درسهای رهبری سازمانی از زبان یک پیشکسوت راگبی
پیوند موثر فرهنگ با استراتژی سازمانی
مکنزی: وقتی به زمانی که در تیم سیاه‌‌‌پوشان بودید فکر می‌‌‌کنید، کدام جنبه‌‌‌های آن تجربه را با خودتان به دوران حرفهای پس از راگبی بردید؟
آزبورن: ابتدا باید کمی از پیشینه فرهنگی‌‌‌ام برایتان بگویم. در جهان‌‌‌بینی مائوری، اصلی داریم به نام «واکاپاپا: whakapapa» که شبیه به میراث است. چیزی است که مردم را هم از نظر جسمی و هم روحی، به اصل خود و همچنین به حال و آینده متصل می‌کند. توضیح این مفهوم در انگلیسی سخت است اما واکاپاپاست که به پیراهن‌‌‌های تیم سیاه‌‌‌پوشان، جان می‌‌‌بخشد. اولین باری که پیراهن را می‌‌‌پوشی تجسم کن. به رختکن بزرگ‌ترین استادیوم کشورت می‌‌‌روی. پیراهنت آنجاست و شماره‌‌‌ات روی آن درج شده. به تمام افتخارآفرینی‌‌‌هایی که افرادی که قبل از تو آن را به تن کرده‌‌‌اند، فکر می‌‌‌کنی. به کسانی که برایت حکم قهرمان را دارند. واکاپاپا تو را به آن متصل می‌کند. یک اصل دیگر هم هست به نام«کایتیاکیتانگا(Kaitakitanga)»که به معنای مراقبت کردن یا هوای کسی را داشتن است اما عمیق‌‌‌تر است. این یعنی مراقبت از ارزش معنوی پیراهن، چون شما فقط در نقش نگهدار موقت آن هستی. دلبستگی معنوی نسبت به پیراهن، یک هدف قدرتمند ایجاد می‌کند. این در بستر کسب و کار نیز صدق می‌کند. تمام کسب و کارهایی که می‌‌‌شناسم در تلاشند تا به افرادشان، یک حس عمیق هدفمندی دهند چون قانع‌‌‌کننده‌‌‌ترین راه برای جلب مشارکت کارکنان همین است.
سازمان‌ها چطور می‌توانند به شکلی موثر، هدف را به فرهنگ و استراتژی و نتایج خود گره بزنند؟
داشتن یک هدف معنادار عالی است اما اگر فرهنگی ایجاد نکنی که به هدف جان ببخشد، انگار هیچ چیز نداری. فرهنگ است که اجرای استراتژی را ممکن می‌‌‌سازد. ما فرهنگ‌‌‌های متعددی در نیوزلند داریم، مثل مائوری و پاسیفیکا و فرهنگ‌‌‌های اروپایی مختلفی که به اینجا کوچ کرده‌‌‌اند. در تیم راگبی، ما جلساتی برگزار می‌‌‌کنیم تا انگیزه‌‌‌های فرهنگی‌‌‌ای که برای اعضای تیم مهمند، بشناسیم. کسب و کارها هم باید چنین کنند. آدم‌‌‌ها باید بفهمند «که هستند و به چه چیزهایی پایبندند» فقط در این صورت است که می‌توانیم گفت‌وگوهایی در رابطه با فرهنگ سازمانی مورد نیاز برای اجرای استراتژی، برقرار کنیم. تیم راگبی یک اصل دیگر هم دارد: «آدم‌‌‌های بهتر، بازیکن‌‌‌های بهتری می‌‌‌شوند.» بازیکنان راگبی معمولا جوانانی هستند که در حال رشد و یادگیری‌‌‌اند. اگر در این سفر، راهنمایی‌‌‌شان کنیم، می‌توانیم از آنها بازیکنان بهتری بسازیم. این اصل هم در حوزه کسب و کار کاربرد دارد. برای ایجاد یک فرهنگ، باید استراتژی را اجرا کنی و روی افراد سرمایه‌گذاری کنی چون هرچه قابلیت‌‌‌های بیشتری در آنها ایجاد کنی، تبدیل به انسان‌‌‌های بهتری می‌‌‌شوند و بهتر می‌توانند استراتژی‌‌‌ات را اجرا کنند.
