سقف شیشه‌ای دنیای خرده‌فروشی

واحدهای حمل‌‌ونقل و توزیع کسب‌‌و‌‌کارها در دهه ۱۹۶۰ در ایالات متحده ظهور کردند. آنها بخشی از شرکت‌‌های تولیدی بزرگ بودند و به‌‌ویژه در صنایع غذایی دیده می‌شدند. این مساله به دلیل گستردگی مصرف‌‌کنندگان و فاسدپذیر بودن محصولات غذایی، طبیعی می‌‌نمود. چالش آن روز، مدیریت موثر جریان محصولات برای ارضای تقاضا تحت شرایط رضایت‌‌بخشی هزینه‌‌ای، کیفیت خدمات و واکنش‌‌پذیری مناسب به تغییرات و ذائقه بازار بود. اهمیت لجستیک طی دوران موسوم به ۳۰ سال شکوهمند و رشد تولید انبوه، مصرف و توزیع افزایش یافت؛ به‌‌ویژه که جمعیت شهرنشین جهان نیز با سرعتی فراوان رشد کرد و تغییرات گسترده‌‌ای در ساختار شهرها شکل گرفت. مجموعه این تغییرات و شرایط جدید، منجر به صنعتی شدن فعالیت‌‌های لجستیکی شد و قواعد و استانداردهای بسیاری برای عملکرد موفقیت‌آمیز آن تدوین شد. تمرکز اصلی این استانداردها، قاعده‌‌مند کردن واحدهای بارگیری بود؛ از جمله کانتینرها و پالت‌‌ها. تدوین و پیاده‌‌سازی استانداردهای جدید، که گاهی استانداردهای توزیع یا استانداردهای چرخش نامیده می‌شد، برای دستیابی به سطح بالایی از بهره‌‌وری بود که بدون آنها فروشگاه‌های زنجیره‌‌ای بزرگ قادر به فعالیت و تامین تقاضای بالای مشتریانشان نبودند. همچنین استفاده از این استانداردها باعث می‌شود که هزینه حمل محصولات مصرفی به حدی کاهش یابد که خود تبدیل به یک مزیت رقابتی در مقابل سایر فعالان بازار شود.

با این حال، به تدریج و پس از ۳۰ ساله شکوهمند، تغییرات و شرایطی، وضعیت رایج و اصول کاری را به چالش کشید. سه تغییر بنیادینی که اوضاع را به چالش کشید از این قرارند: ظهور تجارت الکترونیک، توسعه سریع  فروشگاه‌های خواربار در شهرها و رواج قیمت‌‌های پایین فروش در برخی مدل‌های خرده‌‌فروشی. این ویژگی‌‌ها تقاضا باعث شد که مدل‌های رایج حمل‌‌ونقل انبوه نتوانند به سبک گذشته به فعالیت ادامه دهند. اکنون با آنکه در برخی موارد نیاز به حمل حجم انبوهی از محصولات بود، تنوع و حمل سریع و گسترده که به توزیع مویرگی موسوم شد، نیاز بود. استانداردسازی رایج که زیربنای موفقیت برخی شرکت‌‌های حمل‌‌ونقل بزرگ مانند شرکت کارفور (Carrefour) فرانسه بود، دیگر نمی‌توانست به شکل گذشته استفاده شود. بازیگران جدید صنعت حمل‌‌ونقل  که خود را با پویایی و سرعت (به‌جای بهره‌‌وری) معرفی کرده بودند، واکنشی به تغییر شیوه خرده‌‌فروشی بودند و غول‌‌های بازار را به‌سوی به‌چالش کشیدن استانداردهای‌شان  واداشتند. جهان توزیع خرده‌‌فروشی همچنان در حال تجربه تغییر و تحولات گسترده‌‌ای است و این سوال پیش می‌‌آید که در آینده چه کسی پیروز این رقابت خواهد شد.

