فرصت‌های منحصر به‌فرد پساپاندمی

تجربه جمعی ما از پاندمی، فرصتی را که یک بار در زندگی پیش می‌‌آید ایجاد کرده تا درباره اینکه کارکنان از زندگی کاری خود چه می‌خواهند و رهبران سازمان می‌خواهند چه چیزهایی را مورد تشویق قرار دهند و سازماندهی کنند، بازنگری کنیم.

ما این فرصت را پیدا کردیم تا فرضیات اساسی زیادی را زیر سوال ببریم، عادت‌‌های جدید به دست آوریم و داستان‌های جدیدی را درباره روش انجام کار شکل دهیم. درس‌‌های مهم زیادی یاد گرفتیم و حالا با یکسری سوال‌‌های مهم روبه‌رو هستیم: آیا به همان روش‌های قدیمی کار ادامه دهیم، یا آیا از این شرایط به عنوان فرصتی برای بازطراحی کار استفاده می‌کنیم و کارمان را برای همه هدفمندتر، مولدتر و رضایت‌بخش‌‌تر می‌کنیم؟

در مواجهه با این گزینه‌ها، باید مسائلی را درباره هدف و قابلیت بررسی کنیم. هدف شرکت شما که می‌خواهید آن را از طریق بازطراحی کار ارتقا دهید چیست و این کار چگونه از ارزش‌های شما پشتیبانی می‌کند و بهره‌‌وری را افزایش می‌دهد؟ قابلیت‌‌هایی که باید افزایش دهید و به شرکت شما کمک می‌کنند به هدفش برسد کدامند – چه قابلیت‌‌های فردی و چه قابلیت‌‌های ماشینی؟

طبق تحقیقاتی که انجام دادیم و تجربه‌های مشاوره‌‌ای که داشتم، یک فرآیند طراحی را ایجاد کردم تا به این پرسش‌‌ها پاسخ دهم و به یک فرآیند چهار مرحله‌‌ای رسیدم. این فرآیند به شما فرصت می‌دهد روشی برای کار کردن ایجاد کنید که نماینده ارزش‌ها و هدف منحصر به فرد شما باشد، قابلیت‌‌ها و انگیزه‌های کارکنان شما را بیان کند و در نهایت بهره‌‌وری و رضایت شما را افزایش دهد. این «امضای» شرکت شما است.

۱- شناخت افراد، شبکه‌ها و مشاغل

فرآیند طراحی با شناخت عمیق درباره قابلیت‌‌های شغلی و تولیدی شرکت شما، شناخت افراد و نیازها و تجربیات آنها، شناخت شبکه‌ها و چگونگی جریان دانش، شروع می‌شود. بدون چنین شناخت عمیقی، این ریسک وجود دارد که خیلی از فرآیندهای جدیدی که به آن می‌‌رسید، یک مد زودگذر تلقی شود یا ظرف چند سال دفن شوند و از بین بروند. اگر طراحی کار شما ظرف چند سال به صورت سهوی باعث فرسایش عملکرد شود، یا در کانال‌‌های طبیعی دانش که در شرکت جریان دارند اختلال ایجاد کند، یا به دلیل اینکه کارکنان حس می‌کنند با آنها با بی‌‌عدالتی رفتار می‌شود باعث عدم تعهد آنها شود، تبدیل به یک آسیب بزرگ خواهد شد. به همین دلیل است که وقتی بازطراحی کارتان را شروع می‌کنید، بسیار مهم و حیاتی است که تشخیص دهید چه چیزی عملکرد را ارتقا می‌دهد، شبکه‌ها چگونه جریان دانش قوی ایجاد می‌کنند و افراد با چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند و تهدشان بیشتر می‌شود. تز دکترای من درباره سلسله‌‌مراتب نیازهای مازلو، یک درس اولیه بود برای اینکه بفهمم افراد مثل هم نیستند و در مراحل مختلف زندگی، نیازها و تمایلات آنها تغییر می‌کند.

از چشم‌‌انداز بازطراحی کار، منطقی است که همه‌چیز را اول با نگاهی به کارکنان شرکتتان شروع کنید.

این احتمال وجود دارد که گروه‌هایی از افراد با نیازها و تمایلات یکسان وجود داشته باشند. داده‌هایی که از نظرسنجی از کارکنان یا گروه‌های تمرکز به دست می‌‌آید، به شما می‌گویند این نیازها و تمایلات چیستند. این نیازها نتیجه یکسری فاکتورهای کلی خواهند بود – مثل مرحله‌‌ چرخه عمر زندگی، سن، سابقه، تجربه، شخصیت و ... .

