کنار گذاشتن ناگهانی ایمیل‌‌های داخلی از طرف او، واکنشی رادیکال به حجم غیرضروری ایمیل‌‌هایی بود که افراد در سازمان دریافت می‌کردند و او به آن «آلودگی ایمیلی» می‌‌گفت. همچنین برتون نگران این بود که هجوم ایمیل‌‌ها به اینباکس افراد، باعث شود ساعات بیشتری از کار خود را به پاسخ دادن آنها اختصاص دهند. او همزمان با ممنوع اعلام کردن ایمیل‌‌ها گفت: «ما در حال تولید داده در مقیاسی گسترده هستیم که به سرعت محیط‌‌های کاری ما را آلوده می‌کنند و وارد زندگی‌‌های شخصی ما هم می‌‌شوند. حالا وارد عمل شده‌‌ایم تا این روند را برعکس کنیم، همان‌طور که بعد از انقلاب صنعتی، سازمان‌ها اقداماتی برای کاهش آلودگی‌‌های زیست محیطی را شروع کردند.»

شبکه‌‌های اجتماعی داخلی، سیستم‌های پیام‌‌رسان فوری و ابزارهای مشارکتی جایگزین ایمیل‌‌های داخلی شدند. با اینکه کارکنان آتوس به هدف اصلی برتون، یعنی حذف کلیه ایمیل‌‌های داخلی ظرف مدت هجده ماه نرسیدند، اما طرح جسورانه او میزان استفاده از ایمیل‌‌ها را به طور چشمگیری کاهش داد و همزمان استفاده از ابزارهای مشارکت دیجیتال را در شرکت بالا برد. فرهنگ شرکت هم به سوی استقبال از حالت‌‌های سریع‌‌تر برقراری ارتباط از طریق استفاده از تماس‌‌های اینترنتی و تصویری آنی، تغییر پیدا کرد.

این روش‌ها به کارکنان امکان داد به طور همزمان با هم ارتباط داشته باشند. به علاوه، سیستمی که برتون اجرا کرد می‌توانست به راحتی وضعیت افراد را در شبکه نشان دهد - اینکه آیا آنلاین هستند یا آفلاین. وقتی همیشه مشخص بود چه کسی آنلاین است، باعث می‌شد افراد مکالمات آنلاین با همکاران داشته باشند که به نوبه خود می‌توانست تعاملات تیمی همزمان ایجاد کند، چون دیگران هم به شرکت در بحث دعوت می‌‌شدند. در نهایت، کارکنان حتی جلسات رسمی را هم آنلاین و با ویدئوکنفرانس از دستگاه‌های خودشان، برگزار می‌کردند.

با اینکه رویکرد برتون خیلی رادیکال بود، کاملا دریافت که به عنوان رهبر یک سازمان جهانی با شعب پراکنده، باید شخصا دست به کار شود و شرایطی برای همه ایجاد کند که به‌رغم فواصل فیزیکی که آنها را جدا کرده، همه به هم متصل باشند و همکاری کنند. او همچنین دریافت که این وظیفه رهبر سازمان است تا در مورد فرهنگ ارتباطی مطلوب تصمیم بگیرد و سپس ابزارهایی را انتخاب کند که کارکنان دورکار هم بتوانند از آنها استفاده کنند. ایمیل هیچ‌گاه به طور کامل در آتوس محو نشد، اما تا امروز، کارکنان در ایجاد فضاهای کار تیمی یا انتخاب رسانه‌‌های درست برای اهدافشان، به تبحر رسیده‌‌اند.

کارکنان دورکار در هر سطحی، به صورت روتین در مورد اینکه کدام ابزارهای تکنولوژیک به کارآمدترین شکل به آنها کمک می‌کنند که وظایف خود را انجام دهند و همزمان روابط خود را با همکاران ارتقای بخشند، تصمیم‌گیری می‌کنند.

  فرسودگی تکنولوژیک

شکایت از بار کاری زیاد، سردردها و حتی اختلال گفتاری معمولا با شکایت در مورد جلسات ویدئوکنفرانسی زیاد همراه می‌شود. فرسودگی تکنولوژی زمانی اتفاق می‌‌افتد که با فعالیت‌های ارتباطی کاری در دنیای مجازی، عین همان فعالیت‌ها در دنیای فیزیکی رفتار می‌‌کنیم؛ تازه در دومی محدودیت‌هایی هم داریم. مثلا اگر جلسات حضوری پشت سر هم داشته باشیم، همیشه بین جلسات یک زمان استراحت در نظر می‌‌گیریم. دلیلش هم تا حدی این است که تعاملات فردی که معمولا نیازمند رفتن از نقطه A به نقطه B هستند، امکان جلسات فشرده پشت سر هم را ندارند. ممکن است یک یا دو جلسه به فاصله کمی از هم تشکیل شوند، اما در مورد تک تک جلسات در هر روز، این اتفاق نمی‌‌افتد.

این در حالی است که متخصص‌‌های دورکار، معمولا جلسات مجازی خود را طوری تنظیم می‌کنند که وقتی یکی تمام می‌شود فورا جلسه بعدی شروع می‌شود. به علاوه، اگر بلافاصله بعد از جلسه زمان نداشته باشیم تا محتوای جلسه را جمع‌‌بندی کرده و یک لیست انجام کار درست کنیم، بی‌‌دلیل کارها انباشته و حجم آنها زیاد می‌شود. صرفا به این خاطر که ابزارهای دیجیتال به ما امکان می‌دهند تقویم کاری را پر کنیم، به این معنی نیست که باید بی‌‌وقفه این کار را انجام دهیم. بنابراین، ضروری است یک وقت استراحت بین جلسات ایجاد کنیم.

این هم درست است که صرفا چون امکان ویدئو کنفرانس کردن داریم، به این معنی نیست که همواره باید تماس تصویری برقرار کنیم. بد برداشت نکنید. تماس‌‌های تصویری ویژگی‌‌های مفید زیادی دارند. ابزارهای ارتباطی مثل ایمیل، تلفن، ویدئو کنفرانس، پیام‌‌رسان‌‌های فوری، و رسانه‌‌های اجتماعی اگر در موقعیت مناسب استفاده شوند، بسیار مفید هستند، به‌‌ویژه از آنجا که مجراهایی خنثی نیستند، بلکه دینامیک‌‌های اجتماعی را که بر پیشرفت اهداف کاری اثر می‌‌گذارد، شکل می‌دهند. برای موفق بودن در دورکاری، باید بدانیم چگونه ابزارهای دیجیتال درست را انتخاب کنیم و مطمئن شویم تیم‌‌ها به شکل مولدی از آنها استفاده می‌کنند.  انتخاب ابزارهای دیجیتال مناسب برای گروه‌‌های ارتباطی پراکنده، به دهه ۷۰ میلادی برمی‌‌گردد. خبر خوب این است که در مورد چگونگی کارکرد این ابزارهای دیجیتال اطلاعات زیادی وجود دارد و می‌‌دانیم چگونه می‌توانند برای دورکاری مخرب باشند.

در قسمت‌‌های بعد، مشکلات و راه‌حل‌‌های کلیدی را که هنگام تصمیم‌گیری تکنولوژیک برای دورکاری مهم هستند، توصیف خواهیم کرد.