بازخورد خوب، بازخورد بد
تحقیق اخیر HBR در ارتباط با اهمیت و ضرورت بازخورد نشان دادن مدیران نشان داده میزان مشارکت کارمندانی که بازخورد خاصی از مدیرانشان دریافت نمی‌کنند بیش از ۲۹ درصد کمتر از کارمندانی است که مدیرانشان به‌طور پیوسته نسبت به عملکرد آنها بازخورد نشان می‌دهند.
علاوه بر این طبق نتایج این تحقیق، حاکم بودن فرهنگ بازخورد‌گیری و بازخورد نشان دادن در سازمان‌ها می‌تواند باعث افزایش میل به مشارکت در تصمیم‌گیری‌‌ها و حضور فعال کارکنان در فرآیندهای شرکت به میزان ۷۹درصد شود.
باوجود اهمیت فراوانی که بازخورد مدیران نسبت به عملکرد کارکنان برای سازمان دارد، هرگونه اشتباه و اقدام غیراصولی در این زمینه می‌تواند کار را خراب‌‌تر کرده و رابطه کاری بین مدیران و کارکنان را دچار حاشیه کند و چنانچه بازخورد نشان دادن به‌‌درستی و به شکلی حساب‌‌شده اتفاق بیفتد به‌طور حتم به نتایج مطلوبی منتهی خواهد شد. داستانی که در ادامه خواهد آمد نیز به همین واقعیت اشاره دارد.
حدود یک سال قبل بود که چند نفر از اعضای یکی از تیم‌‌های کاری در شرکتی که من رهبری آن را بر عهده داشتم، به من مراجعه کردند و از رفتار رئیسشان گله‌‌مند بودند. آنها بر این مساله تاکید داشتند که او توجه چندانی به ایده‌های نوآورانه و جدیدی که توسط اعضای تیم مطرح می‌شود و می‌تواند منشأ اثر باشد ندارد و برخورد سردی با کسانی دارد که چنین ایده‌هایی را مطرح می‌کنند و این برخورد بد او در حال ضربه زدن به تیم و کاهش انگیزه اعضای تیم شده است.
من در ابتدا این گله‌‌مندی‌‌ها و شکایات را جدی نگرفتم اما بعد ازاینکه دیدم تعداد بیشتری از اعضای تیم نزد من می‌‌آیند و همین موضوع را بیان می‌کنند تصمیم گرفتم مدیر آن بخش را در جریان این قضیه و گله‌‌مندی اعضای تیمش قرار دهم. بنابراین تصمیم گرفتم او را دعوت به یک پیاده‌‌روی چنددقیقه‌‌ای در محوطه ساختمان شرکت کنم و در حین قدم زدن درباره موارد مطرح‌‌شده علیه او باهم صحبت کنیم. تا اینجای کار من کاملا درست بود و تصمیم من برای دعوت از او برای دیداری غیررسمی و خارج از محیط شرکت هم تصمیمی درست و عاقلانه بود. اما اشتباه من در بازخورد نشان دادن از همان‌‌جایی شروع شد که سر صحبت را با او باز کردم. من به شکلی ناشیانه و مثل یک مدیر مبتدی و بدون مقدمه‌‌چینی به سرعت رفتم سر اصل مطلب و به او گفتم: «تعدادی از اعضای تیم کاری که زیرنظر تو کار می‌کنند به من گزارش داده‌‌اند که تو در برابر ایده‌های نوآورانه و مبتکرانه‌‌ای که آنها پیشنهاد می‌کنند موضع منفی و منفعلانه‌‌ای می‌‌گیری و با آنها برخورد خوبی نداری. آیا همین‌‌طور است؟»
الان که به یاد آن روز می‌‌افتم می‌‌بینم اگرچه در زمان گفتن این جملات به او خیلی سعی می‌کردم تا لحن حرف زدنم ملایم و مهربانانه باشد اما کلمات و جملاتی که بر زبان آوردم تا حد زیادی زننده و بیانگر نگاه بالا به پایین بود و از سویی دیگر نشان می‌‌داد گویی من جاسوس‌‌هایی در درون تیم او دارم که به من گزارش می‌دهند و الان من دارم بر اساس اطلاعاتی که به من رسیده او را بازخواست می‌کنم.
