اگر بتوان از چیزی در محیط کسب و کارهای امروز اطمینان یافت، ابهام است
نوآوری؛ راه فرار از سردرگمی در تصمیمات
تمام این موارد نشان می‌دهند که سازمان‌ها و اعضای آنها از شرایط مبهم و تیره و تار خوششان نمی‌‌‌آید. به عبارت دیگر، مغز جمعی شرکت‌ها از شرایط مبهم متنفر است و هنگام بروز بحران، در تصمیم‌گیری‌‌‌ها محافظه‌‌‌کارتر می‌شود. بسیاری از مدیران و مشاوران کسب و کار از اهمیت سرمایه‌گذاری در تغییرات در هنگامه بروز بحران‌ها صحبت می‌کنند. به گفته آنها بحران‌ها را باید به چشم فرصت دید و با سرمایه‌گذاری بر تغییرات و ایجاد نوآوری‌‌‌های لازم توان رقابتی شرکت را برای دوران پس از بحران افزایش داد. با این حال، واقعیت آن است که شرکت‌ها چنان از ابهام بیزار و رویگردان هستند که هرکاری برای حفظ وضع موجود انجام می‌دهند. این روحیه دست‌‌‌کم تا زمانی ادامه خواهد یافت که احساس کنند کنترل بیشتری بر شرایط دارند.
یکی از شرکت‌هایی که در سال‌های اخیر نگرانی زیادی بابت ابهام‌‌‌ها و آینده کسب و کار خود داشته، غول مخابراتی چین، هوآوی است. این شرکت ۱۹۵هزار پرسنل در سراسر جهان دارد که ۱۳۱هزار نفر از آنها سهامدار شرکت هستند. این شرکت پس از تاسیس در سال ۱۹۸۷ به تدریج رشد یافت و از اوایل دهه ۲۰۱۰ جایگاهی جهانی از نظر سودآوری، اثرگذاری و نوآوری به دست آورد تا آنکه آمریکا با اتهامات مختلفی از جمله نقض حقوق مالکیت معنوی آن را تحریم کرد. این تحریم‌ها در سال ۲۰۱۹ تشدید شد و هوآوی به فهرست شرکت‌هایی اضافه شد که شرکت‌های آمریکایی بدون مجوز دولت اجازه انتقال فناوری به آنها را ندارد. این تحریم به معنای از دست دادن مجوز محصولات تجاری گوگل برای نسخه اندروید هم بود. فقدان دسترسی به گوگل باعث شد که فروش گوشی‌‌‌های هوآوی (بهویژه میت۳۰) به شدت کاهش یابد و جایگاه ممتاز آن در بازار گوشی‌‌‌های هوشمند جهان از دست برود. آنها در سال ۲۰۲۱ گزارش دادند که کسب و کار مصرفی آنها که شامل گوشی‌‌‌های هوشمند هم می‌‌‌شدند، به میزان ۵۰درصد سقوط کرده است.
آنچه شرایط هوآوی را هشدارآمیز کرد، دستورات رئیس‌‌‌جمهور وقت آمریکا، دونالد ترامپ بود که منجر به بازداشت دختر بنیان‌گذار شرکت، منگ وانژژو در دسامبر ۲۰۱۸ در کانادا شد. به ادعای مقامات رسمی ایالات متحده، منگ در جایگاه شغلی خود به عنوان مدیرمالی شرکت از تحریم‌های آمریکا تخلف کرده بود. چنین شرایطی کشورهای غربی را وادار ساخت تا هوآوی را به فهرست سیاه خود اضافه کرده و استفاده از خدمات آنها را متوقف کنند. در نتیجه، از آن زمان شرکت در تلاش برای بازسرمایه‌گذاری خود، تعیین مسیری برای آینده و نبرد با پیش‌بینی‌‌‌های منفی از آینده است. می‌توان با اطمینان گفت که اکنون ابهام در بالاترین سطح تاریخی خود برای این شرکت چینی است.
