اخبار منفی فکر کند، معمولا برای اتفاقات بد آماده نیستیم.

ووتن: علاوه بر این، رهبران سازمانی معمولا آموزش نمی‌‌بینند. مردم می‌‌روند و حسابداری و طراحی استراتژی و امور مالی و بازاریابی را آموزش می‌‌بینند. اما وقتی از رهبران سازمان درباره دوران دانشگاهشان یا آموزش‌های رسمی و ضمن خدمت سوال می‌کنیم، می‌گویند که این آموزش‌ها به مهارت‌های لازم برای رهبری در بحران، نمی‌‌پردازند. خودشان نیز به ندرت به این موضوع فکر می‌کنند.

بعضی‌‌ها ممکن است بگویند اگر به‌عنوان یک رهبر سازمان، دائما به بحران‌‌های احتمالی آینده فکر کنی، نمی‌توانی به امور روزمره کسب‌‌وکارت بپردازی. رهبران چطور باید بین این دو اولویت بالانس برقرار کنند؟

جیمز: اگر راستش را بخواهید، باید هر دو را با هم پیش ببریم. یک رهبر سازمانی موثر، دائما به این فکر می‌کند که برای تحقق اهداف استراتژیک، چه باید کرد و در عین حال در نظر دارد که ما به ندرت، به تمام اهدافی که تعیین کرده‌‌ایم، تمام و کمال دست می‌‌یابیم. اتفاقات در کمین هستند و یک رهبر سازمانی خوب، می‌‌داند نقاط آسیب‌‌پذیری سازمان و تهدیدهای بیرونی که مانع از دستیابی به اهداف در زمان مورد نظرش می‌شوند، چیستند. ما آماده نیستیم چون به این چیزها فکر نمی‌کنیم. به ما یاد نداده‌‌اند که به اینها فکر کنیم. رهبران سازمانی خوب می‌‌دانند که موثر بودن یعنی هم پرداختن به رهبری استراتژیک و هم آمادگی در برابر بحران‌‌ها.

شما در کتابتان درباره بحران‌‌های «ناگهانی» و «زیر خاکستر» صحبت کرده‌‌اید. واکنش رهبران سازمانی نسبت به این دو چه فرقی باید داشته باشد؟

ووتن: بحران‌‌های زیر خاکستر، بحران‌‌هایی هستند که برای آماده شدن برای آنها، وقت دارید. باید دائما فضا را بررسی کنید و به دنبال نشانه‌ها و سیگنال‌‌ها باشید. و همزمان از خود بپرسید «چه اتفاقاتی محتمل است؟» حتی درباره پاندمی.

وقتی دیدید این بیماری در حال شیوع در کشورهای دیگر است، باید از خود می‌‌پرسیدید «اگر بیماری به کشور ما برسد چه اتفاقی خواهد افتاد؟» بحران‌‌های زیر خاکستر، تدریجی هستند. اما بحران‌‌های ناگهانی، بحران‌‌هایی هستند که نمی‌‌دانید قرار است رخ دهند. ناغافل اتفاق می‌‌افتند. ولی اگر مهارت‌‌های مناسب را داشته باشید و این سوالات را از خود بپرسید، شاید ندانید بحرانی در راه است، اما حداقل مهارت‌‌هایی برای برانگیختن و آماده‌‌سازی تیم رهبری در اختیار خواهید داشت. منظورم این سوالات است، «چطور درباره بحران صحبت کنیم؟ چطور اعتمادسازی کنیم؟ چه ابتکاراتی می‌توانیم انجام دهیم؟ چطور همه افراد ذی‌نفع را بسیج کنیم؟»

جیمز: این را اضافه کنم که ما معمولا به بحران‌‌های خارجی و ناگهانی فکر می‌کنیم. اغلب سازمان‌ها برنامه‌هایی برای مدیریت بحران‌‌هایی مثل توفان دارند. ما معمولا برای بحران‌‌هایی برنامه داریم که احتمال وقوعشان خیلی کم است، اما ناگهانی‌‌اند. آنچه برایش برنامه نداریم، اتفاقات زیر خاکستر است که معمولا درون سازمان رخ می‌دهند؛ مثل پیامد یک تصمیم‌گیری بد، رفتارهای ناکارآمد یا فرهنگ ضعیف. چیزهایی که به صورت خزنده در جریانند و تا زمانی که فوران نکرده‌‌اند، کسی متوجهشان نیست.