در عین حال که می‌توانید بفهمید افراد چه نیازهایی دارند، این امکان هم وجود دارد که تصور کنید چه نیازها و تمایلاتی در آینده خواهند داشت. این موضوع مهمی است، چون در بازطراحی کار، هدف این است که یک روش کار کردن معتبر ایجاد شود که هم در زمان حال کاربرد داشته باشد و هم در آینده.

برای این کار، باید درباره رویدادهای گسترده‌‌ای که طی سال‌های آینده انتظار افراد از کار کردن را شکل می‌دهند، چشم‌‌اندازی داشته باشید. باید بدانید همه اینها برای قراردادی که بین سازمان و فرد وجود دارد، چه معنایی دارند.

۲- تصویرسازی مجدد درباره کار

پاندمی این فرصت را ایجاد کرد که درباره زمان و مکان کار بازنگری کنیم و به همین منظور، فرصت‌‌ها و چالش‌‌های زیادی پیش رویمان قرار گرفت: سطح بهینه انعطاف‌‌پذیری درباره اینکه افراد کجا و چه زمان کارشان را انجام می‌دهند چیست؟ آیا باید به سمت مجازی‌‌تر بودن حرکت کنید یا همه را به دفتر کار بکشانید، یا پرتفوی کاملی از فعالیت‌‌های کاری انعطاف‌‌پذیر ایجاد کنید؟

برخی رهبران کسب‌‌وکار، تصویرسازی خود را از کار تغییر داده و معتقدند «همه جا» می‌توان کار کرد. برخی دیگر، از کارکنان خواسته‌‌اند به‌طور کامل به محل کارشان برگردند و در زمان‌های اصلی مثل ۹ صبح تا ۵ بعدازظهر سر کار حضور داشته باشند و برخی هم در حال تنظیم کار انعطاف‌‌پذیر هستند. حق با کدامشان است؟ از آنجا که نوع مشاغل، شبکه‌ها و افراد در شرکت‌‌های مختلف فرق دارد، واضح است که وقتی به شرکت خودتان فکر می‌کنید، باید ببینید کدام شرایط برای شما مناسب‌‌ترین است.

شاید با در نظر گرفتن دورکاری یا ایجاد قطب‌‌هایی که افراد این فرصت‌‌ها را داشته باشند که نزدیک‌‌تر به خانه کار کنند، شیوه کاری خود را بازطراحی کرده‌‌اید. شرکت‌‌هایی که این کار را انجام داده‌‌اند، درباره اینکه این روش‌های جدید کار در عمل چقدر کارآیی دارند، تجربیات زیادی به دست آورده‌‌اند. به هر حال، مهم است بدانیم که در بیشتر این شرکت‌‌های پیشتاز، این آزمایش‌‌ها در محیط‌‌هایی مثل مراکز پاسخگویی تلفنی انجام شده‌‌اند. اینها معمولا مشاغلی از نوع دانش آگاهانه هستند و همکاری و مشارکت در آنها حیاتی نیست – معمولا افرادی که در مراکز پاسخگویی تلفنی کار می‌کنند، نسبتا مستقل از هم کار می‌کنند. قبل از اوایل سال ۲۰۲۰، کار کردن در خانه برای کارکنان متخصص شرکت‌‌ها تقریبا غیرعادی بود. برای این نوع کار، دفتر کار محلی برای بهره‌‌وری بود. دفتر کار، با در نظر گرفتن یک فضای شخصی برای فرد و تجهیز با کلیه لوازم و تکنولوژی مورد نیاز، جایی برای گرد هم آمدن بود تا افراد به سوی یک هدف اصلی حرکت کنند. تاثیر پاندمی کرونا، تغییر چشمگیر طراحی کار بود. برای برخی افراد، فضای کار دیگر همان فضای شخصی است – یعنی خانه آنها.

انتخاب محل کار، بر انرژی و مشارکت که عوامل افزایش بهره‌‌وری هستند، تاثیر می‌‌گذارد. مثلا کار کردن در خانه به شیوه پراکنده، انرژی را افزایش می‌دهد، چون می‌توانید زمان رفت و آمد خود را کاهش دهید و انرژی ذخیره شده را در عوض به فعالیت‌‌های فیزیکی مثل ورزش کردن و تفریح یا فعالیت‌‌های احساسی مثل صرف زمان با خانواده و دوستان اختصاص دهید. در مقابل، کار کردن در یک محیط مشارکتی مثل دفتر کار، میزان مشارکت را افزایش می‌دهد و احتمال رضایت از کار را از طریق ملاقات رو در رو با همکاران بالا می‌‌برد.  با این حال یکسری ابعاد منفی وجود دارد که این ابعاد مثبت را منعکس می‌کنند. کار کردن در خانه می‌تواند شبکه‌های اجتماعی شما را محدود کند و عدم رو‌‌ در رو شدن با کارکنان، بهره‌‌وری ناشی از مشارکت را کاهش می‌دهد. حضور در محیط کار انرژی شما را به خاطر رفت و آمد از بین می‌‌برد و دو یا سه ساعت از زمان روز شما را به هدر می‌دهد. به علاوه، طولانی نشستن پشت میز کار و خوردن غذای آماده به عنوان ناهار، سلامت شما را تهدید می‌کند.

