گفت‌وگو با مدیرکل منابع انسانی شرکت اوراکل
کرونا؛فرصتی برای کارآفرینی اجتماعی
اینها خلاصه صحبت‌های «یزاد دالال»، مدیر کل منابع انسانی در واحد خدمات ابری شرکت اوراکل در گفت‌وگو با استیون مک‌گریگور است. مک‌گریگور که استاد مدعو سلامت، بهروزی و عملکرد کسب‌وکارها در استنفورد و چند دانشگاه جهان غرب است، پیش از این با نوشتن کتاب‌هایی مانند «مدیرکل بهروزی» (Chief Wellbeing Officer) دغدغه‌های انسانی‌اش در کسب‌وکار را نشان داده است. او از سه سال گذشته، پادکستی نیز با همین نام منتشر می‌کند. خلاصه پادکست او را که در ژوئیه ۲۰۲۱ منتشر شده، در ادامه می‌خوانید:
در این پادکست، میزبان یزاد دالال، مدیر کل منابع انسانی و بهروزی شرکت اوراکل خواهیم بود. سابقه آشنایی ما به سه سال پیش بازمی‌گردد که همایش و پروژه مشترکی در شرکت اوراکل داشتیم. از آن زمان با یکدیگر در تماس بوده‌ایم و اکنون فرصت گفت‌وگوی مجدد فراهم شده است. یزاد با ۲۰ سال سابقه کار در توسعه سرمایه انسانی شرکت‌ها و ۱۰ سال فعالیت در شرکت اوراکل، تجربیات بسیاری برای بیان کردن دارد. اجازه دهید گفت‌وگو با او را شروع کنیم. سلام یزاد، روز خوش! در حال حاضر در لندن هستی؟ آیا کرونا شرایط کاری متفاوتی برایت ایجاد کرده است؟
سلام. بله، در لندن هستم و هوا بارانی است! کرونا باعث شده مدت زمان بیشتری در خانه بمانم و کارها و پروژه‌های شرکت را از خانه پیش ببرم. البته در گذشته هم رویه همین بود، اما محدودیت‌های سفر، فرصت مسافرت و رسیدگی حضوری به امور سایر کسب‌وکارهایی راکه در نقاط مختلف جهان از خدمات ابری ما استفاده می‌کنند از من گرفته است.
نگاه به مساله بهروزی و سلامت کارکنان در دوران کرونا چه تغییری کرده است؟
ما به شخصه در فرآیندهای داخلی شرکت‌ها و کسب‌وکارهای طرف قرارداد خود دخیل نیستیم. با این حال، به دلیل گفت‌وگوهایی که با آنها داشته‌ام، جای خرسندی است که اعلام کنم، دغدغه اولیه اکثر شرکت‌ها، سلامت و اطمینان یافتن از وضعیت جسمی و روحی کارکنانشان شده است. البته وضعیت کرونا، برای بسیاری از شرکت‌ها تلاش برای بقا نیز هست. اما برخلاف گذشته، برای کاهش هزینه‌های خود ابتدا سراغ تعدیل کارکنانشان نمی‌روند، بلکه رویه‌های جایگزینی برای عملیات خود می‌یابند.
به عنوان مثال، شرکت پست ایتالیا در ابتدای همه‌گیری کرونا مجبور بود خود را با شرایط انطباق دهد. همان‌طور که می‌دانید، ایتالیا جزو نخستین کشورهایی بود که کرونا وارد آن شد. در پی وضعیت جدید، شرکت پست که در تمام شهرها و روستاها نمایندگی داشت، با چالشی بزرگ مواجه شد. از یک طرف نمی‌توانستند مرسوله‌های مشتریان خود را به مقصد نرسانند، از طرف دیگر هم نیاز به در نظر گرفتن تمهیدات بهداشتی جدید داشتند و در نهایت برای ابلاغ این رویه‌ها و دستورالعمل‌های جدید نمی‌توانستند جلسات حضوری برگزار کنند. ضمن آنکه دستورالعمل‌های دولتی و رویه‌های شرکت نیز باید به کرات بازنگری می‌شد و برای تمام آنها امکان برگزاری جلسه حضوری نبود. بنابراین، جلسات مجازی را شروع کردند و کارها را به این صورت پیش بردند.
