فعال‌‌سازی هوش جمعی تجربه جدید سازمان‌ها

نويسنده: Nathan Furr مترجم: مريم رضايي منبع: Insead Knowledge وقتی به سازمان‌ها فکر می‌کنیم - یعنی گروه‌هایی از افراد که همه به سمت یک هدف واحد حرکت می‌کنند - معمولا سلسله مراتب به ذهنمان می‌‌رسد. سلسله مراتب‌‌ها رایج‌‌ترین تجربه سازمانی ما هستند: از خانواده که والدین مسوولمان هستند، تا مدرسه که معلم‌‌ها رئیس کلاسند و محیط کار که به مدیر بالادستی خود گزارش کار می‌‌دهیم. اما اخیرا، دنیا تجربه گزینه‌های دیگری را به جای ساختار سلسله مراتبی، شروع کرده است؛ گزینه‌هایی مثل چابکی و هولاکراسی.

همکارانم فانیش پورانام و هنینگ پیزونکا، تحقیقاتی را درباره این تیم‌‌های خودسازماندهی‌کننده یا ساختارهای مدیریت مسطح انجام داده‌‌اند. به عنوان مثال، شرکت گیت‌‌هاب (GitHub) سلسله مراتب شرکتی مرسوم را با تیم‌‌های خودسازماندهی‌کننده جایگزین کرد؛ یعنی تیم‌‌هایی که طوری شکل می‌گیرند که اعضای آن انتخاب می‌کنند روی چه چیزی کار کنند، با چه کسانی کار کنند و چگونه و چه زمانی کار کنند. شرکت‌‌های دیگری مثل والو (Valve) اقداماتی مثل حذف کردن عناوین شغلی یا استقبال از ساختارهای مدیریت مسطح انجام داده‌‌اند.

منظور ما این نیست که سلسله مراتب‌‌ها لزوما بد هستند و ساختارهای غیرسلسله مراتبی هم برای هر سازمانی مناسب است، بلکه می‌خواهیم نتیجه بگیریم که می‌توان از این ساختارها چه چیزهایی یاد گرفت. یکی از جالب‌‌ترین موارد در این زمینه زیست‌‌گروه مورچه‌ها است. با اینکه مورچه‌ها هوش چندانی ندارند و یک تصمیم‌گیرنده مرکزی هم ندارند که بخواهند وظایف پیچیده مانند بر عهده گرفتن کارهای جدید یا انتقال محل زندگی به جای بهتر را انجام دهند، اما زندگی جمعی آنها درس‌‌هایی کاربردی برای انسان دارد.

قوانین ساده و حل مشکلات

زیست‌‌گروه‌‌ مورچه‌ها کلیدهای ارزشمندی برای طراحی سازمان‌های انسانی غیرسلسله‌‌ مراتبی دارد که شامل سه ویژگی است:

۱- سادگی: آیا وضع قوانین ساده، راه‌حل هماهنگ‌‌سازی گروه‌های بزرگ است - حتی در زمان‌های بد؟

منظور از قوانین ساده، قوانین نانوشته سریع و انعطاف‌‌پذیر است. این قوانین که بر اساس تجربه ایجاد شده‌‌اند، رهنمودهایی برای اینکه چه کاری باید انجام شود ارائه می‌کنند، اما فضا را برای سازگارپذیری باز می‌‌گذارند (مثلا در طول یک پاندمی)‌. به صورت ایده‌‌آل، آنها توازن بهینه را بین ابتکار و کارهای بداهه (ساختار بسیار کم) با بوروکراسی (ساختار بسیار زیاد) برقرار می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد در شرایط تغییر و ابهام، قوانین ساده نسبت به فرآیندها و روتین‌‌های آشنا، بسیار موثرترند.

۲- پیمانه‌‌ای بودن: آیا اگر مشکلات در مقیاس گسترده به صورت پیمانه‌‌ای (پیمانه‌‌ای یعنی شرایط متشکل بودن چیزی از اجزای مجزا که وقتی با هم ترکیب شوند یک کل کامل را تشکیل می‌دهند) حل شوند، نبود سلسله مراتب می‌تواند خوب باشد؟

برای زیست‌‌گروه مورچه‌ها، خرد کردن یک دانه به قطعات کوچک‌تر، به آنها امکان می‌دهد لانه‌های بزرگ‌تری بسازند. برای ما انسان‌‌ها، وقتی با پیچیدگی که ویژگی متداول عصر ما است مواجه می‌‌شویم، حل مشکل به صورت پیمانه‌‌ای بسیار مهم است. همچنین پیمانه‌‌ای کردن مشکلات (یعنی خرد کردن آنها به اجزای کوچک‌تر) آزادی و استقلال بیشتری به ما می‌دهد. البته برای سازمان‌های سنتی‌‌تر هم می‌تواند به همان اندازه مهم باشد.