درواقع آنچه من فکر می‌کردم بازخورد نشان دادن به عملکرد نامطلوب یکی از مدیران زیردستم بود نه یک بازخورد بلکه نوعی مچ‌‌گیری و قضاوت یک‌‌طرفه بود که به بدترین شکل ممکن و به شکلی کلی و مبهم بیان‌‌شده بود و مصداق خاصی هم برای اثبات آن توسط من ارائه نشده بود.
واکنش او هم در برابر این برخورد من تا حد زیادی قابل پیش‌‌بینی بود چراکه او شروع کرد به اتخاذ موضع دفاعی و تاکید فراوان بر اینکه خودش هم عاشق ایده‌های نو و ابتکاری است و برای تایید این ادعایش هم چندین مثال مختلف تحویل من داد اما مشخص بود این حرف‌‌ها را برای رفع تکلیف و طفره رفتن از اصل قضیه می‌‌زند.
چند هفته بعد یک روز که من داشتم از جلوی بخشی که آن تیم کاری در آنجا حضور داشت عبور می‌کردم به شکلی اتفاقی دیدم که اعضای تیم در حال صحبت با رئیس خود درباره یک ایده جدید هستند و دیدم که رئیسشان درحالی که به صندلی راحتی‌‌اش تکیه داده و دستش را زیر چانه‌‌اش گرفته با بی‌‌تفاوتی دارد به توضیحات اعضای تیمش گوش می‌کند. وقتی‌‌که این صحنه را دیدم فهمیدم حق با اعضای تیم بوده و آنها به‌‌درستی از رئیسشان به خاطر بی‌‌تفاوتی نسبت به ایده‌پردازی‌‌های نوآورانه آنها گله‌‌مند هستند. بنابراین تصمیم گرفتم دوباره به او در این مورد بازخورد نشان دهم اما این‌بار تصمیم گرفتم این کار را به شکلی اصولی و دقیق انجام دهم.
بنابراین چند دقیقه بعد او را به بهانه گزارش دادن به من احضار کردم و ضمن صحبت‌هایی که با او داشتم به او درباره آنچه دیده بودم تذکر دادم و به او گفتم وقتی یک مافوق درحالی که روی صندلی‌‌اش لم‌‌داده و با بی‌‌تفاوتی به ایده‌های جدیدی که افرادش به او عرضه می‌کنند گوش می‌کند این به آن معناست که علاقه‌‌ای به ایده‌پردازی‌‌های نوآورانه ندارد حتی اگر به ظاهر مدعی چنین چیزی باشد.
این دفعه، بازخوردی که من به او نشان دادم بازخورد موثرتری بود چراکه او پاسخی برای آن نداشت و ضمن عذرخواهی پذیرفت که اشتباه می‌کرده و رفتارش را در آینده اصلاح خواهد کرد و همین‌‌طور هم شد و بعدازاین جریان دیگر هیچ‌‌کدام از اعضای تیم او گله و شکایتی درباره بی‌‌تفاوتی او نسبت به ایده‌های نو نداشتند.
درمجموع باید گفت بازخورد گرفتن از افراد و بازخورد نشان دادن به آنها باید به شکلی دقیق و همراه با مصادیق و نمونه‌های مشخصی باشد که راه را بر توجیه و طفره رفتن افراد ببندد و درنهایت باعث شود تا بازخورد ارائه‌‌شده به حل یک مشکل و برطرف شدن مانعی منتهی شود و بهره‌‌وری سازمانی و عملکرد فردی کارکنان را بهبود ببخشد.
