گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز

مترجم: موسي رحماني Mousarahmani2@gmail. com در این ستون به معرفی کتاب‌‌های کاربردی در حوزه مدیریت می‌‌پردازیم تا مخاطبان براساس شناخت نیازهای‌شان و درک عمیق و نگاه علمی به مولفه‌‌های مدیریت در جهت پویایی و خلق فرصت‌‌های جدید گام بردارند. این هفته به معرفی کتاب «گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز» که دو میلیون نسخه از آن در دنیا به فروش رفته است، می‌‌پردازیم.

کتاب توسط کری پترسون، جوزف گرنی، ران مک میلان و ال سونیتزلر به رشته تحریر درآمده و توسط آقای سعید یاراحمدی ترجمه شده و نشر آموخته در سال ۱۴۰۱ برای چهارمین بار در ۲۶۹ صفحه به چاپ رسانده است. کتاب شامل مقدمه و ۱۱ فصل و سخن آخر است که نویسندگان در پیش‌گفتار نگاشته‌‌اند که اگر افراد بتوانند مهارت‌‌های کسانی را که استاد گفت‌‌وگو در لحظات «سرنوشت‌‌ساز» هستند یاد بگیرند، پیشرفت‌‌های شگرفی در عملکرد سازمانی به وجود می‌‌آورند.

گفت‌‌وگوی سرنوشت‌‌ساز چیست؟

گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز مدنظر نویسندگان کتاب، تعاملاتی هستند که برای همه پیش می‌‌آیند.

گفت‌‌وگوهای روزمره‌‌ای که روی زندگی‌تان تاثیر می‌‌گذارند.

چه عواملی یک گفت‌‌وگو را به گفت‌‌وگوی سرنوشت‌‌ساز تبدیل می‌‌کند که درست برخلاف گفت‌‌وگوی معمولی است؟

در وهله اول، در این گفت‌‌وگوها اختلاف نظر وجود دارد، برای مثال، با رئیس‌تان درباره ارتقای شغلی صحبت می‌‌کنید و از نظر وی، برای این ارتقای شغلی آمادگی ندارید، ولی خودتان فکر می‌‌کنید که آماده‌‌اید.  در وهله دوم، ریسک این گفت‌‌وگوها بالاست، با چهار نفر از همکاران‌تان در جلسه‌‌ای حضور دارید و تلاش می‌‌کنید استراتژی جدید بازاریابی شرکت را انتخاب کنید. باید کار متفاوتی انجام دهید، چون در غیر این‌صورت، شرکت‌تان به هدف سالانه‌اش نخواهد رسید.

در وهله سوم، احساس شدیدی در گفت‌‌وگو دخیل است. با همسایه خود بر سر موضوعی اختلاف دارید و همسایه شما را به شکایت قانونی تهدید می‌‌کند و شما نیز با گفتن اینکه او دست چپ و راست خود را هم تشخیص نمی‌‌دهد، بر موضع‌تان پافشاری می‌‌کنید. در این حالت احساسات به اوج خود می‌‌رسند.

پس گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز دارای سه مشخصه هستند:   «اختلاف‌نظر- ریسک بالا - احساسات شدید»

با وجود اهمیت گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌ساز، معمولا چون می‌‌ترسیم اوضاع را بدتر کنیم، از مواجهه با آنها فرار می‌‌کنیم.

 نویسندگان کتاب اذعان دارند که ۲۵ سال تحقیق در

 ۱۷ سازمان مختلف، به آنها یاد داده است افرادی که تاثیرگذاری بیشتری دارند، یعنی کسانی که می‌‌توانند کارها را به سرانجام برسانند و در عین حال روابطی مطلوب را به وجود آورند، همان‌‌هایی هستند که استاد گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز هستند.

نویسندگان گفته‌‌اند که برای یافتن منشأ این موفقیت، از محیط‌‌های کاری شروع کردیم. از افراد خواستیم تاثیرگذارترین کارمندان سازمان‌شان را مشخص کنند. در واقع، طی ۲۵ سال گذشته، از بیش از ۲۰هزار نفر خواسته‌‌ایم در سازمان‌شان افرادی را شناسایی کنند که واقعا می‌‌توانند از پس کار بربیایند. هدف ما یافتن افراد تاثیرگذار نبود، بلکه می‌‌خواستیم کسانی را پیدا کنیم که از همه «تاثیرگذارتر» بودند.

