آیا تیم شما مشکلات را حل می‌کند یا صرفا آنها را شناسایی می‌کند؟
مهارت مدیر در تیم «حل مشکل»
بعضی از تیم‌ها شناسایی مشکلات احتمالی را خیلی خوب بلدند. وقتی یک همکار ایده‌ای را پیشنهاد می‌کند، اعضای تیم فورا سوالات سخت می‌پرسند و ریسک‌های احتمالی را متذکر می‌شوند اما جای بازخورد سازنده در این میان خالی است. به‌عنوان یک مدیر چطور می‌توانیم فرهنگ سازمان را طوری تغییر دهیم که به‌جای تمرکز بر شناسایی مشکلات، روی حل آنها تمرکز شود؟ چطور می‌توانیم هنجارهای جدیدی اعمال کنیم که جو مثبت ایجاد کند؟ و بهترین راه برای پاداش‌دهی به کارکنان به‌خاطر تفکر انتقادی و ارائه پیشنهادهای مفید چیست؟
نظر کارشناسان
داشتن تیمی که فورا مشکلات و موانع احتمالی را شناسایی کند، لزوما بد نیست. لیان دیوی، سخنران حوزه سازمان‌ها و نویسنده کتاب «نبرد خوب» می‌گوید: «مقاومت صادقانه و بی‌طرفانه نسبت به ایده‌های جدید، خوب است که مطرح شود» اما وقتی تیمتان به‌جای حل مشکلات، بیش از حد روی پیدا‌کردن مشکلات متمرکز باشد، این می‌تواند به بهره‌وری و روحیه تیم آسیب بزند. او معتقد است آدم‌های بااستعداد، جذب این سه مورد می‌شوند: «امکان، فرصت و اقدام» و اگر تیمتان دائما درباره دلیل «نشدن‌ها» صحبت کند، به‌جای اینکه راهی برای «شدن» پیدا کند، به مرور جذابیتش را و نهایتا اعضایش را از دست خواهد داد. هایدی گرنت، نویسنده و روان‌شناس اجتماعی می‌گوید؛ بهترین تیم، تیمی است که میان این دو بالانس برقرار کند. به عنوان یک مدیر، وظیفه شما ایجاد محیطی است که همزمان، نوآوری و تفکر تحلیلگرانه را با هم تقویت کند تا تیم بتواند به راه‌‌حل‌هایی براساس واقعیت دست پیدا کند. به این منظور باید:
* مشکلات اساسی را شناسایی کنید
ابتدا باید بدانید که گرایش‌های تیم شما غیرطبیعی نیست. گرنت می‌گوید: «بسیاری از ما وقتی با چالش یا ایده جدیدی مواجه می‌شویم، معمولا واکنش‌مان این است که وارد جزئیات شویم یا روی موانع تمرکز کنیم.» به‌جای تفکر برای یافتن یک راه، مشکل و جوانب مختلف آن را نشخوار می‌کنیم. او می‌گوید: «وقتی با دیگران کار می‌کنیم، این تمایل بیشتر می‌شود. عامل اجتماعی، معمولا گرایش به منفی‌نگری را تقویت می‌کند. این عامل همه‌جا مشهود است و اینکه کجا مشهودتر است به شخصیت اعضای تیم بستگی دارد.»
ساختار سلسله‌مراتبی نیز نقش دارد. گرنت می‌گوید: «مدیران و افراد رده‌بالا، معمولا درباره چراها و چشم‌انداز فکر می‌کنند. هرچه قدرت شما کمتر باشد، گرایش شما به فکر درباره جزئیات بیشتر است» (شاید دلیلش این باشد که این افراد معمولا امور اجرا را در دست دارند). درک این دینامیک‌ها کمک می‌کند فرآیند تغییر فرهنگ سازمان را بهتر طرح‌ریزی کنید.
* درباره هدفتان عمیقا فکر کنید
باید به‌طور شفاف بدانید که به‌دنبال چه تغییراتی در تیم هستید. گرنت می‌گوید: «می‌خواهید تیمتان بیشتر راه‌‌حل‌محور باشد، که این تا حدی مثل این است که بخواهید تیمتان نوآورتر یا چابک‌تر باشد. بسیاری از مدیران، خواهان چنین تغییراتی هستند اما مشخص نیست چطور باید از اینجا به آنجا رسید.» ابتدا به این سوالات جواب دهید: در حال‌حاضر، تیمتان نسبت به ایده‌های جدید چه واکنشی نشان می‌دهد؟ چه چیزی یا چه کسانی، منشأ مخالفت هستند؟ تیمتان کجا گیر می‌افتد؟ کدام جزئیات، بیشترین استرس را ایجاد می‌کنند؟ سپس به این فکر کنید که دوست‌دارید تیمتان کدام کارها را جور دیگری انجام دهد؟ این کمک می‌کند رفتارهای دلخواهتان را مشخص کنید.