غفلت از این مسائل می‌تواند تاثیرات مالی جدی به‌همراه داشته باشد. تاثیر و اهمیت آمادگی، بر سود و زیان یک شرکت چقدر است؟

ووتن: بحران‌‌ها هزینه دارند؛ همان هزینه‌‌ای که به خاطر توقف کسب‌‌وکارمان از دست می‌‌دهیم، مثل پولی که به واسطه بحران وجهه یا شکایت حقوقی از دست می‌‌دهیم.

هرچه به عنوان یک رهبر، آماده‌‌تر باشید، می‌توانید از بحران و در نتیجه، از هزینه جلوگیری کنید. می‌توانید وجهه خود را حفظ کنید و از ادامه عملیات اطمینان حاصل کنید.

از تجربیاتتان در زمینه رهبری سازمانی چه درس‌‌هایی گرفتید؟

جیمز: من و لین چند سال پیش کتابی نوشتیم به نام «مدیریت تحت فشار». وقتی درباره‌‌اش با همسایه‌هایم صحبت کردم، گفتند «راجع به فرزندداری است؟» جواب عجیبی بود. اما وقتی دقت می‌‌کنی، می‌بینی که کار والدین، بسیار شبیه به رهبری در بحران است. ما والدین، دائما در حال بررسی هستیم تا ببینیم کودکانمان چه مشکلی دارند. دائما سعی داریم آنها را برای مرحله بعدی زندگی‌شان آماده کنیم. وقتی اتفاق بدی برایشان می‌‌افتد، دائم در تلاشیم تا آتش را خاموش کنیم. پس می‌توان گفت که والدین به‌طور ذاتی، عادت دارند به مسائلی که بد پیش می‌‌روند، فکر کنند. اما این را در محیط کار اعمال نمی‌کنیم. منظورم این نیست که کارمندها مثل بچه‌ها هستند، اما ما به عنوان رهبر یک سازمان، همان‌قدر مسوولیت داریم (که والدین دارند) و بخشی از آمادگی، این است که بدانیم حواسمان به چه چیزهایی باید باشد.

ووتن: من خودم همیشه فضا را ارزیابی می‌کنم و سعی می‌کنم از آنچه قرار است اتفاق بیفتد یا بحران بعدی، سر دربیاورم. من مدیر یک دانشگاه کوچک هستم. اخیرا صحبت از پدیده‌‌ای به نام صخره جمعیتی پیش آمده. دانش‌‌آموزان کمتری به دانشگاه خواهند رفت. پس از خودم می‌‌پرسم: «به چه نوآوری‌‌هایی باید دست بزنم؟ چطور باید مدل کسب‌‌وکار دانشگاه را مورد بازبینی قرار دهم؟» بحران می‌تواند فرصتی باشد که تو را تشویق به انجام یک کار متفاوت کند. مثال‌‌های زیادی هست از سازمان‌هایی که مواجهه آنها با بحران، فرصتی شده تا خود را بازآفرینی کنند. پس دائما به فرصت‌‌ها نیز فکر می‌کنم.

مهم‌ترین درس‌‌های پاندمی برای کسب‌‌وکارها چیستند؟

ووتن: اولا، توانایی چابک بودن. سابقا هرگز ندیده بودیم که صنایع و جوامع و کسب‌‌وکارها خود را با این سرعت بازآفرینی کنند. در حوزه خدمات درمانی یا پزشکی از راه دور یا دانشگاه‌ها. سوال اینجاست که چطور کارها را سریع‌‌تر انجام دهیم؟ درس دوم، تاثیر ارتباطات موثر است. در شرایط بحرانی، رهبران سه چیز را باید انجام دهند: ارتباط، ارتباط و ارتباط. این مهم است چون باید اعتمادسازی کنی و همزمان با کارمندها همدلی کنی.

جیمز: یکی دیگر از درس‌‌های مهم این است که ما معمولا هنگام مواجهه با تهدید، عقب‌‌نشینی می‌کنیم و نحوه دستیابی و منابع اطلاعات خود را محدود می‌کنیم. و چون بحران، چیزی است که قبلا تجربه‌‌اش نکرده‌‌ایم، تجربه گذشته‌‌مان نمی‌تواند اطلاعاتی درباره چگونگی واکنش به آن را به ما بدهد. در آن شرایط، نیاز به خلاقیت داریم، نیاز به جست‌وجوی اطلاعات و ایده‌ها و نظرات جدید که به حل مشکلات کمک کنند. این خلاف غریزه ماست. اما رهبران سازمانی موثر می‌‌دانند که باید منابع اطلاعات خود را گسترش دهند.

