سه حوزه تصمیم‌گیری برای به‌کارگیری «دفتر تحول چابک»
ATO؛ بلیت اثرگذاری ماندگار کسب‌وکارها
حالا که شرکت‌های دنیا کم و بیش از بحران بیرون می‌آیند، برخی از آنها به دنبال این هستند که سفر چابکی را سرعت ببخشند و برخی دیگر تازه آن را شروع کرده‌اند. در هر صورت، استقرار یک «دفتر تحول چابک» (Agile Transformation Office) یا ATO می‌تواند شانس موفقیت کسب‌وکارها را بالا ببرد. تحول شما، چه بخشی از بنگاه را هدف قرار دهد، چه کل آن را، یک سفر موفق باید رویکردی ساختاربندی شده داشته باشد که بتواند ارزش ایجاد کند.
یک ATO تحول را شکل می‌دهد و مدیریت می‌کند، کل سازمان را با خود همراه می‌کند – و شاید مهم‌تر از همه – به ایجاد تحولات فرهنگی ماندگار کمک می‌کند. قرار نیست ATO یک هیات نظارت یا لایه دیگری از بوروکراسی باشد، بلکه در ساختار موجود گنجانده می‌شود و از تخصص کسب‌وکار درست استفاده می‌کند تا دستاوردهای ملموس را محقق کند. تبدیل شدن به یک سازمان واقعا چابک، یک مساله بلندمدت است که در چند فاز اتفاق می‌افتد. یک ATO متمرکز شده، نه تنها می‌تواند تحول را به جلو پیش ببرد، بلکه «جذابیت» تغییر فرهنگی را در کل سازمان، تضمین می‌کند. همچنین ATO کمک می‌کند مسائلی را که می‌توانند سرعت تحول را کند کنند، بشناسید و حل کنید و تمرکزتان را بر ایجاد ارزش قرار دهید. در این مطلب، اهداف و فرمان‌ها، ساختار و مسوولیت‌ها و قابلیت‌های نقش‌های ATOها را تعریف می‌کنیم.
ساختار ATO و ایجاد ارزش
در اصل، چابکی در سطح بنگاه یعنی سوق دادن استراتژی، ساختار، فرآیندها، افراد و تکنولوژی به سوی یک مدل عملیاتی جدید. همه اینها با بازسازی یک سازمان به دست صدها تیم که انگیزه بالا و عملکرد عالی دارند و با تغییر فرهنگ سازمانی، به دست می‌آید.
یک تحول چابک، هم جامع است و هم تکرارشونده. جامع است چون به وضوح تعریف می‌کند که سازمان می‌خواهد چه چیزی به دست آورد و فرآیندها و ساختارهای مورد نیاز برای رسیدن به این اهداف را ایجاد می‌کند. تکرارشونده است چون سازمان را مجبور می‌کند اجرای هر بخشی از مدل عملیاتی جدید را آزمایش و راستی‌آزمایی کند.
سازمان‌ها برای به‌کارگیری یک ATO باید در سه حوزه تصمیم‌گیری طراحی داشته باشند: اهداف و فرمان‌های آن، ساختار آن و نقش‌ها و مسوولیت‌های کلیدی آن.
تصمیم‌گیری طراحی ۱: توافق بر سر اهداف و فرمان‌های ATO
همان‌طور که سازگار شدن با اهداف کلی تحول بسیار مهم است، باید هدف واضحی برای خود ATO هم تعریف کرد که مورد توافق رهبران کل سازمان باشد و مدیران ارشد به افرادی که نقش‌های کلیدی در ATO دارند، اطلاعات بدهند. در این مرحله، ارزش پیشنهادی ATO مطرح می‌شود و می‌گوید «چرا» باید تحول ایجاد کرد. به عنوان مثال، یک شرکت مخابراتی ATO راه‌اندازی کرد تا تغییرات فرهنگی خود را در طول تحول چابک پیش ببرد. ATO این سفر را با هدفی واضح پیش برد و کل سازمان را بر اساس این اهداف مورد پشتیبانی قرار داد: ارائه ارزش به مشتریان، کارکنان و کسب‌وکار.
شش فرمان ATO، آن را از «دفتر مدیریت پروژه» (PMO) سنتی متمایز می‌کند:
۱- پیش بردن نقشه راه تحول برای بسط دادن چابکی در کل سازمان. این مسوولیت، تعریف اینکه تحولات چه زمانی و چگونه اجرایی می‌شوند و همچنین تعیین اینکه ATO چگونه از هر فاز تحول حمایت می‌کند را شامل می‌شود. ذی‌نفعان کلیدی باید بر سر یک سرعت و جدول زمانی تعریف‌شده توافق کنند.