دیوی می‌گوید به این فکر کنید که چرا می‌خواهید فرهنگ تیم را تغییر دهید: «به‌عنوان یک رهبر، باید زمان و انرژی خود را روی دورنما و چشم‌انداز سازمان متمرکز کنید. نمی‌توانید تمام زمانتان را صرف امور روزمره کنید. باید زمان و توجه خود را برای فردا نگه دارید.»
در خیلی از محیط‌های کاری، فرهنگ غالب می‌گوید بیشتر مشکلات مربوط به کس دیگری است. در برخی فرهنگ‌ها شاهد بوده‌ایم که برای داوطلب‌شدن به‌منظور حل یک مشکل، مقاومت شدیدی وجود دارد. این عدم‌انگیزه برای حل حتی ساده‌ترین مشکلات در محیط کار، مدیران را ناامید می‌کند و مدیران ناامید به نوبه خود باعث عدم تمایل تیم به برخاستن و حل مشکلات می‌شوند و این چرخه ادامه پیدا می‌کند.
در چنین تیم‌هایی باید مدیریت خرد و جزئی‌نگرانه را کنار بگذارید و نگذارید همه برای حتی ساده‌ترین وظایف، منتظر دستورات شما باشند. همچنین تحمل اشتباه کارکنان را در خود بالا ببرید.
* با تیمتان صحبت کنید
گرنت سپس پیشنهاد می‌کند که با اعضای تیم درباره مشاهدات و تغییرات دلخواهتان صحبت کنید. برایشان این‌گونه توضیح دهید: «سعی کنید به‌جای گیردادن به جزئیات یک مشکل، به‌دنبال راه‌های جایگزین بگردید.» از اعضای تیم بپرسید به نظرشان، چه چیزی مانع از طرح ایده‌ها یا راه‌‌حل‌های جدید می‌شود سپس به جواب‌هایشان گوش کنید. مثلا ممکن است بگویند که از نظر زمانی در تنگنا هستند یا شاید فکر می‌کنند از ایده‌های جدید استقبال نمی‌شود.
دیوی می‌گوید شاید علت تمرکزشان روی مشکل این است که تحت‌فشار کار هستند. در این شرایط اگر از آنها بخواهید که به راه‌‌حل فکر کنند، ممکن است اذیت شوند. آنها با خودشان می‌گویند: «من‌که نمی‌توانم شرایط امروز را درست کنم! چطور ممکن است از پس فردا بربیایم؟» اگر مشکل این باشد، از آنها بپرسید: «چطور می‌توانم کمکتان کنم؟ چه کنم تا کمی از بار فشار روی شما کم شود؟» گرنت می‌گوید: «باید دائما انرژی و توان روحی آنها را زیر نظر داشته باشید و حجم کارهایشان را کم کنید. روش‌های قدیمی کارکردن را کنار بگذارید تا راه برای روش‌های جدید بازشود.»
* هنجارهای جدید تعیین کنید
تغییر فرهنگ تیم، نیازمند این است که همه با روش‌های جدید فکر کردن، موافق و همراه باشند. به این منظور باید هنجارهای جدیدی تعیین کنید که کارمندها را به این روش‌ها ترغیب کند. گرنت می‌گوید: «هنجارها قدرتمند هستند چون ما شدیدا تحت‌تاثیر و نفوذ رفتارهای دیگران هستیم.» کارهای ساده می‌توانند تغییرات بزرگ ایجاد کنند. مثلا می‌توانیم جلسات را با تفکر مثبت آغاز کنیم یا با یک کلیدواژه، لزوم راه‌‌حل‌محور بودن را به آنها یادآوری کنیم. به این ترتیب، اگر کسی از بحث اصلی خارج شد، بقیه همکارها می‌توانند گفت‌وگو را به مسیر برگردانند.
گرنت پیشنهاد می‌کند که به کارمندها اختیارات دهید تا اگر همکارشان بیش از حد روی مشکل متمرکز شده بود، به او متذکر شوند و جوابگویش کنند. او می‌گوید انتقاد از همکاران سخت است اما ارزشش را دارد چون کمک می‌کند که تغییر فرهنگی با سرعت بیشتری صورت پذیرد.