بسیاری از سازمان‌ها در تلاشند تا با افرادشان بهتر ارتباط بگیرند. می‌‌‌دانم که در راگبی هم چالش‌های مشابهی جریان دارد. آیا شما توانستید این چالش‌ها را رفع کنید؟
منشأ راگبی در نیوزلند به سال ۱۸۷۰ برمی‌‌‌گردد. آن روزها اقتصاد ما کاملا روستایی بود. مهاجران مجبور بودند در جامعه خود، برای خودشان شبکه‌‌‌های حمایتی دست و پا کنند و کلوپ‌‌‌های راگبی کمک کردند جوامع دور هم جمع شوند. امروز ما حدود ۵۰۰ کلوپ راگبی در اقصی نقاط نیوزلند داریم اما ساختار خانواده‌‌‌ها و جوامع و نحوه تعامل ما با هم تغییر کرده. ما هم مثل سازمان‌ها برای به‌‌‌روز شدن، با سختی‌‌‌هایی مواجهیم. استادیوم‌‌‌ها فقط در صورتی کاملا پر می‌‌‌شوند که تیم سیاه‌‌‌پوشان بازی داشته باشد. ما آنقدر به اساس و ارتباطمان با جوامع مطمئن بودیم که فراموش کردیم جوامع به سرعت در حال تغییرند. کاری که راگبی نیوزلند باید بکند این است که دوباره با جوامع ارتباط برقرار کند. به همین علت به دنبال برقراری ارتباط دیجیتال با نسل جدید هستیم. از خودمان می‌‌‌پرسیم دوست دارند چطور با ما ارتباط برقرار کنند؟ کسب و کارها در سراسر جهان نیز این روزها در حال بازبینی نحوه ارتباط و خدمت‌‌‌رسانی به صاحبان سهام و مشتریان هستند.
توصیه شما به سازمان‌هایی که با چالش‌های ارتباطی مواجهند چیست؟
یکی از توصیه‌‌‌هایم این است که مکانیزم‌‌‌هایی ایجاد کنید که به شما امکان گوش دادن بدهد. حرفهای مردم را گوش کنید و بشنوید. این دو با هم فرق دارند. گاهی وقتی به حرف کسی گوش می‌‌‌کنی در واقع داری آن بخش‌‌‌هایی که با تفکر خودت همخوانی دارد را انتخاب می‌‌‌کنی. اما آدم‌‌‌ها گاهی از واژه‌‌‌هایی استفاده می‌کنند که منظورشان نیست. وقتی یک نفر می‌‌‌گوید «نمی‌‌‌دانم چه بگویم»، منظورش این نیست که درکتان نمی‌‌‌کند بلکه حرف شما را قبول ندارد ولی نمی‌‌‌خواهد بحث کند. پس باید به عمق حرف‌‌‌ها دقت کنیم. یک شنونده خوب بودن، نیازمند اعتمادسازی با طرف مقابل است. اگر او بداند که گفتن حرف دلش، خطری ندارد، حرفش را خواهد زد. گفت‌وگوی رو در رو، شفافیت و حقیقی بودن هستند که اعتماد ایجاد می‌کنند. اگر نقش بازی کنید، مخاطب شما متوجه خواهد شد. یکی از قدرتمندترین چیزهایی که در تیم راگبی داریم، واقعی بودن است. در آنجا ما آماده می‌‌‌شویم که با سختی‌‌‌های مواجه شویم و آن موقع است که بینش‌‌‌های جدید، پدیدار می‌‌‌شوند. اگر کسب و کارها پذیرای ایده‌‌‌های جدید باشند و به کارکنان، فضایی امن برای کشف آنها را بدهند، اعتماد شکل می‌گیرد و هر ایده جدیدی به شکلی مثبت، کشف و بررسی خواهد شد.
