نوآوری، وظیفه همه افراد سازمان است

مترجم: مريم رضايي منبع: Knowledge.insead : یک شرکت تولیدکننده نخ تایر، شاید منبع خوب الهام‌‌بخشی برای نوآوری به نظر نرسد. اما شرکت کوردسا (Kordsa) که یکی از شرکت‌‌های فرعی گروه صنعتی سابانجی ترکیه است، تنها ظرف چند سال خودش را از یک تولیدکننده قیمت‌محور کالاهای اساسی به ارائه‌‌دهنده راه‌حل‌‌های نوآورانه به مشتریان در صنایع مختلف تغییر داد. دلایل زیادی برای موفقیت چشمگیر کوردسا وجود دارد، اما این فرآیند با مدیران ارشد سازمان شروع شد و به همه افراد سازمان مجوز نوآوری داد.

البته بیشتر سازمان‌ها اهمیت تشویق به نوآوری را می‌‌دانند. ایده‌های خوب می‌توانند فرآیندهای تولید را ساده‌‌سازی کنند، به ذخیره‌‌سازی پول کمک کنند و بازارهای بالقوه جدید باز کنند. با این حال، با وجود شواهد قانع‌‌کننده، همیشه هم مشخص نیست که برای یکپارچه‌‌سازی فعالیت‌‌های نوآورانه و تفکر در سازمان، چه اقداماتی مورد نیاز است.

  طرح اولیه‌‌ای برای نوآوری

بر اساس بیش از ۲۰ سال تحقیق، آموزش و مشاوره برای تعدادی از برجسته‌‌ترین شرکت‌‌های دنیا، تلاش کرده‌‌ام به این کمبود بپردازم. هدفم این بوده که یک سیستم اثبات شده برای ایجاد نوآوری مداوم در DNA شرکت‌‌ها ترسیم کنم. برای ایجاد چیزی که اصطلاحا آن را «موتور نوآوری» در هر سازمانی می‌‌نامم، سه فرآیند کلیدی لازم است: خلق، یکپارچه‌‌سازی و تغییر چارچوب.

یکپارچه‌‌سازی و تغییر چارچوب یعنی تغییر ذهنیت‌‌ و اجرای نوآوری در یک سازمان. خلق کردن یعنی تمرکز بر اقدام تولید ایده‌های مورد نیاز برای وقوع نوآوری. اما معنی دیگر آن هم این است که مطمئن شویم این ایده‌ها در کل یک سازمان خلق می‌شوند؛ به‌‌ویژه توسط کارکنان خط مقدم.

همان‌طور که در نمونه کوردسا می‌‌بینیم، افراد برای به اجرا درآوردن چنین چیزی، باید قابلیت و انگیزه خلق ایده‌های جدید را داشته باشند. به عبارت دیگر، آنها برای نوآوری کردن، به مجوز، زمان، آموزش، منابع و همچنین انگیزه انجام نوآوری بدون ترس از شکست، نیاز دارند.

 دموکراسی‌‌سازی خلق ایده

جنک آلپر، مدیر مسوول ترویج فرهنگ نوآوری در کوردسا بود. یکی از نخستین اقداماتی که او انجام داد، برگزاری یک نظرسنجی در سطح شرکت بود تا نوآور‌‌ی‌‌های خوبی  را که درون شرکت اتفاق می‌‌افتند شناسایی کند. او سپس می‌خواست اطمینان حاصل کند که این نوآوری‌‌ها با پاداش مواجه می‌شوند. آلپر همچنین در تلاش برای به‌‌روزرسانی عملیات تحقیق و توسعه سازمان، در یک مرکز تکنولوژی داخلی جدید سرمایه‌‌گذاری کرد. همزمان، اطمینان حاصل کرد که همه واحدهای کسب‌‌وکار حداقل روی یک پروژه نوآوری کار می‌کنند و مفهوم خلاقیت در کل سازمان جا افتاده است.