با این حال، در شرایطی که جهان آینده این شرکت را بسیار مبهم و تاریک می‌‌‌بیند، توانستند همگان را شوکه کنند. منگ پس از بازگشت به چین، جایگاه خود به عنوان مدیرمالی شرکت را به دست گرفت و این بار رئیس هیات‌مدیره هم شد. زمانی که او گزارش سالانه شرکت برای سال ۲۰۲۱ را منتشر می‌کرد، اعلام کرد که به‌رغم کاهش ۲۹درصدی درآمدهای شرکت نسبت به سال پیش از آن (که بدترین وضعیت فروش سالانه شرکت را در تاریخ فعالیت آن نشان می‌‌‌داد)، توانایی آنها برای مقابله با ابهام‌‌‌ها افزایش یافته است. بنابراین، هرچند همه انتظار داشتند که شرکت پیش‌بینی‌‌‌های منفی راجع به آینده خود را بپذیرد، نگاهی مثبت نسبت به آن داشتند. مهم‌تر آنکه نسبت به فرصت‌‌‌های بقای خود در رقابت‌‌‌های جدی پیش‌‌‌رو در سال‌های آینده، موضعی خوش‌بینانه داشتند.
چه چیزی باعث اطمینان منگ می‌شود و چرا؟ نخست آنکه در زمان بحران‌ها، افراد به رهبر سازمان نگاه می‌کنند و اگر او اطمینان و جسارت کافی داشته باشد، راحت‌‌‌تر می‌توان وضعیت را بهبود داد. در حقیقت، پژوهش‌‌‌ها نشان می‌دهند که اگر اطمینان و اعتماد به نفس خود را نشان دهید، دیگران راحت‌‌‌تر می‌توانند به شما اعتماد کنند. بهویژه در شرایط بحران، رهبران دارای اعتماد به نفس توانایی جلب نظر دیگران را بیشتر دارند؛ چرا که همه تصور می‌کنند آنها بهتر از هر کس دیگری می‌توانند عملکرد مثبتی داشته باشند. از این رو، اعتماد به نفس به خودی خود می‌تواند یکی از نخستین نویدبخش‌‌‌های موفقیت آتی باشد. رابطه کارکنان با رهبران سازمانی مصمم با افزایش ابهام‌‌‌ها و بحران‌ها تقویت هم می‌شود.
موضوع دوم آن است که برای رهبران سازمان، مصمم و مطمئن بودن چیزی مانند وظیفه شغلی است. در حقیقت، استدلال می‌شود که رهبران سازمان در شرایط مبهم باید خود را وادار به مثبت‌‌‌اندیشی کنند. منگ این روحیه را بی‌‌‌سبب کسب نکرده است. پدر او همواره معروف به اعتماد به نفس بود و می‌‌‌گفتند که هیچ صحنه نبردی را خالی نمی‌‌‌کند و به این صورت همواره کارکنانی پرانگیزه دارد. اما احتمالا مهم‌ترین دلیل اطمینان و آرامش منگ، سرمایه‌گذاری‌‌‌های آنها در حوزه نوآوری و تبدیل شدن به یک شرکت دانش‌‌‌بنیان بوده است. پژوهش‌‌‌ها نشان می‌دهند که احساس برخورداری از دانش منجر به افزایش اطمینان ما و توانایی مواجهه با ابهام می‌شود. در حقیقت زمانی که دانش موردنیاز را داشته باشید، اعتماد به نفس و اطمینان بیشتری از توانایی کنترل اوضاع خواهید داشت. با این حساب می‌توان انتظار داشت که هر چقدر دانش بیشتری کسب کنیم، احساس اطمینان و امنیت بیشتری خواهیم داشت و کنترل بیشتری بر شرایط احساس خواهیم کرد. کاهش اضطراب‌‌‌ها و تردیدهای ذهنی، به تنهایی عامل مهمی است که باعث می‌شود با تیزبینی و آرامش بیشتری تمام احتمالات و فرصت‌‌‌های پیش‌‌‌رو را متوجه شویم و از آنها بهره ببریم. فارغ از آن، زمانی که شرکتی نوآوری می‌کند، ضمن کسب دانش و اطمینان ذهنی بیشتر، به نوعی متفاوت به جنگ با ابهام‌‌‌ها می‌رود. اگر ابهام‌‌‌ها را ناشی از شرایط محیطی گوناگون و غیرقابل پیش‌بینی بودن آنها بدانیم، یکی از مولفه‌‌‌های محیطی وضعیت بازار و رقباست. شرکت‌ها همواره با خطر معرفی یک محصول یا خدمت یا فناوری جدید از جانب رقبا مواجه هستند. چنین وضعیتی در صنایع پویا مانند صنایع دیجیتال، الکترونیک، پزشکی و داروسازی بیشتر دیده می‌شود. اما شرکتی که بر نوآوری تمرکز می‌کند و با چابکی قابل‌توجه به معرفی محصولات، خدمات و فناوری‌‌‌های جدید به بازار اقدام می‌کند، خود تبدیل به عاملی برای ابهام رقبایش می‌شود. به عبارتی اندکی بر اطمینان و قابلیت پیش‌بینی شرایط خود می‌‌‌افزاید و مشکلاتش را به رقبا تحمیل می‌کند.