 شناسایی منابع استانداردسازی

مدیریت یک زنجیره تامین نیازمند توجه به حلقه‌های مختلف یک سیستم در سطوح گوناگون است. باید به خود محصول (از نظر تنوع، رنگ‌‌ها و اندازه‌ها)، تامین‌‌کنندگان (خارجی یا داخلی، یک یا چند تامین‌‌کننده برای ماده‌‌ یا قطعه‌‌ای واحد) و شیوه مدیریت زنجیره تامین (استفاده از یک واحد تصمیم‌گیری مرکزی یا چند واحد تصمیم‌گیری غیرمتمرکز) توجه کرد. این سیستم همچنین باید به دنبال بهینه‌‌سازی هزینه‌ها باشد و بداند که با افزایش گزینه‌ها و تنوع محصولات، هزینه‌ها نیز بالا می‌‌روند و مزایای صرفه‌‌جویی‌‌های ناشی از مقیاس کاهش می‌‌یابد. آیا می‌‌دانید که با آنکه خودروی مدل تی فورد در دهه ۱۹۲۰ فقط در رنگ مشکی موجود بود، از سال ۱۹۰۸ تا ۱۹۱۳ در رنگ‌‌های خاکستری، آبی و قرمز هم به فروش می‌‌رسید؟ این اتفاق پیش از آن بود که هنری فورد متوجه شود که با وجود اینکه تنوع رنگ محصولات، گزینه‌های جذاب‌‌تری به مشتریان می‌دهد، منجر به هزینه‌‌ بالاتر تولید و توزیع می‌شود. همین موضوع تقریبا برای تمام مسائل مدیریت زنجیره تامین صحت دارد. به عنوان مثال، اگر شرکتی فقط یک انبار بزرگ در یک کشور داشته باشد، هزینه پایین‌‌تر و قدرت نفوذ بالاتری در یک منطقه جغرافیایی خواهد داشت. حال اگر همان شرکت، به جای یک انبار بزرگ از چند انبار کوچک‌تر استفاده کند، هزینه‌هایش بالا می‌‌رود اما پوشش جغرافیایی گسترده‌‌تر خواهد داشت. مهم‌ترین توسعه در صنعت حمل‌‌ونقل از دهه ۱۹۸۰ تاکنون، رسمی‌‌سازی استانداردهای توزیع و چرخش محصولات بوده است. هدف این استانداردها، روان‌‌تر شدن جریان حمل‌‌ونقل محصولات، توزیع سریع‌‌تر و قاعده‌‌مند برای کاهش هزینه‌ها بوده است. در مقاله‌‌ای آکادمیک، تدوین استانداردهای توزیع، واکنشی به نیازهای سه بعد مختلف معرفی شد:

۱-تعیین و تخصیص نیروهای بارگیری متناسب با حمل‌‌ونقل، رسیدگی و نیازهای انبارداری برای اطمینان از جریان دائمی و بی‌‌وقفه زنجیره تامین؛

 ۲- ایجاد استانداردهای مدیریتی برای بهینه‌‌سازی رویه‌ها و فرآیندها (مدیریت موجودی، برنامه‌‌ریزی تولید و...)؛  

