چگونه جرقه نوآوری و تغییر سازمانی را روشن کنیم ؟

نويسنده: Louise Muhdi مترجم: مريم رضايي منبع: strategy+buseinss : در بهار ۲۰۲۰، یک شرکت فین‌‌تک آسیایی به خاطر افزایش تقاضای پرداخت‌‌های الکترونیک، غافلگیر شد. با آغاز پاندمی، میلیون‌ها مشتری به تراکنش‌‌های آنلاین روی آوردند که خیلی از آنها نخستین بارشان بود و باعث شد فرآیند پذیرش، عیب‌‌یابی و دیگر خدمات شرکت با مشکل مواجه شود. تقریبا همزمان، مدرسه کسب‌‌وکار IMD که کارفرمای من بود، مجبور شد هر چه سریع‌‌تر برنامه‌های آموزش اجرایی خود را آنلاین کند. ایجاد این مدل جدید، یک‌سری به‌‌روزرسانی‌‌ها نیاز داشت.

هر دوی این سازمان‌ها که با چالش‌‌های پیش‌‌بینی‌نشده و فوری روبه‌رو شده بودند، با تشکیل «واحدهای همکاری مجازی انفجاری» واکنش نشان دادند. شرکت فین‌‌تک ۲۰۰ پرسنل را برای نخستین بار در یک برنامه آنلاین پنج روزه گرد هم آورد. هدف آنها این بود که از مهندس‌‌های شرکت بخواهند تفکر خود را مانند مدیران محصول و مدیران ارتباط با مشتری کنند و به این ترتیب جرقه شروع نوآوری و تحولات فرهنگی را روشن کنند. در ضمن، IMD گروهی از مدیران را برای یک کارگاه مجازی به پشتیبانی مدیر ارشد دیجیتال و مدیر تجربه مشتری جمع کرد. ایده آنها این بود بررسی کنند کدام جنبه‌های واسطه‌های دیجیتال مدرسه منسوخ شده‌‌اند و چگونه می‌توان آنها را به شیوه‌‌ای که فرآیندهای داخلی را هم بازسازی کنند و همکاری‌‌های بین دپارتمان‌‌ها را تقویت کنند، توسعه داد. به عنوان بخشی از این آزمایش‌‌ها و تلاش‌‌های مشابهی که سازمان‌ها در طول پاندمی در سراسر دنیا انجام دادند، سیلوهای سازمانی حرفه‌‌ای از بین رفتند، ساختارها و فرآیندها و سلسله مراتب‌‌های سنتی مورد بازنگری قرار گرفتند و نیروی کار پیشرفت کرد. این موفقیت به‌طور طبیعی سوال‌‌های مهمی را مطرح می‌کند: آیا سازمان‌ها می‌توانند در شرایط «نرمال» و نه فقط در دوران بحران، هم خودشان را بسیج ‌‌کنند تا واحدهای همکاری مجازی انفجاری راه بیندازند؟ و آیا تلاش‌‌های آنها می‌تواند دستاوردی فراتر از پرداختن به چالشی یکباره داشته باشد و در عوض، کاتالیزوری برای تحول سازمانی عمیق‌‌تر باشد؟ تحقیقات من نشان می‌‌دهد پاسخ مثبت است، اما به شرطی که رهبران سازمان بدانند این تلاش‌‌ها چه هستند و چه نیستند و چگونه می‌توان آنها را برای خلاقیت و کارآیی بهینه، طراحی کرد.

بین واحدهای همکاری‌‌ مجازی انفجاری و فعالیت‌‌های چابک، شباهت‌‌هایی وجود دارد. هر دو اینها فرآیندهایی هستند که با آزمایش کردن پیشرفت می‌کنند. هر دو تیم‌‌های کوچک با وظایف مختلف را درگیر می‌کنند و حس استقلال به این تیم‌‌ها می‌دهند. با این حال، نیرویی که این دو متد وارد می‌کنند، اساسا متفاوت است. فعالیت‌‌های چابک، معمولا به سمت ارائه توسعه محصول، تصویرسازی بار کاری و اولویت‌‌دهی به فعالیت‌‌های در حال انجام متمایل هستند. بنابراین، این فعالیت‌‌ها با وظایفی که پشت سر هم انجام می‌شوند بیشترین تناسب را دارند، آن هم در محیطی که نیاز مداوم به نوآوری وجود دارد. در مقابل، یک واحد همکاری مجازی انفجاری با وابستگی‌‌های متقابل رو در رو می‌شود. این واحدها به جای دنبال کردن پیشرفت‌های فزاینده، با چالش‌‌ها و مشکلاتی که اختلال ایجاد می‌کنند دست به گریبان می‌شوند. در این رویکرد، پلتفرم‌‌های همکاری دیجیتال راه‌حل جایگزین نیستند، بلکه یک ابزار انتخابی هستند که پایین بودن هزینه مزیت آنها است. با اینکه تیم‌‌سازی آنلاین، دو سال بعد از شروع پاندمی ممکن است عادی به نظر برسد، اما برنامه‌‌ریزی برای تشکیل یک واحد همکاری مجازی انفجاری رهبران سازمانی را ملزم می‌کند این چهار اقدام را دنبال کنند:

۱- تعریف چالش. نخستین قدم این است که چالش را تشخیص دهیم و یک مشکل واضح را که باید حل شود، شناسایی کنیم. مشکلاتی که در قالب این رویکرد قرار می‌گیرند، معمولا جدید و پیچیده هستند و به راه‌حل‌‌های تازه نیاز دارند. در این فضا، علاوه بر فکر کردن به خود چالش، فکر کردن به دلایل ریشه‌‌ای، نشانه‌ها و آثار آن؛ در نظر گرفتن تلاش‌‌‌‌های قبلی سازمان برای حل مشکلات (اگر تلاشی وجود داشته باشد) و تصور کردن دستاوردهای مطلوب، مفید است. رهبران سازمان باید برای یک چالش سازمانی خاص، کارگاه تعریف مشکل برگزار کنند و آن را به اجزای واقعی و ملموس تقسیم تفکیک کنند. این کارگاه با حضور مدیران ارشد و در برخی موارد نماینده‌هایی از منابع انسانی یا دیگر واحدهای سازمان که مسوول یادگیری سازمانی هستند برگزار می‌شود و یک رویداد هدفمند است که طی آن راهنماها از شرکت‌‌کننده‌ها می‌خواهند دقیقا مشخص کنند از تیم‌‌ها چه انتظاراتی دارند.

۲- گردآوری تیم‌‌های متنوع. شرکت‌‌هایی که به روش‌های قدیمی استناد می‌کنند و بر عناوین، خطوط گزارش‌‌دهی و شرح وظایف شغلی متمرکزند، نمی‌توانند به صورت انفجاری به سازگارپذیری سریع برسند. الان وقت عمل‌‌گرا بودن و واقع‌‌بین بودن و ذخیره‌‌سازی همه مهارت‌‌ها و تجربیاتی است که ممکن است قطعه‌‌ای از پازل باشند. درگیر کردن افراد داوطلب و پی بردن به انگیزه درونی آنها، این فرآیند را بیش از پیش گسترده می‌کند. مثلا شرکت فین‌‌تک برای از بین بردن مرزهای بین جنبه مهندسی و جنبه پاسخگویی به مشتری، مدیران محصول، طراحان، مهندس‌‌ها، متخصصان توسعه نرم‌‌افزار، کارشناسان فروش، نویسندگان فنی، تحلیلگران کسب‌‌وکار، بازاریاب‌‌ها و پرسنل پشتیبانی مشتری را گرد هم آورد. قرار بود ترکیب این تخصص‌‌‌‌ها شکاف بین آنچه لازم است انجام شود و آنچه باید فورا انجام شود را کم کند.

۳- آماده‌‌سازی شرکت‌‌کننده‌ها برای آنچه مورد انتظار است. این انتظار زیادی است که از اعضای تیم بخواهیم وارد یک محیط تماما مجازی، یک فرآیند ناآشنا و تعاملات با افرادی شوند که نمی‌‌شناسند. همزمان، سازگارپذیری سریع هم به این معنی است که لازم است تیم در همان روز اول رویداد، با تمام توان و اشتیاق کارش را شروع کند. اگر برخی اعضای تیم با ابزارهای دیجیتالی که می‌خواهند استفاده کنند یا با ساختار و دینامیک‌‌های همکاری مجازی ناآشنا باشند، این اتفاق رخ نمی‌دهد.

۴- اداره رویداد همکاری مجازی. می‌توان رویداد مورد نظر را با نیازهای ویژه شرکت متناسب‌‌سازی کرد. به عنوان مثال، یک رویداد بزرگ می‌تواند پیوسته از ابتدا تا انتها ۲۴ تا ۴۸ ساعت طول بکشد. رویدادهای دیگر را می‌توان به مدت ۱۸ ساعت در سه روز (چند ساعت در بعدازظهر، یک روز کامل و سپس چند ساعت در صبح) یا ۵بعدازظهر پشت سر هم برگزار کرد.

امروزه که شرکت‌‌ها وارد فازهای جدیدی از پاندمی شده‌‌اند و صحبت‌هایی از احتمال پایان آن می‌شود، نیاز است تکامل روش‌هایی را که با آن سازگارپذیری خود را نشان می‌دهند، حفظ کنند. فضای دیجیتال که سریع، کارآمد و کم‌‌هزینه است، زمین بازی تمام و کمالی برای این آزمایش‌‌ها است.