اما الگوهای رایج برای نوآوری و تغییر شرایط بازار و رقابت کدامند؟ از آنجا که نوآوری‌‌‌ها می‌توانند «داخلی/ بیرونی» و «هدفمند/ تحول‌‌‌آفرین» باشند، با ترکیب این چهار عامل به یک ماتریس می‌‌‌رسیم که انواع نوآوری‌‌‌ها را برای ما روشن می‌‌‌سازد:
نوآوری هدفمند و داخلی
روش مرسوم و سنتی نوآوری‌‌‌های گام‌‌‌به‌‌‌گام و تدریجی، در دسته نوآوری‌‌‌های هدفمند و داخلی قرار می‌گیرد. این روش، به عنوان یکی از تکنیک‌‌‌های دهه ۱۹۸۰ مدیریت پروژه هم مطرح است و می‌‌‌کوشد نوآوری را از زمان ایده اولیه محصول تا تولید نهایی و عرضه آن به بازار هدایت کند. در این تکنیک که موسوم به فرآیند مرحله-دروازه (stage-gate) است، پنج مرحله وابسته به هم و چهار نقطه تصمیم‌گیری مجزا (دروازه) شناسایی می‌شود. در هر کدام از این دروازه‌‌‌ها، متخصصان داخلی شرکت به دقت تصمیم می‌‌‌گیرند که آیا فرآیندهای طی‌‌‌شده نوآوری و ایده اولیه تاکنون مثبت بوده‌‌‌اند و ارزش ادامه به مرحله بعد را دارد یا خیر. بیشتر شرکت‌ها از این فرآیند مدون برای مدیریت نوآوری‌‌‌های خود استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت اروپایی فعال در صنعت شیمیایی توانسته است به خوبی از فرآیند مرحله-دروازه و البته کوتاه‌‌‌سازی این فرآیند به سه دروازه تصمیم‌گیری برای توسعه محصولات خود نفع ببرد. ایده‌‌‌های اولیه برای محصولات جدید در هر کدام از این دروازه‌‌‌ها پالایش می‌‌‌شوند. به عنوان مثال، در این شرکت هر سال فقط ۶ یا ۷ پروژه می‌توانند از دروازه دوم عبور کنند. برای آنها عبور از دروازه تصمیم‌گیری سوم که به معنای تولید نهایی محصول و عرضه به بازار است، نیازمند آن است که محصولشان بتواند طی ۱۰ سال، درآمد بالقوه ۵۰۰میلیون یورویی به ارمغان بیاورد. شرکت‌های اندکی از چنین ثبات اقتصادی و مقیاس فعالیت بهره دارند که بتوانند نوآوری‌‌‌های خود را بر اساس انتظارات ۱۰ساله مدیریت کنند. حتی همین شرکت هم تصمیم گرفته است به‌‌‌جای توسعه محصولات جدید و فوق‌‌‌العاده فناوری‌‌‌محوری که می‌توانند بازارهای جدید بسازند، بر اساس محصولات مبتنی بر نیاز مشتریان پیش برود.