هر بار که اسامی را فهرست می‌‌کردیم، سر و کله الگویی پیدا می‌‌شود. بعضی‌‌ها نام‌شان پنج، شش بار تکرار شده بود. این افراد تاثیرگذار بودند، ولی نه به اندازه‌‌ای که به عنوان افرادی با بهترین عملکرد شناخته شوند و تعداد انگشت شماری بودند که اسامی‌شان ۳۰ بار یا بیشتر تکرار شده بود. اینها بهترین بودند. این افراد رهبران‌فکری بی‌‌بدیلی در حوزه کاری‌شان به شمار می‌‌آمدند.

برخی مدیر و سرپرست بودند و بسیاری هم نقش مدیریتی نداشتند.

وقتی پای صحبت از گفت‌‌وگوهای خطرناک، جنجالی و عاطفی به میان می‌‌آید، افراد کار‌کشته راهی پیدا می‌‌کنند تا تمام اطلاعات مرتبط به دست آمده از خودشان و دیگران را بی‌‌پرده به اشتراک بگذارند.

در پس هر گفت‌‌وگوی موفقی، جریان آزادی از اطلاعات مرتبط وجود دارد. افراد به وضوح و با صداقت، عقایدشان را بیان می‌‌کنند، احساسات‌شان را بروز می‌‌دهند و نظر‌‌شان را به زبان می‌‌آورند. آنها حتی وقتی عقایدشان بحث برانگیز و نفرت‌انگیز است، ظرفیت و اراده لازم برای اشتراک گذاشتن عقایدشان را دارند.

 هر کدام از ما با عقاید، احساسات، نظریه‌‌ها و تجربیاتی که درباره موضوع بحث داریم، وارد گفت‌‌وگو می‌‌شویم. ترکیب منحصر به فردی از افکار و احساسات، مخزن معانی شخصی‌مان را می‌‌سازند. این مخزن، نه تنها ما را آگاه می‌‌سازد، بلکه تیم فعالیت‌های‌مان را نیز هدایت می‌‌کند.

وقتی دو یا چند نفر وارد گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز می‌‌شوند، اصولا مخزن‌‌هایی که به اشتراک می‌‌گذارند که از نظر معنایی مشابه نیستند. زیرا عقاید، باورها و گذشته‌شان با هم متفاوت است.

افرادی که در تبادل نظر استادند، تمام تلاش‌شان را می‌‌کنند که همه معانی مورد نظرشان را با خیال راحت به آن مخزن مشترک وارد کنند. حتی ایده‌‌هایی که در نگاه اول جنجالی یا در تضاد با باورهای‌شان به نظر می‌‌رسند. فقط تمام تلاش‌شان را می‌‌کنند تا مطمئن شوند همه ایده‌‌ها مطرح شوند.  وقتی افراد احساس نا‌امنی می‌‌کنند، به یکی از دو مسیر ناسالم، یعنی خشم یا سکوت قدم می‌‌گذارند. یا به سمت سکوت حرکت کرده و معنا را از مخزن معانی دریغ می‌‌کنند، یا به سمت خشم رفته و به اجبار معنا را وارد مخزن معانی می‌‌کنند.

چگونه امنیت گفت‌‌وگو را برقرار کنیم تا تقریبا درباره هر چیزی صحبت کنیم؟

اگر خطرهایی که امنیت گفت‌‌وگو را تهدید می‌‌کند، به موقع تشخیص دهید، می‌‌توانید از گفت‌‌وگو خارج شده، امنیت را تامین و سپس راهی برای صحبت درباره هر چیزی پیدا کنید.

نخستین شرط امنیت هدف مشترک است. هدف مشترک به این معناست که دیگران بفهمند قصدتان از گفت‌‌وگو تلاش برای حصول یک نتیجه مشترک است، اینکه به اهداف، علایق و ارزش‌‌های آنها اهمیت می‌‌دهید و برعکس این قضیه هم صادق باشد، شما هم فکر کنید آنها به اهداف، علایق و ارزش‌‌های شما اهمیت می‌‌دهند. در نتیجه، هدف مشترک، شرط اولیه ورود به تبادل نظر است. یک هدف مشترک پیدا کنید که با آن هم دلیل خوب و هم شرایط مناسبی برای صحبت کردن دارید.

برای کسب اطلاعات و دانش روز و نکات عملیاتی گفت‌‌وگو‌کنندگان سرنوشت‌ساز- شما مدیران عزیز کشورمان را - به مطالعه بهترین کتاب در این زمینه به نام «گفت‌‌وگوهای سرنوشت‌‌ساز» دعوت می‌‌کنیم.