چگونه از چنددستگی در تصمیم‌گیری های سازمانی جلوگیری کنیم؟
کلید تصمیم‌گیری های بهتر سازمانی
اما همه ما انسانیم و انسان، نقص هایی دارد.ما اصلا پیش بینی بلد نیستیم، دچار عقاید متعصبانه هستیم و هزاران اشتباه مرتکب می‌شویم.حتی بهترین رهبران سازمانی هم هر از گاهی دچار اشتباه می‌شوند.خیلی درباره این صحبت شده که چطور در تصمیم‌گیری ها دچار سوگیری نشویم.سوگیری یعنی گرایش به سوق پیدا کردن به یک سمت.مثل استخدام آدم هایی که اسمشان برایمان آشناست یا الگوی تکراری دست کم گرفتن هزینه‌ها. «دنیل کانمن» و «الیویه سیبونی»معتقدند ما در این شرایط، یک مشکل بزرگ دیگر را نادیده می گیریم: مشکلی به نام «همهمه».همهمه در اینجا یعنی تنوع یا چنددستگی در تصمیم‌گیری ها یا قضاوت های افراد مختلف، مثل پزشکان، قضات و مدیران.این یک مشکل فراگیر است و روی همه صنایع تاثیر می‌گذارد.اما همهمه را اگر بشناسیم، می‌توانیم به آن غلبه کنیم.
کانمن، برنده جایزه نوبل و استاد دانشگاه پرینستون و سیبونی، استاد استراتژی مدرسه کسب وکار HEC است.این دو اخیرا میهمان «الیسون بیرد» ، دبیر ارشد مجله کسب وکار هاروارد بوده اند و بیشتر در این باره صحبت کرده‌اند.چکیده ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم:
الیسون: این روزها سازمان‌ها درباره سوگیری در تصمیم‌گیری، آگاهی بیشتری دارند و ظاهرا خیلی ها در تلاش برای رفع آن هستند.فرق همهمه با سوگیری چیست و چرا همان‌قدر مهم است؟
دنیل: خب، سوگیری تقریبا مترادف «خطا»است.زمانی که آدم ها، خطا در قضاوت را می بینند یا مرتکب می‌شوند، آن را نتیجه سوگیری می دانند.اما یک نوع دیگر خطا هم وجود دارد.فرض کنید چند نفر نشسته اند و دارند یک شیء یا آدم را قضاوت می‌کنند.اگر همه نظرها را روی هم بگذاری، نظر کلی به دست می آید که درست است اما تک تک نظرها با هم متفاوتند.یک‌جور چنددستگی یا تنوع وجود دارد.این تنوع، همان همهمه است.و تنوع نباید وجود داشته باشد.قضاوت ها باید همسو باشد اما نیست. هر جا قضاوت هست، همهمه هم هست.بیشتر از چیزی که فکرش را بکنی.
الیسون: فقط درباره آدم های مختلف که صحبت نمی‌کنید، نه؟ گاهی یک نفر، در شرایط مشابه، قضاوت های متفاوت دارد؟
الیویه: بله درست است.فرض کن گروهی از افراد موضوعی را قضاوت می‌کنند.همان افراد ممکن است در یک شرایط دیگر، قضاوت کاملا متفاوتی داشته باشند.در بعضی شرایط، می‌توانی تست کنی که آیا افراد در یک شرایط مشابه، قضاوت مشابه دارند یا نه.در بعضی موارد، تست کردنش ممکن نیست چون افراد تشخیصش می‌دهند.اگر یک متهم را نزد قاضی ببری که دیروز محاکمه اش کرده، قاضی بلافاصله خواهد گفت: «من این آدم را می‌شناسم.دیروز او را به هفت سال زندان محکوم کرد.امروز هم اگر از من بخواهید محاکمه اش کنم، باز همین کار را می‌کنم.من که دیوانه نیستم ».اما اگر فرد، کاری که انجام داده را به یاد نداشته باشد چطور؟ مثل رادیولوژیستی که عکس‌هایی را به او نشان می‌دهند که چند وقت پیش دیده، یا دکتر پزشکی قانونی که اثر انگشتی را به او نشان می‌دهند که قبلا مطابقتش را تشخیص داده. در دفعه دوم، قضاوتشان کمی تغییر خواهد کرد.پس همهمه، هم میان افراد وجود دارد هم درون هر فرد.
