سخت کار کن؛ حواست به شرکت باشد؛ از لباس‌‌‌ها و ساک‌‌‌های تبلیغاتی شرکت استفاده کن؛ از دورهمی‌‌‌ها و مهمانی‌‌‌های آن لذت ببر؛ تو عضوی جدانشدنی و یکی از ما هستی؛ مدت بیشتری در شرکت بمان و برای اهداف آن تلاش کن، ما هم در عوض، مرخصی‌‌‌های بیشتری به تو می‌‌‌دهیم؛ دفتر کار بهتری خواهی گرفت و تو را به پست‌‌‌های مدیریتی ارتقا می‌‌‌دهیم؛ این معامله نتیجه داده است. در بسیاری از شرکت‌ها جواب داده است و هنوز هم جواب می‌دهد. اما در بسیاری از شرکت‌ها، به‌‌‌ویژه پس از بحران مالی بزرگ سال ۲۰۰۸، رویه تغییر کرد. بسیاری از شرکت‌ها هنوز همان تعهد قدیمی را از کارکنان خود می‌‌‌خواهند و در عین حال دوست دارند در صورت اقتضای نیازهای کوتاه‌‌‌مدت خود به تعدیل کارکنان اضافی‌‌‌شان بپردازند. هر کس که کوچک‌ترین مطالعه‌‌‌ای در زمینه نظریه بازی‌‌‌ها داشته باشد، می‌‌‌داند که شیوه کار چنین نیست.

پیتر کاپلی، استاد مدیریت دانشگاه وارتون در پادکستی در سال ۲۰۰۹ عنوان کرد: «بیشتر شرکت‌ها، به‌‌‌ویژه شرکت‌های بزرگ‌تر، ۱۰ سال تمام نگران جذب و نگه‌داشتن نیرو بودند. اگر به فهرست اولویت‌‌‌های هر مدیرعاملی نگاه می‌‌‌کردید، در سه‌مورد نخست چشمتان به جذب و نگه‌داشتن استعدادهای سازمانی می‌‌‌خورد. اما یکباره پس از بحران مالی، همه‌چیز به‌طور صاعقه‌‌‌وار تغییر کرد و تعدیل کارکنان به اولویت تبدیل شد. حتی نیروهای داخلی شرکت‌ها هم متوجه عجیب بودن این رویکرد شدند.»

زمانی که شرکتی شروع به تعدیل کارکنانش می‌کند، پیامدهای گوناگونی را متوجه خود خواهد کرد. طبق معنای لغوی، طرح‌‌‌های تعدیل با هدف تمرکز بر آن دسته از کارکنانی طراحی شده است که مازاد هستند و شرکت بدون آنها هم قادر به فعالیت است. اما مساله این است که چنین اقدامی تمام شرکت را تکان می‌دهد و همه کارکنان به ارزیابی شغلی خود خواهند پرداخت. به طور معمول ۳۱‌درصد کارکنان بیشترین تعهد را به شرکت خود دارند. اما پس از تعدیل، این رقم به کمتر از نصف (۱۴درصد) می‌‌‌رسد. همچنین کسانی که رویای کار کردن در جایی دیگر را دارند، با جهش ۵۰درصدی کل کارکنان از ۲۱‌درصد به ۳۱‌درصد می‌‌‌رسد. اما چه کسانی زودتر شرکت را ترک می‌کنند؟ قطعا کسانی که بااستعدادتر هستند؛ همان کسانی که شرکت بیش از همه به حضورشان نیاز دارد. افرادی با عملکرد متوسط (که نه شرکت آنها را تعدیل می‌کند و نه خودشان جایی می‌‌‌روند)، مدت‌‌‌ها ماندگار خواهند بود. به این صورت، شرکت، خود را به سال‌ها عملکرد کژدار و مریز محکوم می‌کند.