۳- تدوین استانداردهای کیفیت خدمات برای کسب رضایت مشتریان از طریق استفاده از سطح بهینه‌‌ای از منابع سازمانی (نه کم و نه زیاد)‌. نویسندگان این مقاله نتیجه گرفته بودند: «استانداردها و قواعد شبکه توزیع شرکت‌‌ها امکان حفظ و کنترل رویه‌های عملیاتی و تولید شرکت‌‌ها، چه از نظر هزینه و چه از نظر کیفیت خدمات را فراهم می‌سازند.» اهمیت استانداردهای توزیع را می‌توان در شبکه زنجیره‌های ارزش جهانی و شکنندگی آنها در مقابل بحران‌‌هایی مانند کووید-۱۹ مشاهده کرد.  دیدگاه جهانی شدن، متکی بر مزیت‌‌های نسبی و تخصص هر کشور در تولید یک محصول یا مواد اولیه خاص بود و چنان اعتمادی به استانداردهای توزیع وجود داشت که همه باور می‌کردند با استفاده از رویه‌های مشخص و بهره‌‌گیری از چند هاب جهانی می‌توان جریان دائمی و به‌‌صرفه از مواد اولیه و محصولات ایجاد کرد. اقتصاددان مارکسی ممکن است مزیت چنین شبکه و الگوی حمل‌‌ونقلی را تسریع گردش سرمایه به لطف نوآوری‌‌های لجستیکی بداند. با این حال، بهتر است از ظهور و توسعه پارادایم‌‌های مدیریتی خاصی صحبت کنیم که با اتکا به استانداردهای توزیع، «نیروهای اصطکاکی» بین حلقه‌های تامین را کاهش می‌دهد و با تسهیل مشارکت در شبکه‌های تامین، امکان بهره‌‌گیری از صرفه‌‌جویی‌‌های ناشی از مقیاس و حجم انبوه محموله‌ها را فراهم می‌‌سازد. با آنکه کووید-۱۹ نشان داد که این وابستگی‌‌ها و اصول خشک و مهندسی شبکه‌های تامین بر شکنندگی آنها می‌‌افزاید، نیاز به رقابت در هزینه‌های بسیاری از شرکت‌‌های بزرگ را به تن دادن در مقابل آنها وادار ساخته است. از این رو، کل تاریخ اخیر مدیریت زنجیره تامین مبتنی بر استانداردسازی رویه‌ها و فرآیندها است و صنعت خرده‌‌فروشی نیز نمی‌تواند استثنایی برای این قاعده باشد.