الیسون: این با سوگیری متفاوت است چون یک گرایش قابل پیش بینی نیست؟
دنیل: ما سه منشأ همهمه را شناسایی کردیم.مثال محکوم کردن به زندان را در نظر بگیر. مورد اول، تفاوت ها در شدت محکومیت است.دومی، تفاوت سلیقه‌ها در رده بندی جرایم و متهمان است.و سومی، تفاوت قضاوت در درون قاضی است.مثلا ممکن است وقتی دمای هوا زیاد است یا تیم فوتبال محبوبش باخته، شدت عمل به خرج دهد و در شرایط برعکس، آسان بگیرد.این ها، سه منشأ چنددستگی در قضاوتند.اما چیزی که ما کشف کردیم این است که مهم‌ترین عامل چنددستگی، تفاوت شخصیت افراد در قضاوت کردن است.
الیسون: بیایید از منظر سازمانی به ماجرا نگاه کنیم.چرا برای یک سازمان، همهمه زیاد خطرناک است؟ پیامدهایش چیست؟
الیویه: چند نوع پیامد دارد.واضح ترینش این است که (جایی که همهمه زیاد است) قطعا احتمال اشتباه هم هست.اگر فرض بر این باشد که یک جواب صحیح وجود دارد، و دو نفر، دو جواب متفاوت داشته باشند، دست کم یکی از آنها اشتباه است.بیشتر مواقع، کسب-وکارها می‌گویند: «مهم نیست چون ما نیمی از مواقع، درست فکر می‌کنیم و همین، اشتباهات را خنثی می‌کند »اما این‌طور نیست.فرض کن یک شرکت بیمه داری.اگر یک پکیج بیمه را خیلی گران و دیگری را خیلی ارزان قیمت گذاری کنی، قیمت گذاری‌ات به طور متوسط، مناسب و معقول خواهد بود.اما آن بیمه ای که خیلی گران است، مشتری نخواهد داشت و بیمه ای که زیادی ارزان است برایت ریسک دارد چون قیمتش کمتر از ارزشش است.
یکی دیگر از مواردی که سازمان‌ها موقع تصمیم‌گیری در نظر می‌گیرند، اعتبار و انصاف در تصمیم‌گیری است.اگر هیچ راهی وجود نداشته باشد که به طور قطعی بدانی کدام کارمند، مستحق گرفتن بیشترین امتیاز است، این قضاوت، ذاتا غرض ورزانه است چون هیچ‌وقت نخواهی فهمید که حقیقت چیست، اما باز هم اگر امتیازدهی من و تو شانسی باشد، شوکه می شویم چون ممکن است یک نفر به تو بالاترین امتیاز را دهد و یک نفر دیگر، نمره متوسط را برایت در نظر بگیرد.این، اعتبار فرآیند را و در نهایت، اعتبار سازمان را زیر سوال می برد.
دنیل: درست مثل این است که کارمند و مشتری بیمه، در لاتاری شرکت کرده باشند چون همه‌چیز شانسی است.
الیویه: اگر به تو بگویند که دلیل یک تصمیم، مثلا رد درخواست وام یک مشتری بانک، سوگیری بوده، عصبانی می شوی.اما اگر بگویند که دلیلش، شانس بوده، معمولا مشکل را کاملا نادیده می گیریم.به نظر من و دنیل، این مشکل نباید نادیده گرفته شود.چون این هم به اندازه سوگیری، آسیب زاست.
دنیل: یک مثال دیگر. فرض کن در یک سازمان، نیمی از مسوولان استخدام، کارجویان مرد را ترجیح می‌دهند و نیمی دیگر، زنان را. پس به طور متوسط، سوگیری‌ای وجود ندارد چون به طور مساوی، هم زن استخدام می‌شود هم مرد. اما این می‌تواند به مشکل منجر شود.کلی اشتباه که ناشی از همهمه زیاد است.
الیسون: ممکن است کارکنان یکی از واحدها فقط زن باشند و یکی دیگر از واحدها، پر از مرد باشد که این اصلا سازنده نیست.حالا از کجا بفهمیم که یک فرد یا سازمان، دچار همهمه است؟
الیویه: ما روندی را توصیه می‌کنیم که نامش «بازرسی همهمه» است.در سازمان‌ها، بیشتر مواقع یک تصمیم توسط یک فرد گرفته می‌شود. قاضی در نهایت خودش رای صادر می‌کند و قاضی دیگری در کار نیست. اما در فرآیند بازرسی همهمه، تعداد زیادی قاضی، پرونده‌های مختلف را بررسی می‌کنند و قضاوت های خود را جداگانه ارائه می‌دهند.و این، به شما معیاری شفاف می‌دهد که ببینی چقدر تفاوت وجود دارد که از دیدت پنهان بوده.گاهی تفاوت ها آنقدرها فاحش نیست.انتظارش را داشته‌ای و می‌توانی از آن بگذری.اما در بیشتر مواقع، همهمه یا چنددستگی نظرات، خیلی زیادتر از چیزی است که تصور می‌کردی و باید درباره اش اقدامی کنی.
