شروع کن، رشد کن، تغییرش بده
سخن آخر
کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده» مجموعه‌ای دینامیک از نمونه‌ها، اصول و تمرین‌هایی برای مقابله با چالش‌هایی بود که کارآفرینان با آن مواجهند. این کتاب که از تاریخ ۱۳ اسفند ۹۸ تاکنون در ۵۴ قسمت به چاپ رسیده، راهنمایی کارشناسانه برای کسب‌وکارهای نوظهور و تثبیت شده است تا رشد خود را تسریع کنند و با چشم‌اندازهای اقتصادی متغیر همگام شوند.
جورگن آپلو، به عنوان یک بنیان‌گذار سریالی، کارآفرین موفق، سخنران و نویسنده این کتاب، با شرکتش به نام Agility Scales در حال سرمایه‌گذاری روی آینده چابکی سازمانی است. ساسا استامنکوویچ، یکی از مربیان حوزه چابکی که آپلو با او مصاحبه کرده، می‌گوید: «ما تلاش می‌کنیم با جریانات یا دامنه‌های ارزش (یا هر چیزی که می‌خواهید اسمش را بگذارید) کار کنیم. این جریانات ارزش یک محصول را به بازار می‌برند که شامل کشف، توسعه محصول، بازاریابی، فروش و کل کسب‌وکار می‌شود. ما سعی می‌کنیم این فرآیندها را تا جایی که می‌توانیم در کل کسب‌وکار ساده‌سازی کنیم. بنابراین، این‌طور نیست که طراحی محصول جریان خودش را داشته باشد و سپس وارد بازاریابی و بعد فروش شود. بیشتر شبیه یک تیم با کارکردهای مختلف و آماده ورود به بازار است که مراقب همه چیز هست، از جمله بازخوردی که به توسعه برمی‌گردد. آیا منطقی به نظر نمی‌رسد؟» آپلو پاسخ می‌دهد: بله، از نظر من کاملا منطقی است. می‌توان آنها را مدل‌های کسب‌وکار، جریانات ارزش، دامنه‌ها، یا واحدهای ارزش نامید. خیلی به اسم دقیق و خاص آن اهمیت نمی‌دهم. منظور یکی است. نقطه تمرکز ما در کسب‌وکار، ماهیت ارزش‌آفرینی است، که می‌توانیم آن را یک مدل کسب‌وکار یا جریان ارزش توصیف کنیم، و هر کسی را که در ایجاد و حفظ آن دخالت دارد، اضافه کنیم.
این واحد ارزش یک مسیر رشد معمولی دارد که من آن را «شروع حرکت چرخه عمر کسب‌وکار» می‌نامم. کسب‌وکاری شروع می‌شود، رشد می‌یابد و در نقطه‌ای از بین می‌رود. با «لحاف کسب‌وکار» توضیح می‌دهم که این واحد ارزش چگونه کار می‌کند. لحاف کسب‌وکار نشان می‌دهد یک کسب‌وکار موفق چگونه از به هم پیوستن تکه‌های مدل کسب‌وکار مختلف ایجاد می‌شود. هر واحد ارزش از طریق چرخه عمر خودش، ابتدا مدل کسب‌وکار را کشف و سپس آن را اجرا می‌کند. می‌توانیم جنبه‌های نوآورانه این فرآیند رشد را با هفت جریان از «گردونه نوآوری» توصیف کنیم. این هفت جریان عبارتند از: فضاسازی، همدلی، هم‌گذاری، فرضیه‌سازی، بیرونی‌سازی، ایجاد حساسیت، سیستمی کردن (در تاریخ‌های ۶ و ۲۰ آبان ۹۹ در همین صفحه به تفصیل به آن پرداخته شده است). در نهایت، اگر همه چیز را مثل یک سازمان بزرگ سازماندهی کنید، شرکت شما به یک خانواده کامل از همه این واحدهای ارزش تبدیل می‌شود. هر کس مسیر خودش را در طول چرخه عمر کسب‌وکار دنبال می‌کند.
این خلاصه بسیار کوتاهی از کل این کتاب بود.