چطور فرهنگی را ترویج می‌‌‌کنید که پذیرای تنوع و سهیم‌‌‌سازی تفکرات مختلف باشد؟
ما در نیوزلند خوش‌‌‌شانس هستیم که یک جامعه متنوع و فراگیر داریم. ما یاد گرفته‌‌‌ایم که تنوع، به ما امکان می‌دهد که به مسائل به شکلی متفاوت فکر کنیم. «تنوع، در اصل تنوع در تفکر است»؛ یعنی رقابت ایده‌‌‌هایی که در دنیای مدرن کسب و کار حائز اهمیتند. هر سازمانی متشکل از فرهنگ‌‌‌های مختلف است، پس برای ایجاد یک فرهنگ مشترک باید همه افراد را سهیم و دیدگاه‌های فرهنگی شان را درک کنید. باید پایبندی‌‌‌ها و ارزش‌‌‌های افراد را درک کنید. فقط در این صورت می‌توانید فرهنگ سازمانی‌‌‌ای بسازید که در آن، استراتژی به خوبی اجرا شود.
رقابت ایده‌‌‌ها گاهی به جدال می‌‌‌انجامد. چطور مانع از تبدیل گفت‌وگوها به جدال خصمانه می‌‌‌شوید؟
تیم سیاه‌‌‌پوشان به خوبی توانسته از رقابت ایده‌‌‌ها در زمین بازی به عنوان یک مزیت استفاده کند. ما اولین تیمی بودیم که هنگام تغییر یک قانون یا بازی، یک فرآیند فراگیر را ابداع کردیم که به همه افراد اجازه می‌دهد ایده‌‌‌هایشان را مطرح کنند. در هر کسب و کاری، ایده‌‌‌هایی هستند که مانند چشمه روانند و به رودخانه می‌‌‌ریزند. چالش این است که ایده را از آب، اصطلاحا بقاپی و آنهایی که می‌توانند پولساز باشند را تغذیه کنی. این به همان مهارت گوش دادن بستگی دارد. من هیچ‌وقت به ایده‌‌‌ها «نه» نمی‌‌‌گویم. همیشه می‌‌‌گویم «می‌توانیم انجامش دهیم اگر...»
شما وقتی راگبی بازی می‌کردید، مجبور بودید تصمیم‌‌‌های فوری بگیرید با وجودی که اطمینان چندانی از نتیجه نداشتید. این تجربه چه چیزهایی به شما درباره حل مشکل در شرایط نامطمئن یاد داد؟
در زمین بازی، لحظات تصمیم‌گیری کلیدی‌‌‌ای وجود دارند. مثلا وقتی داور پنالتی می‌گیرد. آیا با هدف گل زدن شوت کنم و سه امتیاز بگیرم یا طوری شوت کنم که پنج امتیاز بیشتر بگیرم؟ این تصمیمات همه به مرحله بازی، امتیاز و میزان خستگی بازیکنان در مقایسه با تیم حریف بستگی دارد. وقتی تصمیمی در زمین بازی رخ می‌دهد، این سوال غریزی در ذهن رهبران ایجاد می‌شود که مجبورند در برابرش مقاومت کنند: «ما برای چه چیزی تلاش می‌‌‌کنیم؟» اینجاست که رهبران تیم، درست مثل رهبران کسب و کار باید از احساسات لحظه‌‌‌ای اجتناب کنند و تصمیمات منطقی بگیرند، نه فقط برای زمان حال بلکه برای آینده. این لحظات نیازمند شفافیتند و رهبران به هدف و ارزش‌‌‌های خود رجوع خواهند کرد و تصمیم خواهند گرفت: «برای آن که در آینده به فلان نقطه برسیم چه کاری باید انجام دهیم؟»