 کلیدهای عملکرد در صنعت خرده‌‌فروشی

برای متخصصان صنعت خرده‌‌فروشی، واضح است که شرایط کنونی این صنعت، ناشی از بلوغ رشد و مدل‌های ساختاری بنیان‌‌گذاشته شده در ۳۰سال شکوهمند اقتصاد است. در آن دوره، ابتدا رونق سوپرمارکت‌‌ها، سپس هایپرمارکت‌‌ها و در نهایت ابرمارکت‌‌ها را شاهد بودیم. مدل خرده‌‌فروشی انبوه حاکی از اهمیت مدل تخفیفی فروش بود و رمز موفقیت بسیاری از فعالان این دوره، توسل به حجم بالای فروش و گسترش شبکه فروشگاهی‌‌شان بود. پژوهشگران نشان داده‌‌اند که فروشگاه‌های بزرگ با اتکا به حجم بالای فروش خود، توانستند ضمن کاهش هزینه‌های سربار، از بالا بردن حجم حمل‌‌ونقل بهره گیرند و هزینه حمل هر واحد را به‌شدت کاهش دهند. این وضعیت را می‌توان آرمان اصول مدیریتی فردریک تیلور دانست. ابرفروشگاه‌ها به حدی فرآیندها و رویه‌های خود را بهینه کردند که مانند «کارخانه‌های فروش» به نظر رسیدند و با اتکا به استانداردسازی تمام فعالیت‌‌هایشان به سمت عملکرد بهتر گام برداشتند. یکی از برجسته‌‌ترین مثال‌‌های استانداردسازی در اروپا، استفاده از پالت‌‌های ۸۰ در ۱۲۰ بود. این ابعاد به حدی رایج شد که از تولید تا بسته‌‌بندی و حمل و فروش محصولات را تغییر داد. محصولات نهایی باید به نحوی بسته‌‌بندی می‌شدند که در چنین پالت‌‌هایی به خوبی قرار بگیرند و به این صورت تنوع بسته‌‌بندی کاهش و بهره‌‌وری ناشی از حمل افزایش یافت. انبارها، واحدهای توزیع، فروشگاه‌های پشتیبانی و قفسه‌های فروش بسیاری از ابرفروشگاه‌های اروپا نیز قادر به پذیرش چنین ابعادی بودند. رواج یافتن یک استاندارد واحد باعث می‌شد که ماشین‌‌ها و لیفتراک‌‌های بیشتری در فرآیندهای مختلف تولید تا عرضه قابل استفاده باشند و یکی از رموز شگفت‌انگیز آن ۳۰ سال رونق در اروپا همین موضوع بود. گائل‌رابالاند و انریکه آلدار کارول به خوبی اشاره کرده‌‌اند که وجود چند استاندارد مختلف برای ابعاد پالت‌‌ها در جهان، دلیل هزینه‌های بالای تجارت جهانی است. در طرف مقابل، خرده‌‌فروش‌های اروپایی توانستند با رها کردن پالت‌‌های متفرقه و استفاده از یک استاندارد واحد به میزان زیادی بهره‌‌وری خود را افزایش داده و به اهداف مختلف مدیریت زنجیره تامین (که در بالا نام برده شد) دست یابند. خرده‌‌فروشی انبوه به سرعت اهمیت استانداردسازی و اتوماسیون انبارها را آشکار کرد و بسیاری از ابرمارکت‌‌ها به سمت بهره‌‌گیری از تجهیزات صنعتی در انبارهایشان رفتند. یکی از مواردی که باید به این منظور محقق می‌شد، همگام شدن عملیات‌‌ها و فعالیت‌‌های حلقه‌های مختلف یک زنجیره تامین بود. به عبارت دیگر، تمام شرکت‌‌های یک زنجیره تامین (از تامین مواد اولیه تا فروش) باید از رویه‌ها و فرآیندهای عملیاتی مشابهی استفاده می‌کردند یا دست‌‌کم در فرآیندهای وابسته به دیگران (مانند تحویل) چنین می‌کردند. اتوماسیون و استفاده از ماشین‌‌ها در فعالیت‌‌های شرکت‌‌ها نیازمند سختگیری بیشتری بود. چون ماشین‌‌ها (و به‌‌ویژه ماشین‌‌ها و دستگاه‌های ثابت) فقط قادر به کار با استانداردها و شرایط خاصی بودند. مثلا اگر قرار بود در تحویل سریع‌‌تر محموله‌ها به یک فروشگاه از نوار نقاله استفاده شود، این نوارها فقط می‌توانستند محموله‌های با ابعاد مشخص را جابه‌جا کنند.  از این رو، نیاز به همکاری بالای اعضای مختلف زنجیره تامین بود تا با استانداردسازی و بهینه‌‌سازی عملیاتی خود، اشتباهات و گلوگاه‌ها را کاهش دهند. در غیر این‌صورت، فعالیت‌‌های ماشینی به مشکل می‌‌خوردند، نیاز به مداخله انسانی پیش می‌‌آمد و بهره‌‌وری کاهش می‌‌یافت. موضوع دیگر در یکسان‌‌سازی عملیات، خود محصولات بودند. اتوماسیون و بهره‌‌گیری از ماشین‌‌ها زمانی بیشترین بهره‌‌وری و ایمنی را خواهد داشت که ماشین‌‌ها برای حمل و انتقال انواع خاصی از بسته‌‌بندی‌‌ها طراحی شوند. اگر محصولاتی با ابعاد و کارتن‌‌های ناهمگون تولید می‌شدند، ماشین‌‌ها قادر به حمل آنها نبودند و باز هم نیاز به مداخله نیروهای انسانی می‌شد. این یکسان‌‌سازی عملیات در دو حوزه فعالیت شرکت‌‌ها و نوع و ابعاد بسته‌‌بندی محصولات، کلید موفقیت ۳۰ ساله اقتصاد اروپا بود.