چه عاملی در تغییر این نگرش اثرگذار است؟
مدیرعامل همواره الگو و تعیین‌کننده انتظارات است. در اوراکل به دلیل تعداد زیاد کارکنان همواره جلسات به صورت بسیار رسمی و در برخی موارد، به طور مجازی برگزار می‌شد. رسمیت در آن حد بود که گاهی مدیرعامل شرکت، یک استودیوی ضبط فیلم کرایه می‌کرد تا بتواند در بهترین شرایط صوتی و تصویری، با کارکنان خود به گفت‌وگو بنشیند. اما با شروع کرونا اتفاقی کاملا متفاوت افتاد که فکر می‌کنم ژانویه یا فوریه گذشته بود.
مدیرعامل از اتاق پذیرایی خانه‌شان و در حالی که روی مبل لم داده بود، یک فیلم کوتاه با موبایل خود ضبط و ارسال کرد که حتی نورپردازی مناسبی هم نداشت. من به محض دیدن این فیلم و قبل از آنکه مدیرعامل صحبت کند، متوجه شدم که قرار است از رسمیت و رویه‌های اداری کاسته شود. او برایمان توضیح داد که باید با شرایط جدید انطباق پیدا کنیم و مهم‌ترین مساله پیشبرد کارها است. نحوه آن و آزادی عمل کارکنان در اختیار خودشان باشد. همچنین مدتی از فروش محصولات جدید، دست بکشیم و به خدمت‌رسانی به مشتریان کنونی و حل مشکلات آنها بپردازیم. این رویه در داخل شرکت هم اجرا شود و رسیدگی به سلامت و مشکلات کارکنان در اولویت قرار بگیرد.
غیررسمی شدن رویه‌های اداری چه نتایجی به دنبال داشت؟
نخست آنکه به دلیل دورکاری کارکنان و جلسات ویدئویی، عملا رسمی بودن و ایزوله بودن غیرممکن بود. در گذشته ما فراموش می‌کردیم که کارکنان، خانه و زندگی دارند و در محیطی فعالیت می‌کردیم که همه‌چیز به کار ختم می‌شد، اما با جلسات ویدئویی، با صدای فرزندان، تصویر اتاق یا هال افراد مواجه می‌شویم و حتی به دلیل تغییر شکل خریدها و فعالیت کسب‌وکار، هرازگاهی با رسیدن پستچی مواجه می‌شویم و فرد مجبور به تحویل گرفتن خریدهایش در میان جلسات می‌شود. حتی اکنون که من و همسرم همزمان از خانه و در دو اتاق مجزا کار می‌کنیم، همواره به یکدیگر پیام می‌دهیم که آ‌هسته‌تر صحبت کنیم. تلاش برای متوازن‌سازی کار و زندگی در این دوران تحسین‌برانگیز است.
تغییر دائمی شرایط و انطباق مداوم، مانند چرخ‌وفلکی دائمی نمی‌شود که در نهایت فرسودگی کارکنان را به دنبال بیاورد؟
به گفته شما، همواره نیاز به تغییر رویه‌ها و شروع پروژه‌های جدید است که در صورت توجه نکردن به نیازهای جسمی و روحی کارکنان می‌تواند به فرسودگی و در نهایت کاهش انگیزه و بهره‌وری آنها بینجامد. لازم است که قوانین مشخصی برای تعیین زمان‌های فراغت کارکنان و تعطیلات آنها در نظر گرفته شود. همچنین توجه به بهروزی (سلامت جسمی و روحی کارکنان) اهمیت دارد. یکی از شرکت‌های طرف قرارداد ما در سنگاپور تصمیم گرفت به همان اندازه سرمایه‌گذاری روی دفاتر و ادارات، روی فضای کار خانگی افراد هم سرمایه‌گذاری کند. یکی از اقدامات ساده آنها، اعلام این موضوع به کارکنان بود که می‌توانند به دفتر آمده و هر چه که برای کار به آن نیاز دارند، با خود ببرند. یکی از کارکنان ما به طور خاص، حتی پیش از کرونا هم با مشکل کمر مواجه بود، نیاز داشت که صندلی ارگونومیک خود را به خانه ببرد تا فضای بهتری برای کار داشته باشد. البته شرایط هر فرد و هر کشور با دیگران تفاوت دارد.