به هر حال، شاید بزرگ‌ترین قدم برای «دموکراسی‌‌سازی نوآوری» همان‌طور که آلپر توصیف کرده، راه‌‌اندازی برنامه «پشتیبانی مولد کل» (TPM) باشد. این برنامه آموزشی نوآوری، همه کارکنان، از نیروهای خط مقدم سازمان تا سطوح ارشد مدیریتی را پوشش می‌‌داد. آلپر برای تاکید بر تعهد رهبران ارشد نسبت به‌TPM، خودش آموزش را شروع کرد و مطمئن شد کلیه مدیران میانی از این آموزش برخوردار شده‌‌اند. برنامه TPM علاوه بر اینکه ابزارها و تکنیک‌‌های مورد نیاز برای نوآوری را در اختیار کارکنان قرار می‌‌داد، به آنها نشان می‌‌داد که هم مجوز نوآوری کردن را دارند و هم انتظار می‌‌رود که این کار را انجام دهند. نتایج بسیار تاثیرگذار و طیف آن وسیع بود و از توسعه محصولات نوآورانه‌‌ فراتر رفت. مثلا یکی از نوآوری‌‌های آنها باعث شد زمان مورد نیاز برای تعویض فیلتر روغن در خط مونتاژ، به میزان قابل توجهی کاهش یابد. همچنین TPM به ایجاد یک سیستم همراه برای نیروهای تازه‌وارد منجر شد که فشار بر واحد منابع انسانی را کم می‌کرد و باعث می‌شد کارکنان روابط نزدیک‌‌تری با هم داشته باشند.

  کاهش شکاف با مشتریان

شرکت کوردسا برای کمک بیشتر به فرآیند خلق ایده، سعی کرد فاصله بین نوآوران بالقوه و مشتریان را کم کند. این اقدام، کلید توسعه یک موتور نوآوری در هر سازمانی است.

یک لابراتوار مجهز به جدیدترین تکنولوژی‌‌ها، درهای خود را به روی مشتریان باز کرد تا آنها بتوانند از آنجا بازدید کنند و ایده‌هایی را که دارند مطرح کنند و دانشمندان کوردسا را به چالش بکشند. در ضمن، تیم‌‌هایی که کارکردهای متنوع داشتند، به صورت گروهی به کارخانه‌های مشتریان سر می‌‌زدند تا چالش‌‌ها و نیازهای برآورده نشده آنها را بهتر درک کنند.

یک محصول جدید که از این فرآیند بیرون آمد، نوع جدیدی از نخ تایر بود که چند مرحله زمان‌‌بر و پرهزینه در فرآیند تولید آن حذف شده بود؛ فرآیندی که مشتریان هم از آن شکایت داشتند.

  تشویق به خلاقیت

آخرین قطعه این پازل پیچیده، انگیزه دادن به کارکنان برای خلق ایده است. یک روش رسیدن به چنین چیزی، طراحی متفکرانه یک فرآیند برای ایده‌های نوآورانه بود. برای اینکه یک ایده به مرحله بعد برود، یکسری معیارها را باید رعایت کند و قبل از‌‌ آن هم مورد بازبینی در کمیته رهبری سازمان قرار بگیرد. به هر حال، برای اینکه برچسب شکست به افراد نوآور نخورد  و ایده‌هایی که پتانسیل بالا دارند، پیش از موعد از بین نروند، این فرآیند «تبعیض مثبت» نام گرفت. به این معنی که ایده‌ها در پنج سال اول، تحت فشار برای تجاری‌‌سازی و سودآوری قرار نمی‌گرفتند. این تغییر به تیم‌‌های کوردسا زمان بیشتری داد تا هر گونه نقص و مشکلی را حذف کنند.

کوردسا نمونه‌‌ای عالی از کارهایی است که کل یک سازمان متعهد به خلق ایده انجام می‌دهد. نوآوری‌‌های متعدد آنها چارچوب سازمان را به عنوان یک نوآور در عرصه تکنولوژی که موفق شد جوایز متعددی ببرد، تغییر داد. همچنین این شرکت رتبه سوم قابلیت‌‌های تحقیق و توسعه را در بین شرکت‌‌های ترکیه‌‌ای دارد.

طیف همواره در حال توسعه کارهای نوآورانه، به شرکت امکان داده کسب‌‌وکارش را به حوزه‌هایی که قبلا چندان مورد توجه نبوده‌‌اند، رشد دهد، تا جایی که آلپر، مدیرعامل هلدینگ سابانجی شد. اعتقاد او به ارزش توانمندسازی کلیه کارکنان، روشن و شفاف است و او همچنان شخصا آموزش کارکنان در عرصه نوآوری را ادامه می‌دهد.