بنابراین، در بازطراحی کار، هدف شما این است که ابعاد مثبت را به حداکثر برسانید و ابعاد منفی را کاهش دهید و یک تعادل را مدیریت کنید. می‌توانید تصور کنید دفتر کار محیطی برای مشارکت و خانه منبع انرژی است، وقت‌‌هایی که همزمان با دیگران در ارتباط نیستید به کارهای تمرکزی بپردازید و هنگام ارتباط همزمان با دیگران، به کارهای اشتراکی.

۳- مدل‌سازی و تست کردن ایده‌های بازطراحی شده

پس مشخص است که یکسری روش‌های کار کردن، مزیت‌‌های واضحی دارند و یکسری روش‌ها نیاز به بده‌‌بستان‌‌هایی دارند که باید به آنها اذعان کنید. به محض اینکه درباره المان‌‌های کارتان به شناخت عمیق رسیدید، وقت آن رسیده که همه آنها را کنار هم جمع کنید و یک مدل درست کنید و سپس بازطراحی کار را بسنجید. سه معیار وجود دارد که مدل شما باید بر اساس آنها سنجیده شود: اینکه در برابر آینده مقاوم است، اینکه از تحولات تکنولوژیک پشتیبانی می‌کند، و اینکه قابلیت اجرای عادلانه را دارد. برای اطمینان از اینکه مدل بازطراحی شده در برابر آینده مقاوم است، باید دیدگاهی داشته باشید که بگوید کارکنان، مشاغل و تکنولوژی در کوتاه‌مدت و میان‌مدت چگونه تغییر می‌کنند. وقتی نوع و موقعیت مکانی کارکنان را در نظر می‌گیرید، تصور نکنید آنچه الان اتفاق می‌‌افتد همیشگی خواهد بود و باید تحولات بزرگ در میانگین سنی و اندازه جمعیت را لحاظ کنید. این تحولات به این دلیل اتفاق می‌‌افتند که طول عمر افراد بیشتر و تعداد فرزندان آنها کمتر شده است. ساده‌‌ترین روشی که می‌توان به این موضوع فکر کرد، این است که هر چقدر افراد بیشتر عمر کنند و فرزندان کمتری داشته باشند، جمعیت پیرتر و اندازه آن با سرعت بالاتری کوچک می‌شود. در مقابل، هر چه افراد بیشتر عمر کنند و فرزندان بیشتری داشته باشند، جمعیت بزرگ‌تر و جوان‌‌تر می‌شود.

درباره مدل طراحی کار، سوالات سختی مطرح است: آیا درباره رابطه سن و بهره‌‌ور بودن کلیشه‌‌سازی می‌کنید و با این کار فرصت‌‌ها را برای افراد بالای ۶۰ سال محدود می‌کنید؟ و در بازطراحی کار، آیا بر نیازها و تمایلات افرادی که در دهه ۲۰ و ۳۰ زندگی خود هستند، بیش از حد تمرکز می‌کنید و بالای ۵۰ ساله‌ها را نادیده می‌گیرید؟ معمولا دیدگاه ما درباره بالا رفتن سن افراد با زوال سریع فیزیکی و شناختی آنها همراه است.

به‌‌علاوه، هر چه زمان می‌‌گذرد، فرصت برای توسعه هوش کریستالی بیشتر می‌شود. هوش کریستالی یعنی تجمیع دیدگاه‌ها، شبکه‌ها، دانش، خرد و استراتژی‌‌هایی که در طول زمان شکل می‌گیرند. هوش کریستالی با هوش سیال فرق دارد.

هوش سیال پردازش اطلاعات، استفاده از حافظه و منطق استقرایی را دربرمی‌گیرد. در طول عمر، در میزان قدرت این مهارت‌‌های ذهنی مختلف، نوسانات ثابتی وجود دارد. بنابراین، شاید عجیب نباشد که برخی شرکت‌‌ها به این نتیجه رسیده‌‌اند که وقتی می‌خواهند کار را طراحی کنند، ترکیب تیم جوان و مسن بیشترین بازدهی را دارد.