۳- مقیاس: آیا سازمان‌های انسانی به اندازه کافی قوی هستند تا پیمانه‌‌ای بودن شدید را مدیریت کنند؟

وقتی یک مورچه نمی‌تواند وظیفه‌‌ای را انجام دهد، یک مورچه دیگر آماده است که سریع جای آن را بگیرد. نمونه‌های انسانی دقیقا این‌‌طوری نیستند، اما مثلا وقتی جف بزوس ایمیلی به همه کارکنان خود می‌‌فرستاد و دستور می‌‌داد که از حالا به بعد کلیه فعالیت‌‌های آمازون - بدون استثنا - از طریق «برنامه‌های واسط» انجام می‌شود، شکل رادیکالی از پیمانه‌‌ای بودن سازمانی را به نمایش می‌‌گذاشت که به بزرگ شدن آمازون به شیوه‌‌ای که زیست‌‌گروه مورچه‌ها را به ما یادآوری می‌کند، کمک کرد. به‌طور طبیعی، بین ما و مورچه‌ها تفاوت‌‌های مهمی وجود دارد. برای مورچه‌ها، یادگیری در پدیده‌ها رمزنگاری شده و آنها فاقد رویکردهای حل مساله و فرآیندهای یادگیری پیچیده هستند که انسان‌‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند. مورچه‌ها استاد حل مساله به صورت پیمانه‌‌ای هستند، اما در حل مسائل ترکیبی و مشکلات پیچیده جدید، ناتوانند.

در تحقیقی جدید، محققان میزان نوآوری را در دو شرکت تولیدکننده پهپادهای غیرنظامی مقایسه کردند. یکی از آنها نوآوری را حول یک جامعه کاربری سازماندهی کرده بود، در حالی که نوآوری شرکت دیگر بر مبنای سلسله مراتب شرکتی بود. مدلی که حول جامعه کاربری بود، به‌دلیل اینکه پویش گسترده و انتخاب رندومی کم‌‌هزینه نتیجه داده بود، در ابتدا برای نوآوری غیرمنتظره بسیار خوب عمل می‌کرد. اما وقتی نوآوری‌‌ها پیچیده‌‌تر و تازه‌‌تر شدند، عملکرد آن افت کرد. مسطح نگه داشتن یک سازمان در ابتدا بسیار هیجان‌‌انگیز به نظر می‌‌رسد، اما وقتی یک بازار پیچیده یا توسعه‌‌یافته‌‌تر می‌شود، ساختارهای سنتی موفق‌‌تر خواهند بود.

زیست‌‌گروه‌های مورچه‌‌ای هیچ‌گاه به چیز دیگری تبدیل نمی‌شوند. اگر و وقتی قوانین در یک زیست‌‌گروه به‌‌روز شوند، با روند بسیار کندی این اتفاق رخ می‌دهد. البته افراد می‌توانند قوانین جدید را به سرعت یاد بگیرند و سازمان‌های خود را متحول کنند.

هوش جمعی

برای متخصصان استراتژی، شاید انگیزه‌‌بخش‌‌ترین دیدگاهی که بتوان از زیست‌‌گروه مورچه‌ها به دست آورد، این است که ضرورت هوش جمعی را در فعالیت‌‌های خودمدیریت‌‌کننده گروهی تسهیل می‌کنند. به علاوه، اگر خودمدیریتی مورچه‌ها مزیت‌‌هایی داشته باشد، این مزیت برای انسان‌‌ها که فردیت و خلاقیت عمیق‌‌تری دارند، چگونه می‌تواند باشد؟

والو که یک شرکت بازی است و مدیران سلسله مراتبی یا عناوین شغلی ندارد، از این مزیت به عنوان یک اصل انگیزه‌‌بخش استفاده می‌کند. دیدگاهی که در این شرکت وجود دارد، عبارت است از: اگر شرکتی «طی یک دهه گذشته، تمام تلاش خود را کرده تا باهوش‌‌ترین، نوآورترین و مستعدترین افراد زمین را استخدام کند؛ گفتن اینکه پشت یک میز بنشینید و کاری را که ما می‌‌گوییم انجام دهید، ۹۹ درصد ارزش آنها را از بین می‌‌برد.»

شاید ارزشمندترین ویژگی آزمایش‌‌های غیرسلسله‌‌مراتبی مثل جوامع کاربری، فضاهای بازار و هولاکراسی، هوش جمعی باشد. چه می‌شود اگر هدف سازمان‌ها بهره‌‌برداری از هوش جمعی بسیاری از بازیگرانی باشد که خودشان را مدیریت می‌کنند، نه هماهنگ‌‌سازی کارها، مشخص کردن قراردادها یا جمع کردن منابع؟ اگر پاسخ را در قالب هوش جمعی قرار دهیم، می‌توانیم در نظر بگیریم که دلیل وجود سازمان‌ها، فعال‌‌سازی چیزی بزرگ‌تر و متفاوت‌‌تر از مجموع اجزای آنها است. فعال‌‌سازی هوش جمعی، جبهه بعدی سازمان‌ها برای جنگیدن است.