نوآوری هدفمند و بیرونی
نوآوری‌‌‌های هدفمند در عصر دیجیتال با احتمالات و تلاطم‌‌‌های فراوانی مواجه هستند. به عنوان مثال، رویدادهای هکاتون می‌توانند همزمان به عنوان منابع داخلی یا خارجی نوآوری استفاده شوند. در این رویدادها (هکاتون از ترکیب واژه‌‌‌های هک و ماراتون ساخته شده است) به‌‌‌طور معمول برنامه‌‌‌نویسان و توسعه‌‌‌دهندگان برنامه‌‌‌ها طی چند روز فشرده دور هم جمع می‌‌‌شوند و به بیان ایده‌‌‌ها و پیاده‌سازی آنها اقدام می‌کنند. یکی از رسانه‌‌‌های اجتماعی بین‌‌‌الملی نیز به‌‌‌طور مرتب از برگزاری هکاتون‌‌‌ها برای ساخت برخی از محبوب‌‌‌ترین قابلیت‌‌‌های کاربری برنامه خود مانند دکمه هدایت به وب‌سایت‌‌‌ها، قابلیت چت زنده و برخی از ایموجی‌‌‌ها استفاده کرده است. نوآوری باز سال‌هاست که به عنوان یک مدل رایج برای ایجاد محصولات، روش‌ها و ایده‌‌‌ها استفاده می‌شود. هدف از این مدل، ایجاد فضایی باز و آزادانه برای بیان ایده‌‌‌های جدید از داخل و بیرون سازمان و حداقل‌‌‌سازی ریسک‌های نوآوری است. رشد فناوری‌‌‌های دیجیتال، این امکان را فراهم ساخته که با ایجاد یک بستر یا رویداد ایده‌‌‌پردازی بتوان به مجموعه گسترده‌‌‌ای از نظرات و استعدادهای جهانی دست یافت. همکاری‌‌‌های تجاری بلندمدت، راهکار رایج دیگری است. در صنعت خودرو، یک سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰-۵۰ بین یک شرکت خانوادگی تامین قطعات با زیرمجموعه یک خودروساز بزرگ صورت گرفت تا طراحی و ساخت کامل صندلی‌‌‌های خودرو انجام شود. بیرونی‌‌‌ترین حالت نوآوری هدفمند، خرید و تملک یک شرکت دیگر است که به سرعت بر محبوبیت آن بین فعالان بازار افزوده می‌شود. در این روش، معمولا شرکت کوچک و دانش‌‌‌بنیانی که تحقیقات آن مکمل دانش داخلی شرکت مادر است، خریداری می‌شود. واضح است که تملک شرکتی با دانش یا توانمندی‌‌‌های خاص، نتیجه سریع‌‌‌تری نسبت به تحقیق و توسعه داخلی و کسب آن توانمندی‌‌‌ها دارد و گاهی می‌تواند به معنای پیشی گرفتن از رقبا باشد.
نوآوری تحول‌‌‌آفرین و داخلی
حرکت به سمت نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین به معنای ورود به حوزه‌‌‌های مبهم و پیچیده است؛ جایی که روش‌های نظام‌‌‌مند مدیریت پروژه اغلب ناتوان می‌‌‌مانند و نیاز به روش‌های چابک نوآوری احساس می‌شود.
کارآفرینی داخلی (Intrapreneurship) یکی از روش‌هایی است که شرکت‌ها به کارکنان بااستعداد خود اجازه کار کردن روی پروژه‌‌‌های مستقل را می‌دهند؛ در حالی که همچنان در استخدام شرکت هستند و وظایفی بر عهده دارند. کارکنان به این صورت، علاوه بر آنکه امنیت و حقوق ثابت خود را دارند، مانند یک کارآفرین مستقل به آزمایش ایده‌‌‌ها و مدل‌‌‌های گاه کاملا جدید کسب و کار می‌‌‌پردازند. در این روش، می‌توان به عنوان مثال به کارکنان اجازه داد ۱۰ یا ۱۵درصد از زمان کاری خود را روی پروژه‌‌‌ها و ایده‌‌‌های خود صرف کنند؛ به امید آنکه روزی یکی از این پروژه‌‌‌ها به‌‌‌ثمر نشسته و شرکت بتواند از آن نفع ببرد. پژوهش‌‌‌ها حاکی از آن است که همین زمان آزاد باعث می‌شود کارکنان بااستعداد از احساس یکنواختی آزاد شده و به‌‌‌جای استعفا و جست‌‌‌وجوی مسیر شغلی خود، بتوانند در چارچوب