الیسون: خب، اینجا نخستین چیزی که به ذهن آدم می رسد، حذف کامل انسان از فرآیند تصمیم‌گیری و سپردن آن به هوش مصنوعی است.آیا داریم به این سمت می‌رویم؟
الیویه: نه.به این سمت نمی رویم.البته این هم یک رویکرد است که رو به گسترش است.ما گفتیم هر کجا قضاوت انسان هست، همهمه هم هست، پس لابد با خودت می گویی راه حذف همهمه، حذف انسان از پروسه قضاوت است.
اما ضمانتی نیست که در آن صورت، کیفیت تصمیم‌گیری ها بهتر شود.ممکن است سهوا، سوگیری را وارد الگوریتم ها کنی.به علاوه، بسیاری از تصمیمات مهم، توسط افرادی گرفته می‌شود که دوست ندارند این تصمیمات به ماشین واگذار شود.به همین علت بهتر است به جای این کارها، کیفیت قضاوت انسان را بهبود دهیم و آن را آموزش و ساختار دهیم، نه اینکه آن را از بیخ و بن از بین ببریم.
الیسون: درباره ارزیابی کارکنان و استخدام صحبت کردیم.حالا فرض کن من، مدیر واحد منابع انسانی هستم و دوست دارم به سازمانم کمک کنم که این کارها را با همهمه کمتری انجام دهد.از کجا شروع کنم؟
الیویه: گام اول، نظرخواهی از چند نفر است.مثلا موقع استخدام یک فرد، از چند نفر بخواه که او را ببینند و قضاوتش کنند.قبل از جمع‌آوری قضاوت ها، مراقب باش که نظرات، مستقل باشند.از افراد بخواه که قبل از صحبت با هم، نظرشان درباره کارجو را با جزئیات بنویسند تا نظراتشان، تحت تاثیر یکدیگر قرار نگیرد.چون تاثیر و نفوذ افراد روی هم، یکی از عوامل ایجاد همهمه است.
گام دوم، ساختاردهی به قضاوت است.درباره گزینش و استخدام نیرو، پروسه واضح است.باید بپرسی «دنبال چه ویژگی ها و مهارت هایی در این کارجو هستیم؟ شرح وظایف این شغل چیست؟ «.سپس کارجو باید در تمام ابعاد، جداگانه ارزیابی شود.و نه فقط یک نفر، بلکه چند نفر باید او را در تمامی ابعاد بررسی کنند.و این، همان مصاحبه ساختارمند است که حتما اسمش را شنیده اید.
دنیل: یادم هست که در اوایل اشتغالم، باید برای بخش استخدام یک سازمان، سیستم مصاحبه طراحی می‌کردم.مصاحبه شامل چند سوال بود که قرار بود با پرسیدن آنها، یکسری ویژگی را در کارجوها بسنجیم.وقتی داری چند ویژگی مجزا را می سنجی، بی‌طرف بودن و اتکا به حقایق آسان تر است، مثل ارزیابی یک کارجو یا یک گزینه در تصمیم‌گیری.اما وقتی داری یک قضاوت کلی یا جهانی انجام می دهی، بی طرف بودن کمی سخت می‌شود.راهش این است که مشکل را به ابعاد مختلف تقسیم کنی، هر بُعد را تا جایی که ممکن است به شکلی مجزا ارزیابی کنی و مادامی که اطلاعات کافی درباره فرد یا تصمیمت به دست نیاورده ای، به ارزیابی شهودی متوسل نشوی.این فرآیند، نه تنها در گزینش نیرو، بلکه درباره تصمیم‌گیری ها نیز به کار می آید.تو در فرآیند استخدام، با چند کارجو مواجهی و در فرآیند تصمیم‌گیری، با چند گزینه.همان استدلالی که در نحوه مصاحبه و ارزیابی کارجو به کار می بری، به شکلی گسترده تر در بازبینی و ارزیابی گزینه‌هایت در تصمیم‌گیری نیز کاربرد دارد.
