کسب دانش برای افزایش اعتماد در تیم

   ایجاد دانش مستقیم درباره اعضای تیم

یاد گرفتن اعتماد کردن به دیگران و ارتباط برقرار کردن با‌ آنها به صورت مجازی، اگر با «دانش مستقیم» درباره ویژگی‌های شخصی و هنجارهای رفتاری همکاران دورکار ما همراه باشد، بسیار موثرتر است. وقتی کار تیمی از راه دور، هر از گاهی جلسات حضوری و رو در رو را هم شامل شود، می‌توانیم به جای اینکه فورا سراغ دستورالعمل کاری از پیش تجویز شده برویم، تلاش‌های آگاهانه‌ای برای اطلاعات به دست آوردن از زندگی دیگران داشته باشیم. مثلا سفر به جای دوری که همکارمان در آنجا زندگی می‌کند، برای اینکه بدانیم او در شرایط فشار چطور کار می‌کند، نمونه‌ای از به دست آوردن دانش مستقیم است. وقتی سفر یا مجاورت فیزیکی، بخشی از برنامه کاری نباشد، می‌توانید با زمان گذاشتن و پرسیدن سوالاتی درباره زندگی و کار هم‌تیمی‌ها این دانش مستقیم را به دست آورید. مثلا: «دفتر کاری خانگی‌ات را چطور درست کرده‌ای؟» یا «برای زمان ناهار معمولا چه کار می‌کنی؟» هر چقدر اعضای تیم مجازی اطلاعات بیشتری درباره نحوه کار هم به دست آورند، آسان‌‌تر می‌توانند به نقش‌هایی که دارند اعتماد کنند.

تجربه «بن» را در نظر بگیرید که دو هفته در کنار همکارانش «یی» و «چی-مینگ» کار کرد. در این مدت، بن شرایط محیطی همکارانش را تحت نظر داشت. یی در زمان فشار کاری آرام است، هنگام توفان‌های فکری از افراد کلیدی مشورت می‌گیرد و با همان افرادی که در طول روز سروکار دارد در کافه تریای طبقه دوم که همه حضور دارند ناهار می‌خورد.

او متوجه تفاوت‌های کاری بین چی-مینگ و یی و اینکه چه زمانی توجه بن را جلب می‌کنند، شده است. دانش مستقیمی که بن درباره یی و چی-مینگ به دست آورده، درباره دیدگاه‌ها، رفتارها و انگیزه‌های آنها به او اطلاعات می‌دهد و احتمال این را که در آینده بر اساس گفته‌ها و رفتارهای آنها تصمیم بگیرد، بیشتر می‌کند. در نتیجه افزایش اعتماد بین یک تیم کاملا مجازی، تقویت می‌شود.

   افزایش همدلی از طریق دانش واکنشی

دانش واکنشی که نامشهودتر است، اما در اعتمادآفرینی بین اعضای تیم‌های مجازی به اندازه دانش مستقیم اهمیت دارد، با مشاهده هنجارها و رفتارهای افراد از درون لنزهای مشارکت‌کننده‌های دورکار به دست می‌آید. دانش واکنشی دیدگاهی است درباره اینکه دیگران چگونه ما را می‌بینند و همدلی ما را درباره اینکه دیگران چگونه ما را تجربه می‌کنند، برمی‌انگیزد. هر چقدر بیشتر حس کنیم که توسط همکارانمان درک شده‌ایم، آسان‌تر می‌توانیم به آنها اعتماد کنیم. یک مهندس هندی را در نظر بگیرید که شکایت داشت همکاران دورکارش در آلمان تنبل هستند، چون خیلی دیر به ایمیل‌ها جواب می‌دهند و ظاهرا ساعات کاری آنها کمتر از گروه هندی است. همزمان، مهندس‌های آلمانی هم شکایت داشتند که همکارانشان در هند، همیشه در حال گذراندن وقت استراحت نوشیدن چای هستند و سخت کار نمی‌کنند. آنها تنبل هستند.