* الگو باشید
به‌منظور الهام بخشیدن به اعضای تیم و تشویقشان به رویکرد خلاقانه در حل مشکل، خودتان باید چنین رفتاری داشته باشید. ایده‌هایتان را مطرح کنید. رک و صریح باشید. به کارمندها بگویید: «حالا می‌خواهیم درباره راه‌‌حل‌ها حرف بزنیم. فعلا نمی‌خواهم درباره موانع صحبتی شود.» طوری رفتار کنید که بدانند لازم نیست ایده‌هایشان بی‌عیب و نقص باشد. آدم‌ها وقتی از اشتباه می‌ترسند یا نگران قضاوت منفی دیگرانند، ریسک نمی‌کنند. تلویحا این پیام را به آنها بدهید: «اینجا جای امنی برای مطرح کردن ایده‌های جدید است.» از زبان بدن، لحن و کلمات مناسب برای تشویق آنها به گفت‌وگو استفاده کنید.
* اطلاعات جدید ارائه کنید
دیوی پیشنهاد می‌کند برای تشویق به گفت‌وگوهای نوآورانه از اطلاعات اضافی استفاده کنید. مثلا در جلسه بعدی بگویید: «داشتم یک مقاله درباره ترند جدیدی در حوزه کاریمان می‌خواندم. فکر می‌کنید این چه‌تاثیری روی ما می‌گذارد؟ چه فرصت‌هایی ایجاد می‌کند؟ اگر ادامه یابد به چه چیزهایی بیشتر باید توجه کنیم؟ چه تصمیمات سختی باید بگیریم؟» دیوی می‌گوید سوال پرسیدن، آنها را به این فکر می‌اندازد که در برابر تحولات جهان، چه واکنشی نشان خواهند داد.
آوردن افرادی خارج از تیم نیز می‌تواند موثر باشد. یک مشاور، یا فردی از واحد حسابداری را دعوت کنید که در جلسات بارش فکری‌تان شرکت کند. دیوی می‌گوید: «آنها هم به داده‌ها دسترسی دارند و هم اعتبار دارند پس احتمالا حرفی برای گفتن دارند و شاید بتوانند درهای جدیدی به رویتان باز کنند.»
* با چالش‌ها به شکلی کارآمد برخورد کنید
وقتی کارمندها در برابر ایده‌ای مقاومت می‌کنند، بهترین کار این است که به حرف‌هایشان گوش کنید اما اجازه ندهید تمام تمرکزشان، پیدا کردن ایرادهای ایده باشد. مثلا ممکن است دلیل مخالفت یکی از همکارها با یک ایده، این باشد که 10سال پیش شرکت این ایده را امتحان کرده و جواب نگرفته. شما در وهله اول باید حس و دیدگاه او را به رسمیت بشناسید. مثلا بگویید: «نگرانی که نکند این ایده مثل دفعه قبل، شکست بخورد؟ به نکته خوبی اشاره کردی.» اگر نتوانید اعتراض او را بپذیرید، او حس می‌کند حرفش خریدار ندارد.
دوم باید راهی کارآمد برای رفع مقاومت او پیدا کنید. مثلا می‌توانید روی یک تخته وایت‌بورد، نگرانی‌هایشان را بنویسید و بعدا به آن بپردازید. یا برای یافتن راه‌‌حل‌های ممکن، گفت‌وگو کنید. برای ادامه‌پیدا کردن گفت‌وگو، سوال بپرسید. مثلا «اگر دوباره این ایده را اجرا کنیم، به چه شکل خواهد بود؟ چطور ریسک‌ها را به حداقل برسانیم؟ چه چیزهایی را باید حل کنیم؟» هدف این است که از «بدگمانی ناشی از تنبلی» جلوگیری کنیم و حواسمان باشد که پشت هر نگرانی، یک سختگیری مبتنی بر حقایق نهفته باشد.