شش ساعت مانده تا این دست نوشته را برای ناشر بفرستم. تیم ما در حال آماده‌سازی برنامه جمع‌سپاری سرمایه برای فردا است. به آنها اعتماد دارم و می‌دانم بدون من از پسش برمی‌آیند. اینباکس ایمیلم نشان می‌دهد نقاش کارهای هنری نهایی را که می‌توانم در دقایق آخر به چند فصل کتاب اضافه کنم، تمام کرده است. بخاری کنارم، دفتر کار خانگی کوچکم در بروکسل را گرم کرده است. در این میان، به پروژه بعدی‌ام فکر می‌کنم. توماس سیرجانن، هم‌بنیان‌گذار شرکت Futurice در هلسینکی فنلاند و همکارش ایوا رایتا، مدیر مشاوره فرهنگی، در مورد رویکرد چندلایه‌ای که شرکت آنها برای بهینه‌سازی قابلیت‌های نوآورانه مورد استفاده قرار می‌دهند به من توضیح داده‌اند:
«مثل پیاز می‌ماند. مالکیت برخی چیزها ۱۰۰ درصد در اختیار ماست و در برخی چیزها هم مالکیت بخش عمده‌ای را در اختیار داریم. و مواردی هم هست که فقط ۱۵ یا ۲۰ درصد مالکیت آنها با ما است. کسب‌وکارهایی هم وجود دارند که اندکی در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، بدون اینکه اصلا درگیر مدیریت آنها شویم. وقتی حجم زیادی انرژی، نوآوری و ... وجود دارد، توانسته‌ایم بین نظم و هرج و مرج تعادلی ایجاد کنیم. اما به اندازه کافی هماهنگی وجود دارد که مطمئن شویم شرکت در مسیر مطلوب ما پیش می‌رود.» شرکت‌های سنتی، معمولا از روش‌های وحشتناکی برای سازماندهی تلاش‌های نوآورانه خود استفاده می‌کنند. واحدهایR&D، کمیته‌های نوآوری، کانال‌های ارتباطی نوآورانه. من همه اینها را دیده‌ام. هیچ‌کدام کارآیی ندارند. هوشمندانه‌ترین روش برای نوآوری به عنوان یک شرکت، این است که ساختارها و چارچوب‌های قدیمی را پشت سر بگذارید. خود را به عنوان یک خانواده از کسب‌وکار سازماندهی مجدد کنید. با همه اعضای خانواده، با توجه به اینکه کجای چرخه عمر کسب‌وکار قرار گرفته‌اند، متفاوت رفتار کنید. کل شرکت را به یک قیف نوآوری بزرگ، پر از استارتآپها، شرکت‌های رشد یافته و بله، حتی شکست‌خورده‌ها تبدیل کنید. در هر خانواده‌ای یکی از اینها هست.
می‌توانم یک کتاب کامل دیگر در مورد دگرگون‌سازی سازمان‌های قدیمی، سرعت بخشیدن به تلاش‌های نوآورانه آنها، و سرمایه‌گذاری در واحدهای ارزش که چرخه عمر آنها را طولانی‌تر می‌کند، بنویسم؛ با عنوان «دگرگون کن، سرعت ببخش، و راهش بینداز.»
نوآوری نیازمند این است که روش‌های قدیمی انجام کارها را کنار بگذاریم و از روش‌های جدید استقبال کنیم. اولین مصاحبه‌ام در میان همه مصاحبه‌هایی که با استارتآپها و شرکت‌های رشدیافته در کل اروپا داشتم، با دوستم مارسین فلوریان، مدیر مهندسی شرکت اسپاتیفای در استکهلم سوئد بود. روز یخبندانی بود. در حالی که سعی می‌کردم ساختمان را پیدا کنم، خودم را با یک لته گرم می‌کردم. مارسین در آن مصاحبه به من گفت: «همان‌طور که می‌دانی، در اسپاتیفای ما همه چیز را با اسامی خاص خودمان صدا می‌کنیم؛ مثل قبیله، جوخه، رسته. دلایل خوبی برای انجام این کار داریم. می‌خواستیم اصطلاحاتی را انتخاب کنیم که در صنعت متداول نیستند تا بتوانیم از هنجارها و روش‌های تفکری که همه جا وجود دارد، دور و متفاوت باشیم.» مارسین آن روز خیلی چیزهای دیگری به من گفت که بعدا به اشتراک می‌گذارم. شاید در کتاب بعدی که در حال فکر کردن به آن هستم. بعد از مصاحبه، وقتی بیرون می‌آمدم، یک نسخه از کتابچه رنگی کوچکی را که کل داستان اسپاتیفای را می‌گفت برداشتم. شاید یک روز، یکی از اینها برای شرکتم درست کنم. هنوز کارهای زیادی هست که می‌توان انجام داد.