هم در راگبی و هم در حوزه کسب و کار، تصمیمات کوتاه و استراتژیک وجود دارند. چطور تنش میان این دو را مدیریت می‌‌‌کنید؟
در بازی راگبی وقتی باید تصمیم مهمی اتخاذ شود، رهبران با هم گفت‌وگو می‌کنند. در کسبوکار نیز باید همین اتفاق بیفتد. تصمیم نباید وظیفه یک نفر باشد بلکه افکار متنوع باید شرایط را آنالیز و تصویر بزرگ‌تر را مجسم کنند، از جمله قابلیت‌‌‌های سازمان و نیازهای افراد ذی‌نفع. در زمین بازی، گاهی اتفاقات آنقدر سریع می‌‌‌افتاد که مجبور بودم به احساسم اتکا کنم. وقتی وارد حالت خستگی می‌‌‌شوی، نمی‌توانی شفاف فکر کنی و انتظار داشته باشی که به جواب منطقی برسی. به همین علت توصیه می‌‌‌کنم که قبل از تصمیم‌گیری‌‌‌های حیاتی، کلی استراحت کنید.
یکی از چالش‌های سازمان‌ها مسوولیت‌‌‌های اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی و حاکمیتی شرکت‌هاست (ESG) که افراد ذی‌نفع و صاحبان سهام، هر کدام نظرات متفاوتی درباره اقدامات کوتاه و بلندمدت در این راستا دارند. سهیم‌‌‌سازی و تنوع نیروی کار چه کمکی می‌کند؟
برای فرهنگ مائوری، مسوولیت‌‌‌های اجتماعی یا زیست‌‌‌محیطی یک مفهوم جدید نیست. هزاران سال است که ما برای هوا، آب و زمین ارزش قائلیم و معتقدیم که افراد و محیط‌زیست باید مراقب یکدیگر باشند. اصل کایتیاکیتانگا در مورد نحوه تفکر ما درباره محیط‌زیست نیز کاربرد دارد: مائوری به زمین تعلق دارد، ولاغیر. در فرهنگ اروپا می‌‌‌گویند «ما مالک زمین هستیم» اما جهان‌‌‌بینی مائوری می‌‌‌گوید «شما مالک زمین نیستید. فقط برای مدت کوتاهی اینجا هستید. شما به زمین تعلق دارید.» نیوزلند در حال اعمال این جهان‌‌‌بینی است. این سه مقوله مهمند چون نمی‌توانی به امور اجتماعی و زیست محیطی اهمیت دهی بدون آنکه از مسوولیت‌‌‌های حاکمیتی و نظارتی درکی داشته باشی. در حوزه کسب و کار، ESG یک ایده مدرن تلقی می‌شود در حالی که ما سالیان سال است که این مسوولیت را داشته‌‌‌ایم و حالا تازه به اهمیت آن پی برده‌‌‌ایم.
چه افراد سرشناسی هم از نظر فردی و هم حرفهای، الهام‌‌‌بخش شما بوده‌‌‌اند؟
من خیلی خوش‌‌‌شانس بودم که با نلسون ماندلا دیدار کردم. او یکی از تاثیرگذارترین افرادی است که شانس صحبت با او را داشتم. من همچنین برای افرادی که در شرایط سخت و دشوار، سازمان‌ها یا دورنمای راگبی را تغییر داده‌‌‌اند، احترام زیادی قائلم. یکی از آنها مرحوم «جوک‌هابز» است که ابتدا بازیکن تیم راگبی بود و سپس رئیس هیات‌مدیره تیم شد. او بود که الهام‌‌‌بخش من برای بازگشت به سازمان‌های راگبی بود. باید به ورزشی که یک روز، کلی چیزها برای ما به ارمغان آورده، چیزی ارائه دهیم.