یکی از عجیب‌‌ترین اثرات پاندمی، سرعت گرفتن مهارت‌‌های دیجیتال و وسعت به‌‌کارگیری تکنولوژی‌‌های جدید بود. در فضای اتوماسیون و نقش ماشین‌‌ها، سرعت این روند در کارهای شناختی رو به افزایش است و در نهایت استفاده از ماشین بر الگوریتم‌‌ها و ارتباطات متقابل متمرکز خواهد بود.

ماشین‌‌ها بر تصورات بلندمدت انسان که در برخی کارها حیاتی است تمرکز نمی‌کنند، اما اثر توسعه تکنولوژیک مطمئنا انتظار افراد از کارشان را شکل می‌دهد. انسان ناگزیر نسبت به از دست دادن شغلش اضطراب دارد و برای ارتقای مهارت‌‌های شغلی یا یاد گرفتن مهارت‌‌های جدید، دارای انگیزه است. پس بازطراحی کار شما باید خیلی از المان‌‌های دیجیتال و اتوماتیک‌‌سازی شده را پوشش دهد. بنابراین، وقتی می‌خواهید مدل‌سازی جدید داشته باشید و بعد مدلتان را تست کنید، میزان بهره‌‌برداری شما از این تحولات تکنولوژیک، فاکتور مهمی است که باید در نظر بگیرید.

هنگام بازطراحی کار، هیچ مدیری عمدا کاری نمی‌کند که اعتماد در محیط کار از بین برود یا فعالیت‌‌های ناعادلانه رواج یابد، اما این اتفاق‌‌ها پیامدهایی اجتناب‌‌ناپذیرند. باید بپرسید: آیا مدلی که برای بازطراحی کار در نظر گرفته شده عادلانه و منصفانه است؟ آیا باعث می‌شود بین کارکنان اعتماد ایجاد شود یا اعتماد را از بین می‌‌برد؟ کسب‌‌وکارها با دوره‌‌ای از نوآوری‌‌های اخلالگر، ابهام‌‌ها و رویدادهای پیش‌‌بینی‌نشده روبه‌رو هستند. برای عبور از این دوران، اعتماد کارکنان می‌تواند یک دارایی مهم باشد. سازمان‌هایی که سطح اعتماد در آنها بالا است، چابک‌‌تر و منعطف‌‌تر هستند و کارکنان آنها استرس کمتری دارند، انرژی و بهره‌‌وری بالاتری دارند، متعهدتر و راضی‌‌تر هستند، و احتمال اینکه فرسودگی شغلی را تجربه کنند کمتر است. نکته مهم این است که افراد در سازمان‌هایی که سطح اعتماد در آنها بالا است، از «امنیت روانی» بهره می‌‌برند – یعنی می‌توانند درباره احساسات واقعی خود گفت‌وگو کنند، دیگران را به چالش بکشند و اطمینان داشته باشند که گروهشان ایده‌های آنها را نادیده نمی‌گیرد یا مسخره نمی‌کند. به‌طور کلی بیشتر احساس می‌کنند صدایشان شنیده می‌شود. ایجاد یک مدل کار که عادلانه و منصفانه باشد، مهم و حیاتی است.

۴- عمل کردن طبق مدلتان

بازطراحی کار اساسا یعنی عمل کردن و خلق کردن. اگر نتوانید کارکنان و مدیران خود را برای سازگار شدن با فرآیند و ایجاد تغییر قانع کنید، تصویرسازی مجدد، مدل‌سازی و امتحان کردن طراحی جدید کار شما معنایی ندارد. برای ایجاد روش جدید کار کردن که در برابر آینده مقاوم باشد، کارکنان را متعهد کند و به هیجان آورد و به سازمان امکان رشد و شکوفایی بدهد، به اقدامات مثبت در این زمینه نیاز دارید.

سازمانی که این مرحله را با موفقیت اجرا کرده باشد، توجه نزدیکی به نقش محوری مدیران خوب دارد. مهارت‌‌های مدیریتی هسته‌‌ای شامل برنامه‌‌ریزی و مدیریت زمان و مکان کار افراد و مدیریت عملکرد اعضای تیم است. این نوع شرکت‌‌ها به جای اینکه بازطراحی کار را یک فرآیند سلسله‌‌مراتبی بالا به پایین ببینند، از هم‌‌آفرینی استقبال می‌کنند؛ یعنی کارکنان را تشویق می‌کنند در بحث‌ها مشارکت کنند و دیدگاه‌های خود را برای ایجاد تحرک در شبکه‌های شرکت مطرح کنند.