شرکت به نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرینشان برسند. یکی از داستان‌‌‌های کارآفرینی داخلی موفق مربوط به شرکت فناوری تری‌‌‌ام (۳M) است. یکی از مهندسان جوان این شرکت متوجه شده بود در رنگ‌‌‌آمیزی خودروها، نقاش‌‌‌ها برای جلوگیری از رنگ شدن سایر قطعات از روزنامه یا چسب‌‌‌های مات استفاده کرده و پس از اتمام رنگ، آنها را جدا می‌کنند. اما این روش دو مشکل اساسی داشت. نخست آنکه روزنامه یا چسب‌‌‌های نواری رایج، بدنه را به خوبی نشان نمی‌‌‌دادند و اغلب پس از جداسازی آنها، خط رنگی صاف باقی نمی‌‌‌ماند. مشکل دوم آن بود که در بسیاری از مواقع، چسب‌‌‌ها به رنگ یا قطعات دیگر آسیب می‌‌‌رساندند و رد آنها باقی می‌‌‌ماند. مهندس جوان تری‌‌‌ام در آزمایش مواد مختلف توانست یک چسب نواری شفاف طراحی کند که فقط لبه‌‌‌های آن چسبی ضعیف داشتند و دو مشکل رایج را حل می‌کرد. گفته می‌شود این محصول، هر ساله به قدری تولید می‌شود که می‌توان با آن ۱۶۵ برابر دور کره زمین را پوشاند. کاغذهای یادداشت برچسبی نیز نمونه دیگری از کارآفرینی داخلی موفق است. هلدینگ تری‌‌‌ام تنها با آزاد کردن ۱۵درصد از زمان کاری کارکنان برای اختصاص به پروژه‌‌‌های دلخواه آنها به چنین موفقیت‌‌‌هایی رسیده است. کارآفرینی داخلی در صورتی موفق می‌شود که کارکنان از پیامدهای اشتباه و شکست مصون بمانند. از این رو، آنها باید بتوانند با آزادی کامل و مصونیت مطلق روی پروژه‌‌‌های خود کار کنند. از همین رو، بسیاری از شرکت‌ها محیط‌‌‌هایی تحت عنوان «آزمایشگاه نوآوری» پدید آورده‌‌‌اند که افراد بتوانند با ایمنی کامل و بدون پیامد ایده‌‌‌های خود را آزمایش کنند. در صورت شکست این ایده‌‌‌ها، آنها به کار خود بازمی‌‌‌گردند و سپس ایده دیگری را امتحان می‌کنند. در صورت موفقیت نیز سهمی از منافع تولید و فروش محصول جدید به دست می‌‌‌آورند.
نوآوری تحول‌‌‌آفرین و بیرونی
برخی از شرکت‌ها به توسعه ایده‌‌‌ها و رویکردهای داخلی شرکت اقدام می‌کنند؛ در حالی که دیگران با همکاری با منابع خارجی (مانند استارت‌آپ‌‌‌ها، شرکت یا کارآفرینان) می‌‌‌کوشند ایده‌‌‌های غیراستراتژیک خود را از دیدگاه متخصصان بیرونی پرورش دهند.
یکی از روش‌های محبوب برای دستیابی به ایده‌‌‌های کاملا جدید، برگزاری دوره‌‌‌های شتاب‌‌‌دهنده کسب و کار است. در این دوره‌‌‌های آموزشی که اغلب ۹۰ تا ۱۰۰ روزه هستند، استارت‌آپ‌‌‌ها و کارآفرینان به صورت فشرده با مهارت‌‌‌های لازم برای کسب و کار (مانند دانش بازاریابی، مدیریت مالی، فروش یا طراحی محصول) آشنا می‌‌‌شوند. در این دوره‌‌‌ها، کارآفرینان و ایده‌‌‌پردازان با مربیان کارکشته‌‌‌ای مواجه می‌‌‌شوند که به عنوان مثال، روش معرفی ایده‌‌‌های کسب و کار خود را به سرمایه‌گذاران آموزش می‌دهند.
به‌‌‌طور معمول، شرکت‌کنندگان بیرونی در چنین دوره‌‌‌هایی متعهد می‌‌‌شوند در عوض، بخشی از منافع نهایی ایده‌‌‌هایشان را به شرکت برگزارکننده دوره اعطا کنند. دوره‌‌‌های شتاب‌‌‌دهنده کسب و کار نیز مانند هکاتون‌‌‌ها مجموعه‌‌‌ای از استعدادها و افراد بادانش را برای استخدام شرکت‌ها دور هم جمع می‌کند و در عین حال در پیشبرد برنامه‌‌‌های بازاریابی و روابط عمومی مفید هستند.