رهبران سازمانی پیش از مواجهه با بحران بعدی و مدیریت آن، چه چیزهایی را باید در نظر بگیرند؟

جیمز: ابتدا درس‌‌هایی که از پاندمی گرفتند یا تجربیاتشان از آن دوران را درک کنند و صادقانه از خود بپرسند «کدام واکنش‌‌هایمان خوب بودند؟ کدام‌ها خوب نبودند؟ چه ساختارها، سیاست‌ها و فرآیندهایی باید اعمال کنیم که به تخفیف بحران کمک کنند؟»

ووتن: ما در کتابمان درباره «ابر‌جوامع» صحبت کردیم. نگاه به اقدامات درون‌‌سازمانی و نقاط ضعف خودتان کافی نیست. باید علاوه بر آن از خود بپرسید «باید با چه افرادی مشارکت کنم؟ چطور شبکه ارتباطی‌‌ام را گسترش دهم تا به یک سازمان بهتر تبدیل شوم؟» ابر‌جامعه‌ها می‌گویند رفع مشکلات بزرگ، نیازمند همکاری سه بخش است: دولت، نهادهای غیرانتفاعی و شرکت‌‌ها. ما این را در پاندمی مشاهده کردیم. چه کسانی بحران کرونا را به خوبی مدیریت کردند؟ چه درس‌‌هایی می‌توان از آنها گرفت؟

رهبران سازمانی برای مدیریت یک بحران به چه مهارت‌‌های کلیدی‌‌ای نیاز دارند؟

جیمز: معمولا رهبرانی که مدیریت بحران موثر را بلدند، سیگنال‌‌ها را شناسایی می‌کنند تا ببینند نقاط آسیب‌‌پذیری کجاست و مراقب چه چیزهایی باید باشند. فاز بعدی، برنامه‌‌ریزی و جلوگیری از بحران است. اما اگر بحران رخ داد، باید به فکر کنترل خسارات یا محدودسازی تاثیرات بود. گام چهارم، احیای کسب‌‌وکار است. و در آخر، فاز یادگیری.

طی هر کدام از این فازها، من و لین یکسری ویژگی‌‌های رهبری سازمانی را شناسایی کردیم که لازم و ضروری‌‌اند. مثلا در فاز شناسایی سیگنال‌‌ها، مهارت درک محیط و شرایط بسیار مهم است. چطور از تمام اطلاعاتی که به دستم می‌‌رسد سر دربیاورم؟ چطور آنها را کنار هم قرار دهم تا بتوانم به کل سازمان، ارائه‌شان کنم؟

ووتن: گاهی هنگام عبور از بحران و بازآفرینی خود و سازگاری با جهان، باید به این فکر کنی که قرار است چه ریسک‌‌هایی را بپذیری. باید معایب و مزایای آن را ارزیابی کنی. یکی از وظایف رهبران سازمان‌ها در شرایط بحرانی، حصول اطمینان از برگشت‌‌پذیری است. بله، درست است که دچار وحشت خواهید شد و احتمالا فلج خواهید شد اما یک روزی بالاخره باید به حالت قبل برگردید. این همان برگشت‌‌پذیری است. چه سرمایه‌‌گذاری‌‌هایی باید انجام دهم؟ چه تیم، منابع مالی و زیرساخت‌‌هایی نیاز دارم تا در فاز ریکاوری، برگشت‌‌پذیر باشم؟

علاوه‌بر این، در شرایطی مثل پاندمی، باید سریع تصمیم بگیرید؟

ووتن: بله. و به این منظور باید داده‌هایی در دست داشته باشید. به‌‌علاوه، باید اخلاق‌‌مدار باشید. تمام افراد ذی‌نفع در تصمیم ریسکی شما دخیل خواهند بود. برای حصول اطمینان از سلامت آنها در شرایط بحرانی، چه خواهید کرد؟

جیمز: باید تاکید کنم که همه افراد ذی‌نفع، یکسان نیستند. بعضی‌‌ها همه اقدامات شما را حمایت می‌کنند. بعضی‌‌ها دچار تردیدند و بعضی دیگر به شکلی بالقوه مخالفتان هستند. باید بدانید در شرایط بحرانی به کدام گروه بیشتر توجه کنید. افرادی که ضد شما هستند، در شبکه‌های اجتماعی علیه شما بیش از پیش فعال خواهند بود. هر کاری هم کنید، بعید است از شما حمایت کنند چون اساسا با کار شما مشکل دارند. باید توجه و تمرکزتان را روی افراد مردد بگذارید که به گروه مخالفان گرایش پیدا نکنند. حتی می‌توانید طوری روی آنها نفوذ کنید که حامی شما شوند. فکر می‌کنم رهبران سازمانی، معمولا از این نکته غافلند.