 سه تغییر بزرگ

دوران ۳۰ ساله شکوهمند در دهه ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ با تغییرات اجتماعی، اقتصادی و مدیریتی مختلف به سر آمد.  به‌‌ویژه بحران حمل‌‌ونقل منجر به تغییر شرایطی شد که امروزه بیش از همیشه احساس می‌شود. بهینه‌‌سازی و کاهش دائمی هزینه‌ها امکان‌‌پذیر نیست و دیر یا زود با موانعی پیش‌‌بینی‌‌نشده و ناشناخته موسوم به «سقف شیشه‌‌ای» مواجه خواهیم شد. این موانع ممکن است از جنس فناوری، اجتماعی، اقتصادی یا مدیریتی باشند و به هر حال نیازمند توجه و معرفی مدل‌های جدید حمل‌‌ونقل است. سه تغییر بزرگی که احتمال دارد بیشترین چالش‌‌ها را برای وضعیت موجود پدید آورند، از این قرار هستند:

  ظهور و رشد یکباره تجارت الکترونیک: مدت‌ها انتظار رشد تجارت الکترونیک می‌‌رفت اما فراگیری کووید-۱۹ به یکباره شرایط را تغییر داد. ایجاد فاصله اجتماعی، باعث شد که مشتریان از حضور در مکان‌‌های شلوغ و صف‌‌های فروشگاه‌ها اجتناب کنند. در دوران قرنطینه دسترسی به فروشگاه‌ها دشوار شد. دورکاری‌‌ها منجر شد که در انتهای روز، کمتر کسی خارج از خانه باشد که برای تامین مایحتاج خود، جلوی فروشگاه ترمز کند. با این شرایط، حمل‌‌ونقل انبوه، جای خود را به حمل‌‌ونقل مویرگی و گسترده داد. دیگر نمی‌شد ده‌ها پالت از یک محصول را در فروشگاهی خالی کرد و منتظر مشتریان ماند. هر مشتری سفارشی خاص داشت و باید به درب منزل او فرستاده می‌شد. در این شرایط، انعطاف‌‌پذیری و توزیع مویرگی به همراه افزایش انبارهای کوچک‌تر اهمیت داشت. با آنکه هزینه حمل افزایش می‌‌یافت، بهترین اقدام حال حاضر، جدا کردن سفارش‌‌ها در آخرین نقطه (حداکثر یک مایل آخر) بود.

  گسترش خواربارفروشی‌‌ها: در سال‌های اخیر فروشگاه‌های خواربار به سرعت افزایش یافته‌‌اند. برخی از آنها همه‌چیز دارند اما در مقادیر اندک. این وضعیت چالش بزرگی پیش‌‌روی شبکه توزیع شرکت‌‌های بزرگ گذاشته است. نیاز چنین فروشگاه‌های کوچکی باید در حجم اندک و به‌طور دائمی به آنها برسد. از طرفی گاهی دشواری مسیر و ترافیک مسیرهای شهری نیز به چنین چالشی افزوده می‌شود. برای تحویل به چنین فروشگاه‌هایی برخلاف ابرمارکت‌‌ها نمی‌توان از پالت و تحویل ماشینی بهره برد و نیاز به مدل توزیع جدیدی متناسب با نیازهای متنوع و اندک آنها وجود دارد.

  ظهور مدل‌های رقابت قیمتی: برخی مدل‌های رقابت قیمتی در حال ظهور هستند که برخلاف گذشته بر افزایش حجم و استانداردسازی فعالیت‌‌ها تکیه ندارند.

 یکی از معروف‌‌ترین نمونه‌های این سبک شرکت‌‌ها، بریکو دیپو (Brico Dépôt) در فرانسه است. این فروشگاه‌های زنجیره‌‌ای که شبیه انباری برای محصولات خانگی هستند، محصولات تخفیف‌‌دار ارزان‌‌قیمت و محدود عرضه می‌کنند. مشتریان آنها در انبارها شبیه جست‌وجوگران گنج می‌‌مانند که به دنبال شگفتی و قیمت‌‌های عجیب می‌گردند. واضح است که چنین فروشگاهی نه مبتنی بر استانداردسازی فعالیت می‌کند و نه نیاز به کیفیت خدمات یا عملیات لجستیکی منحصربه‌فردی دارد. مشتریان با مدل خاص کسب‌‌وکار آنها آشنا هستند و می‌‌دانند که بی‌‌توجه به انتظاراتی که از سایر خرده‌‌فروشان دارند، فقط باید به فکر آن باشند که در صورت مشاهده یک فرصت خرید عالی، آن را از دست ندهند.