۲- ایجاد قابلیت‌ها، شامل استخدام و ارتقای مهارت استعدادها. سازمان برای اینکه خودش را به شکل موفقی متحول کند، باید مجموعه مهارت‌های جدید برای نقش‌های کلیدی مثل مربیان چابکی، ایجاد کند. ATO به شکل‌گیری منبع استعداد برای این نقش‌ها – هم در داخل و هم در خارج – و در همکاری با دیگر بخش‌های سازمان مثل منابع انسانی، کمک می‌کند.
۳- خدمت‌رسانی در قالب قهرمان‌های فرهنگی و تغییر. اعضای ATO برای اینکه نمونه‌ای برای بقیه سازمان باشند، باید نماینده یکسری اصول، رفتارها و ذهنیت‌هایی باشند که برای تغییر و تحول لازم است. همچنین آنها باید مزیت‌ها، ارزش‌ها و آرمان‌های تحول را از طریق نمایش روند کار و شکل‌های دیگر ارتباط با سازمان، ارتقا دهند.
۴- مربی‌گری برای رهبران ارشد. ATO مربی رهبران ارشد سازمان است، تا آنها بتوانند قهرمان تحول باشند و به الگوی تغییر تبدیل شوند. چابکی هم یک تحول بالا به پایین است و هم یک تحول پایین به بالا. رهبران ارشد باید الگوی رفتارهای جدید باشند و ذهنیت‌های مهم را تعریف کنند. آنها برای خدمت‌رسانی به افراد خود، باید دائما در رویدادهای چابک حاضر شوند.
۵- مدیریت وابستگی‌ها. از آنجا که ATO کاملا مشهود است، می‌توان آن را مسوول شناسایی وابستگی‌های سازمانی و سینرژی‌های بالقوه دانست که به عنوان نقطه شفاف نهایی برای تصمیم‌گیری‌های مهم استفاده می‌شود.
۶- ایجاد و بازتعریف بهترین فعالیت‌ها. همچنان که تحول پیش می‌رود، ATO تفکر خود را درباره بهترین فعالیت‌ها و رفتارهایی که در کل سازمان باید به کار رود، به تدریج رشد می‌دهد.
تصمیم درباره اینکه آیا ATO باید همه این شش فرمان یا چند تا از آنها را به کار گیرد، به اهداف کلی تحول و پیشرفت سازمان در طول مسیر بستگی دارد. در بیشتر موارد، ATO طراحی و اجرای نقشه راه چابکی را پیش می‌برد و قابلیت‌های چابکی جدید ایجاد می‌کند – اینها دو ویژگی متمایز‌کننده ATO هستند.
در حالی که این یک نقطه شروع خوب است، سازمان‌ها تنها زمانی به مزیت کامل یک ATO پی می‌برند که پشتیبانی واضحی داشته باشد و کل شش دسته‌بندی فرمان را پوشش دهد. معمولا، فرمان‌های ATO در طول زمان و با افزایش سطح پشتیبانی سازمان، تغییر می‌کند. ATO برای اطمینان از سازگاری و مسوولیت‌پذیری، باید اهداف یا معیارهای موفقیت واضحی داشته باشد، تا بتواند ارزیابی کند که آیا در حال پیشرفت است یا نه.
یک سازمان بانکداری، هدف ATO خود را ارزش‌آفرینی در کل کسب‌وکار تعریف کرد که تا حدی با «به کار‌گیری ذهنیت چابک و روش‌های کار در کل بانک» حاصل می‌شود. این بانک رویکرد «آزمایش-یادگیری» را برای ATO انتخب کرد که تشکیل گروه‌های کاری مستقل فعال در یک «گاراژ» را شامل می‌شد. هر گروه به شیوه خودش کار می‌کرد، بدون اینکه نیاز باشد بر بقیه سازمان اثر بگذارد. در مرحله بعد، روش جدید کار کردن به خارج از گروه بسط پیدا کرد.
گاراژ به عنوان یک فضای آزمایشی کنترل شده ایجاد شده بود تا مدل تحول بزرگ‌تری را شبیه‌سازی کند. مدیر منابع انسانی بانک، درس‌هایی را که از نتایج این فضای آزمایشگاهی به دست آمده بود، اولویت‌بندی و یکپارچه‌سازی کرد و آنها را در مقیاس بزرگ به کار برد.
در مثالی دیگر، یک شرکت مخابراتی قصد داشت تحول چابک خود را برای بخش بزرگی از کسب‌وکار هسته‌ای به کار ببرد. سازمان اعلام کرد که هدف ATO آن این است که «با تغییر DNA برای عملکرد بهتر، فرهنگ چابکی را برانگیزد و حفظ کند».