شرایط جدید کار و زندگی از نظر شما چه مزایایی داشته است؟
به نظر من، پیش از هر چیز، سرعت عمل به چشم آمد. در گذشته، فرآیند بستن صورت‌های مالی و گزارش‌دهی شرکت ما سه ماه طول می‌کشید. از آنجا که کارکنان در این مدت باید سایر وظایف و پروژه‌های خود را هم پیش ببرند، در این دوران تصمیم گرفتیم به بیشترین سرعت ممکن در بستن صورت‌های مالی و گزارش‌دهی آنها برسیم. در عین ناباوری، کاری که در گذشته سه ماه زمان می‌برد، در عرض ۱۰ روز انجام شد. تغییر در شیوه پرداخت شرکت‌ها و تلاش بیشتر برای برابری حقوق و مزایا از دیگر تغییرات مثبتی بود که در دوران کرونا شاهدش بوده‌ام.
مزیت دیگر، آزاد شدن ذهن و وقت افراد از چارچوب‌های از پیش تعیین‌شده بود. در گذشته، اکثر زمان افراد در ادارات و دفاتر کار خود می‌گذشت و شرایط استاندارد و تفکراتی قالبی در پی آن می‌آمد. با الزامی شدن قرنطینه و دورکاری، این محدودیت‌ها از بین رفت. افراد با واقعیات جدیدی مواجه شدند، زمان بیشتری برای اندیشیدن داشتند و می‌توانستند به زندگی و اهداف خود در جامعه بیندیشند. این شرایط جدید، افراد را به جست‌وجوی هدفی والاتر و انسانی برانگیخته که نتیجه آن کارآفرینی اجتماعی و تلاش برای ایجاد جهانی بهتر است. به عنوان مثال، از اطرافیان من، شش نفر بودند که مدت‌ها اهداف و برنامه‌هایی اجتماعی در سر می‌پروراندند، اما در یک سال گذشته، تصمیم گرفتند بالاخره کسب‌وکاری راه‌اندازی کنند و ایده‌هایشان برای کاهش مشکلات اجتماعی یا حل یک معضل را عملی سازند. یکی از آنها، یک نرم‌افزار فناوری‌محور ایجاد کرد که به همه زنان در سراسر جهان، امکان دسترسی به خدمات پزشکی و اعلام نتیجه آزمایش سرطان در عرض چند ساعت (به جای چند هفته) را بدهد. چنین خدمتی، به ویژه برای کشورها و مناطق محروم، بسیار مفید است.
به عنوان سوال آخر، بحث کارآفرینی اجتماعی و تغییر جهان، احتمالا موضوعی الهام‌بخش برای شنوندگان ما باشد. توصیه‌ای در این زمینه دارید؟
من هم در دوران اخیر، زمان فراغت زیادی برای فکر کردن پیدا کرده‌ام. به نظرم باید افراد به نیازها، اهداف، آرزوها، محدودیت‌ها و مشکلی که قصد حل کردنش برای جامعه را دارند، بیندیشند. خودم در این مدت، در مورد خواب، سلامت، بهداشت، غذا و خودمختاری بسیار اندیشیده‌ام و به این نتیجه رسیده‌ام که این نیازهای فردی برای سه گروه کاملا متفاوت جامعه به خوبی رفع شده است؛ نوزادان، مدیران ارشد و فضانوردان. اگر کارآفرینی بتواند یکی از این نیازها و مشکلات مرتبط با آن را برای گروهی از افراد جامعه حل کند، به موفقیت می‌رسد. این نیازها را برای نوزادان، والدین یا پرستاران آنها رفع می‌کنند. مدیران ارشد موفق، از واگذاری اختیارات و مسوولیت‌ها به دیگران نفع می‌برند و فضانوردان نیز متکی به ۴۰ یا ۵۰ نیروی پشتیبان در پایگاه فضایی هستند. نکته آن است که این گروه‌ها برای موفقیت و تامین نیازهایشان تا حد بسیار زیادی اجازه ورود دیگران به حریم خصوصی‌شان و کاهش خودمختاری خود را می‌دهند. به عنوان مثال، اگر من فضانورد باشم و یک نفر از پایگاه پشتیبانی به من بگوید ضربان قلبم به ۱۳۰ رسیده و اندکی باید فعالیت‌هایم را کاهش دهم و به فکر استراحت و ذخیره انرژی باشم، از نظرش استقبال می‌کنم. در آن حالت، مهم نیست که ۵۰ نفر به داده‌های سلامت و حریم شخصی من دسترسی دارند. تامین نیازها و بقای من وابسته به این است.