الیسون: حالا سوالم این است که چطور افراد را وارد فرآیند تصمیم‌گیری کنیم؟ شما در کتاب مشترکتان، درباره دو دسته از افراد صحبت کرده‌اید.گروه اول، هم قاضیان خوبی هستند هم تصمیم‌گیرندگانی خوب.و این در ذاتشان است.گروه دوم، شاهدان تصمیم‌گیری هستند که بر کیفیت تصمیم‌گیری ها نظارت می‌کنند.چطور از این دو گروه کمک بگیریم؟
دنیل: کسی که بی طرفانه به یک تصمیم یا قضاوت نگاه می‌کند، بهتر می‌تواند اشتباهات یا سوگیری‌های افراد تصمیم‌گیرنده را تشخیص دهد.پس پیشنهاد می‌کنم که شاهدانی داشته باشید که سوگیری های احتمالی و منشأ مشکلات را شناسایی کنند.لیست منشأ متداول مشکلات را نیز ارائه کنید.
الیویه: سوال تو یک وجه دیگر هم دارد که مربوط به سبک رهبری سازمانی و روش حل مشکل است.همه می دانند که اگر می‌خواهی قضاوت و تصمیم‌گیری خوبی داشته باشی، بهتر است لایق و کاربلد باشی.البته آی کیو و سردر آوردن از مشکلات پیچیده نیز مهم است. مورد سوم نیز، که کمتر درباره اش صحبت می‌شود اما بسیار اهمیت دارد، سبک ادراک است. یعنی درک تو از مشکل.و سبک ادراکی که ظاهرا در این موقعیت ها جواب می‌دهد، سبک «تفکر ذهن باز» یا اصطلاحا «روشنفکر» است.افراد دارای این سبک، با افتخار نظر خود را تغییر می‌دهند.آنها عاشق جست‌وجوی اطلاعات هستند، حتی اطلاعاتی که ثابت کند اشتباه می‌کردند. و سپس توضیح می‌دهند که چرا نظرشان را تغییر داده اند.چون حقایق تغییر کرده است.
برای قضاوت های سخت، باید یک چنین افرادی در سازمان داشته باشیم.البته یافتن چنین ویژگی ای در رهبران سازمانی آسان نیست چون تصویر ما از رهبر کلیشه ای، یک فرد قاطع، ثابت قدم و متعهد است که دقیقا می داند به کدام سو می رود و همه دوست دارند از او پیروی کنند.تصمیم‌گیری درست برای کسانی که در جایگاه رهبری سازمانی هستند، چالشی تر است.اما تلاش برای غلبه بر آن، ارزشش را دارد.
الیسون: پس سازمان‌ها باید از این به بعد، موقع استخدام نیرو این موضوع را نیز لحاظ کنند، نه؟
الیویه: استخدام افراد دارای ذهن باز؟ بله.
الیسون: تمام این تکنیک هایی که گفتید، امیدبخش به نظر می رسند اما هزینه بر و زمان بر هم هستند.و حتی کمی دست و پا گیر.آیا اصلا ارزشش را دارد؟ هزینه‌ها و مزایا را چطور بسنجیم؟
دنیل: اولا افرادی که قرار است با این فرآیندها سر و کار داشته باشند، باید در طراحی آنها نیز سهیم باشند و هر چند وقت یک بار، آنها را مورد بازبینی قرار دهند.این ابزارها و فرآیندها قرار است کمکشان کند نه اینکه به شکل بوروکراتیک به آنها دیکته شود.
الیسون: آیا این روش‌ها در عمل جواب داده؟ مثالی دارید که توصیه‌هایتان در جایی به تصمیمات بهتر منجر شده باشد؟
الیویه: شواهد زیادی وجود دارد.به ویژه در حوزه استخدام.نخستین نکته ای که باید در ذهن داشته باشی این است که قرار نیست کامل و بی‌عیب و نقص باشیم.قرار است هر روز بهتر شویم.حتی مصاحبه‌های ساختارمند هم نمی‌توانند دقیق پیش بینی کنند که کدام کارجو موفق خواهد بود و کدام، نه.باید بدانی که بهبود سیاست موفقیت، لزوما موفقیتت را تضمین نمی‌کند.نکته دیگر این است که با اینکه ثابت شده که بعضی تکنیک ها، مثل مصاحبه ساختارمند چه مزایایی دارند، اما بعضی افراد و سازمان‌ها در برابرشان مقاومت می‌کنند.علتش این است که می ترسند با اعمال روش جدید، قدرت تصمیم‌گیری از آنها گرفته و بین چند نفر تقسیم شود.به همین علت، وقتی داریم تکنیکی را به یک سازمان معرفی می‌کنیم، همان‌طور که دنی گفت، باید حواسمان باشد که افراد سازمان، خود را مالکان آن تکنیک بدانند و حس نکنند که قدرتشان را از دست خواهند داد.باید به آنها نشان دهیم که این تکنیک ها فقط ابزارهایی برای کمک به آنها برای قضاوت بهتر هستند.