پشتیبان اجرایی این برنامه، مدیر ارشد دیجیتال بود. با حمایت او، سازمان توانست هفت گروه قبیله‌ای چابک ظرف مدت ۱۰ ماه ایجاد کند. تعداد ۸۰۰ نفر در معرض روش‌های جدید تفکر و عملیات قرار گرفتند. ATO به ستون تحول شرکت مخابراتی تبدیل شد و ارتباطات و طراحی مدل سازمانی جدید را هم در بخش‌های چابک و هم در بخش‌های غیرچابک کسب‌وکار پیش برد. در این ظرفیت، ATO علاوه بر اینکه نقش‌ها و مسوولیت‌های جدیدی تعریف کرد و چگونگی تعامل آنها را با بخش‌های غیرچابک کسب‌وکار مشخص کرد، بلکه مربی طرح تحول هم شد.
تصمیم‌گیری طراحی ۲: تعریف ساختار گزارشدهی ATO و جایگاه آن در سازمان
خطوط گزارشدهی درست برای یک ATO به فضا و فرهنگ سازمان بستگی دارد. رهبر تحول چابک، معمولا به‌طور مستقیم به مدیرعامل یا یکی از مدیران مستقیم زیردست او گزارش می‌دهد؛ ساختاری که هماهنگی دقیق را تضمین می‌کند و از رهبری ارشد سازمان حمایت می‌کند.
به عنوان مثال، در شرکت تله‌کو واقع در آسیا، ATO به مدیر ارشد منابع انسانی گزارش می‌داد. در موسسه مالی نورث امریکن، مسوول ATO به‌طور مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌داد تا مسوولیت‌پذیری و دستاوردهای موفق در طول تحول را ارتقا دهد. در یک موسسه مالی دیگر، ATO به مدیر ارشد عملیاتی گزارش می‌داد که مسوول اجرای تحول در کل سازمان بود.
مهم نیست یک سازمان کدام خط گزارشدهی را انتخاب می‌کند. نکته مهم این است که تحول یک اولویت کسب‌وکار یکپارچه باشد، نه صرفا یک برنامه تغییر دیگر که به‌طور موازی با کسب‌وکار پیش می‌رود. خیلی از سازمان‌ها برای تاکید بر این تمایز و به حداکثر‌رسانی مزیت‌های تحول، خطوط گزارشدهی ثابت و مشخص بین رهبران کسب‌وکار و رهبران اجرایی در ATO را حفظ می‌کنند.
نقش‌ها و قابلیت‌هایی که برای حمایت از اجرای تحول در مقیاس گسترده ایجاد شده‌اند (مثلا مربیان چابکی یا کارشناسان فنی)، اغلب برای مدت مشخصی به ATO گزارش می‌دهند. این رویکرد به سازمان امکان می‌دهد این مهارت‌ها را ایجاد کند و سریع‌تر از توان خود آنها را استانداردسازی کند.
تصمیم‌گیری طراحی ۳: تعیین نقش‌ها و مسوولیت‌های ATO
رهبران باید با توجه به هدف و فرمان ATO، قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز آن را تعیین کنند. با اینکه ATO در طول زمان وسعت بیشتر یا کمتری پیدا می‌کند، یک تحول موفق به رهبرانی با قابلیت‌های هسته‌ای و مهم نیاز دارد.
رهبران اجرایی: «مالک» نقشه راه تحول هستند و ارزیابی می‌کنند که آیا این نقشه راه ارزش پایدار ارائه می‌کند یا نه. در کل برنامه تحول و در هر مرحله یا حوزه‌ای که قرار است تحول ایجاد شود، به حضور این رهبران سازمانی نیاز است. این گروه از رهبران سازمان، برای اطلاع‌رسانی درباره طراحی کلی ATO، به ترکیبی از تجربه کسب‌وکار و دانش وظایف پشتیبانی، مثل منابع انسانی، مالی و IT نیاز دارند. تعداد آنها و نسبت زمانی که به این کار اختصاص می‌دهند، در طول تحول متفاوت است.
مشارکت نزدیک بین ATO و منابع انسانی، برای تضمین جذب و حفظ استعدادهای مورد نیاز برای برنامه تحول حیاتی است، قابلیت‌های مناسب را توسعه می‌دهد و افراد را در کل سازمان درگیر و هیجان‌زده می‌کند. به عنوان مثال، در برنامه تحول یک موسسه مالی، منابع انسانی از ابتدا درگیر ایجاد شرح وظایف شغلی برای نقش‌های مورد نیاز بود. تیم منابع انسانی دیدگاه‌های خوبی برای شکل‌دهی فرهنگ شرکت ایجاد کرد.