مشکل دیگر این است که حتی بازماندگان تعدیل نیز عملکردی به اندازه گذشته خود نخواهند داشت. خلاقیت، تمرکز بر مشتری، حس مسوولیت، حس غرور و تعلق به شرکت و تمایل به پیشنهاد کار در شرکت به سایر آشنایان به‌شدت کاهش می‌‌‌یابد. مشکل جایی وخیم‌‌‌تر می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای توجیه از دست دادن نیروهای مستعد خود، شروع به بدگویی پشت سرشان می‌کنند.

به طور کلی، رهبران سازمانی دو راهکار برای اجتناب از چنین پیامدهای ناگواری دارند. راهکار نخست، محافظه‌‌‌کاری و دقت است. آنها باید فقط در حد نیاز نیرو جذب کنند و به فعالیت چابک بپردازند تا مجبور به تعدیل و ایجاد نگرانی در کارکنان نشوند. حتی در صورت نیاز هم تعدیل باید آخرین راهکار باشد. فیلیس میسیمارا، وکیل استخدام و مشاور مدرسه کسب‌وکار وارتون در خلال بحران مالی ۲۰۰۸ توضیح داد: «برخی از کارکنان رکودها و بحران‌ها را دیده‌‌‌اند. آنها شاهد خراب شدن وضع اقتصادی و باقی ماندن اوضاع به همان منوال بوده‌‌‌اند. چنین افرادی اگر شاهد تعهد سازمان‌های خود باشند و نگران امنیت شغلی‌‌‌شان نباشند، در بسیاری از مواقع عملکرد بهتر و تعهد بیشتری نشان خواهند داد. حتی در مواردی باعث می‌شود که کارکنان مستعد بازار کار هم جذب چنین شرکتی شوند.»

راهکار دوم، اتخاذ توافقی متفاوت است؛ به این صورت که شرکت به دلیل ناتوانی در ارائه وفاداری به کارکنان، از آنها هم طلب وفاداری نداشته باشد. البته کارآیی‌‌ چنین توافقی بین صاحب‌نظران محل اختلاف  و نیازمند استراتژی هوشیارانه‌‌‌تری برای مدیریت افراد است.

در تغییر قوانین قدیمی (و زمان‌بربودن رواج قوانین جدید) بسیاری از شرکت‌ها و کارکنان آنها با حیله و کلک با یکدیگر رفتار می‌کنند: «ما وانمود می‌‌‌کنیم که شما را برای همیشه در استخدام خود نگه خواهیم داشت و شما هم وانمود می‌‌‌کنید که همیشه در اینجا خواهید ماند.» این تصور واهی تا زمانی ادامه می‌‌‌یابد که یکی از طرفین به ناگاه خداحافظی کند. هرکدام از دو طرف که باقی بماند، احساس می‌کند مورد خیانت قرار گرفته است.

اگر روابط موقت بین کارفرما و کارکنان واضح و دوطرفه باشد، شرایط فرق می‌کند. در صورتی که شرکتی نتواند برای نگه‌داشتن برخی از کارکنان تعهد بدهد یا آن کارکنان یکی از سه‌نفری باشند که دلیلی برای باقی‌ماندن در سازمان کنونی ندارند، نمی‌‌‌توان از تلاش برای پایان آن همکاری گلایه کرد. اگر مدیری بخواهد برخی از کارکنانش مدت بیشتری در شرکت بمانند، باید آن مدت اضافی را برایشان ارزشمند کند.

از آنجا که مستعدترین کارکنان، همواره به دنبال جایگاه‌‌‌ها و شغل‌‌‌های بهتر هستند، شرکت‌ها مجبور خواهند بود زمان بیشتری برای استخدام و تمرکز بر آنها بگذارند، پرداختی بیشتری برای حفظشان داشته باشند، مطمئن شوند که اگر قرار بر قطع همکاری است روشی مسالمت‌‌‌آمیز دنبال می‌شود و در نهایت پذیرای بازگشت دوباره یا سه‌‌‌باره آنها باشند. این شرکت‌ها باید مطمئن شوند که قطع همکاری به صورت دوجانبه است و کارکنانشان نیز به واسطه اعتباری که کسب کرده‌‌‌اند، نگران آینده و امنیت شغلی خود نیستند.