واقعیت این بود که مهندس‌های آلمانی به کار کردن پشت سر هم عادت داشتند و ارتباطات ایمیلی آنها زمان‌بندی دقیق داشت و فکر می‌کردند همکارانشان در هند هم باید همین‌طور باشند. این در حالی بود که مهندس‌های هندی مرتب به آبدارخانه می‌رفتند - آن هم دو نفر، سه نفر -  تا گفت‌وگو و تبادل دانش کنند و به حل مشکلات بپردازند. اگر دو گروه، فرآیندهای کاری همکاران دورشان را می‌دانستند، کمتر شکایت می‌کردند و بیشتر به قابلیت و انگیزه هم‌تیمی‌های خود اعتماد داشتند.

دانش واکنشی به هر تیم زیرمجموعه امکان می‌دهد، به اشتباه‌هایی که در دیدگاه‌ افراد پیش می‌آید، پی ببرند. در این مورد، هر دو مجموعه مهندس‌ها باید می‌فهمیدند که تفاوت‌های مدل کار - و نه تنبلی - ریشه نارضایتی و عدم اعتماد آنها بوده است. دانش واکنشی به هر گروه امکان می‌دهد دیدگاه‌های خود را بهتر تشخیص دهد و تنظیم کند. اگر مهندس‌های آلمانی این توانایی را داشتند که روند کاری خود را از لنز همکاران هندی‌شان ببینند، متناسب با آن واکنش نشان می‌دادند و طوری برنامه‌ریزی می‌کردند که به ماهیت به‌شدت مشارکتی دفتر کار مهندس‌های هندی احترام گذاشته شود. در مقابل، دانش واکنشی مهندس‌های هندی از لنز همکاران آلمانی هم به آنها امکان می‌داد متناسب با فعالیت‌های سازمانی زمان‌بندی شده آلمانی‌ها واکنش نشان دهند و به ماهیت برنامه‌ریزی شده و ساختارمند دفتر کار آلمان احترام بگذارند. شناخت هنجارهای محل کار طرف مقابل، میزان همدلی، نزدیکی و اعتماد همکارانی که هنجارهای متفاوتی دارند را بیشتر می‌کند.

ما با نشان دادن توجه عمیق به روش کار هم‌تیمی‌های دورکار، دانش واکنشی ایجاد می‌کنیم: اینکه چطور از طریق ایمیل یا تصویر ارتباط برقرار می‌کنند، چه ساعاتی در روز آنلاین و آفلاین می‌شوند، آیا دوست دارند خارج از ساعات کاری نرمال به پیام‌ها پاسخ دهند یا نه و ... شاید یک هم‌تیمی مشتاق باشد که ساعت ۹ شب به ایمیل‌ها پاسخ دهد و یکی دیگر روز بعد پاسخ دهد و به‌وضوح از اینکه شب قبل، دیروقت برای او پیام آمده ناراحت باشد. وقتی کشف کنید که هنجارها با هم یکی نیستند، این ملاحظات به شما کمک می‌کنند رفتارهای خود را تطبیق دهید. و وقتی هنجارها یکی شد، دانش واکنشی به شما این حس اطمینان را می‌دهد که همکارانتان عمیق‌تر درکتان می‌کنند.

رهبران سازمان برای تسهیل تبادل دانش مستقیم و دانش واکنشی در میان اعضای تیم مجازی، باید از قبل یک فرهنگ گروهی برای تعاملات مجازی ایجاد کنند که صراحتا هم به وظایف کاری مرتبط نیست. پلت‌فرم‌های اجتماعی که امکان ارتباطات غیررسمی مجازی را فراهم می‌کنند، می‌توانند مفید باشند. هر تیم باید ساده‌ترین روش جمع شدن برای برقراری این مکالمات را پیدا کند. چیزی که بیشترین اهمیت را دارد این است که همه بدانند هدف این تعاملات و مکالمات، ارتقای وظایف کاری نیست، بلکه قرار است افراد یکدیگر را بهتر بشناسند.