صاحبان متدولوژی: درس‌هایی که از تحول به دست آمده را جمع‌آوری می‌کنند و مدل‌های عملیاتی، رفتارها و فعالیت‌ها و نقشه راه کلی برای تیم‌ها در کل سازمان ارائه می‌دهند. این کار علاوه بر اینکه یک معنای یکپارچه به چابکی در کل سازمان می‌دهد، بلکه به آن کمک می‌کند تغییرات را آزمایش کرده و از آن درس بگیرد.
مربیان چابکی: در طول تحول، راهنمای تیم‌ها هستند، به آنها و رهبرانشان کمک می‌کنند ذهنیت و رفتارهای چابک داشته باشند و طرح‌های هدفمندی توسعه می‌دهند که در سفرشان به سوی کمال چابکی، به آنها کمک می‌کند.
کارشناسان مدیریت تغییر و ارتباطات: به حفظ خطوط روشن ارتباطات در طول دوره‌ای از تغییر کمک می‌کنند. این تیم کمک می‌کند پیام‌های برنامه تحول به همه مخاطبان ارسال شود، از جمله رهبران سازمان، مدیران، تیم‌های تحت تحول و آنهایی که در آینده درگیر تحول خواهند شد.
ATO برای حمایت از همه این تیم‌ها، باید یک رهبر تحول قوی داشته باشد. مهم است که در این نقش از فرد مناسبی استفاده شود که سازمان بتواند به دستاوردهای مطلوب خود برسد. به‌طور کلی، شرکت‌هایی را دیده‌ایم که یک رهبر تحول انتخاب می‌کنند که نقش اجرایی در شرکت دارد و عمیقا کسب‌وکار را می‌شناسد و از نیروهای داخلی و خارجی برای تاثیرگذاری در سازمان برخوردار است.
ویژگی‌های کلیدی رهبر تحول در سازمان، عبارتند از:
• دارای سابقه هدایت موفقیت‌آمیز برنامه‌های بزرگ برای رسیدن به اثرگذاری لازم
• دارای توانایی مشخص برای اثرگذاری بر کل سازمان و چانه‌زنی درباره اولویت‌ها در میان گروه‌ها و ذی‌نفعان
• دارای مهارت‌های ارتباطی قوی و توانایی مربی‌گری و الگو بودن برای اعضای تیم در ایجاد تغییر
• دارای توانایی اولویت‌بندی موثر امور به صورت مداوم
یک گزینه طراحی دیگر این است که تصمیم بگیریم کدام یک از این نقش‌ها تمام وقت و کدام پاره وقت باشند. در حالی که رهبر تحول و مربیان چابکی معمولا باید تمام وقت در اختیار ATO باشند، این الزام درباره نقش‌های دیگر وجود ندارد. نیازهای مشخص در طول زمان ظهور می‌کنند و بنابراین ATO باید آنقدر چابک باشد تا بتواند اندازه و قابلیت‌های خود را برای حفظ شتاب، متناسب‌سازی کند.
به عنوان مثال، یک شرکت بیمه ATO راه‌اندازی کرد تا تحولی ریشه‌ای را پیش ببرد. ATO در ابتدا با منابع انسانی، تکنولوژی، مالی، مربی‌گری، طراحی مدل عملیاتی و دیگر کارکردهای پشتیبانی پیش می‌رفت. اما به تدریج وقتی به اهدافش رسید، دروندادهای خود را کاهش داد. این سه تصمیم‌گیری طراحی – یعنی هدف و فرمان ATO، ساختار گزارشدهی و جایگاه آن در سازمان و نقش‌ها و قابلیت‌های آن – به شرکت‌ها کمک می‌کنند دفاتر تحول چابک موثری ایجاد کنند. یک ATO از طریق مربی‌گری رهبران سازمان را با خود همراه می‌کند و همزمان، فعالیت‌هایی را آزمایش می‌کند تا آنها را با نیازهای سازمان وفق دهد.
تجربه می‌گوید یک ATO قدرتمند، وقتی ذهنیت، رفتار و فرهنگی را که یک تحول چابک موفق نیاز دارد شکل می‌دهد، از دقت و تخصص استفاده می‌کند. مهم نیست سازمان‌ها هنگام راه‌اندازی ATO کدام گزینه طراحی را انتخاب کنند، مهم این است که در شرایطی که اصول چابکی در صنایع به یک هنجار تبدیل شده، حتما یک ATO داشته باشند.