* به رفتارهای مثبت پاداش دهید
گرنت می‌گوید: «وقتی می‌بینید اعضای تیم به‌دنبال رفع مشکلات هستند، باید به آنها اعلام کنید که کار درست را انجام می‌دهند. عادت‌های جدید، شکل نمی‌گیرند مگر اینکه پاداشی در کار باشد.» از آنها بابت ایده‌های خوب و تفکر خلاقانه تشکر کنید. هنجارها به مرور درحال تغییرند و شما به‌منظور افزایش این حس در کارمندها، باید چیزهای مثبتی که به ذهنتان می‌آید بلند بگویید. کارمندها متوجه حمایت و تایید شما می‌شوند. دیوی معتقد است که تایید اجتماعی، یک اهرم قدرتمند برای تغییر در رفتارهای گروهی است. وقتی به کارمندتان می‌گویید: «این دقیقا چیزی است که می‌خواستیم»، او شدیدا احساس غرور می‌کند.
مطالعه موردی: با الگو قرار دادن خود و ایجاد هنجارهای راه‌‌حل‌محور، روش‌های جدید فکر کردن را رواج دهید
کیَن گراهام، مدیر ارشد MonetizeMore است؛ یک شرکت تبلیغات تکنولوژی کانادایی. او می‌گوید سال‌ها پیش، تیم او بیش از آنکه به دنبال راه‌‌حل باشند، روی شناسایی مشکلات متمرکز بودند. او می‌گوید: «آنها فقط مشکلات را مطرح می‌کردند، بدون اینکه پیشنهادی برای حل آنها داشته باشند. وقتی تلاش می‌کردم به یافتن راه‌‌حل تشویقشان کنم یا راغب نبودند یا کلی دلیل می‌آوردند که چرا فلان ایده جواب نمی‌دهد.»
این نگرش داشت به بهره‌وری تیم صدمه می‌زد. اجازه نمی‌داد مشکلات به سرعت حل شوند. او می‌گوید: «خیلی از مشکلات به حال خودشان رها می‌شدند و آسیب‌های آن، بیش از حد بود.»
کین می‌دانست باید تغییری ایجاد کند. او ابتدا به این چالش عمیقا فکر کرد. به این فکر کرد که می‌خواهد کارمندها چه کارهایی را متفاوت انجام دهند و چه رفتارهایی را در خود تقویت کنند. او سند فرهنگی سازمان را دوباره تنظیم کرد تا منعکس‌کننده رویکرد جدید «راه‌‌حل‌محور» باشد.
سپس در این‌باره با اعضای تیمش صحبت کرد. او می‌گوید: «به آنها گفتم قصد داریم رویکرد جدیدی را امتحان کنیم و به عنوان یک تیم، به یک طرز فکر جدید نیاز داریم. از حالا به بعد، درباره مشکلات، گله و شکایت نمی‌کنیم، مگر اینکه راه‌‌حلی هم در دست داشته باشیم.»
او می‌دانست که باید در این تغییر مسیر، الگوی بقیه باشد و آماده شنیدن ایده‌ها و راه‌‌حل‌های جدید. او می‌گوید: «اگر بخواهم فرهنگی را تقویت کنم، باید خودم بهترین نمونه از آن باشم. من خودم ذاتا راه‌‌حل‌محور هستم و بیش از هر کسی روی لزوم یافتن راه‌‌حل عملی تاکید دارم.»
او هنجارهای جدیدی تعیین کرد و حتی یک واژه جدید ساخت تا کارمندها را به تفکر متفاوت، تشویق کند. مثلا وقتی درباره مشکلی صحبت می‌شود بدون آنکه راه‌‌حلی مطرح شود، نامش را گذاشته است «بن‌بست». او همچنین اعضای تیمش را تشویق می‌کند که همدیگر را پاسخگو کنند. او می‌گوید: «طی جلسات، اگر بشنویم که کسی فقط مشکلی را ذکر می‌کند، به او یادآور می‌شویم که ما را به کوچه بن‌بست نبرد. به جایش از او می‌خواهیم راه‌‌حلی ارائه دهد تا علاوه بر اشاره به مشکل، در رفع آن نیز سهم داشته باشد.»
کین مراقب است که همواره از نوآوری و خلاقیت اعضا تشکر و قدردانی کند. او می‌گوید: «مثبت بودن مهم است، به خصوص وقتی قصد دارید رفتار یک گروه را تغییر دهید. و یک تعریف ساده، مثل عجب ایده خوبی! می‌تواند کلی انرژی مثبت ایجاد کند.»
و در پایان، اغلب کارمندها با تمرین توانستند ذهنیت و نگرش خود را تغییر دهند. کین می‌گوید: «حالا این به یک عادت تبدیل شده. فرهنگ جدید ما کاملا راه‌‌حل‌محور است و کارکنان تا حد زیادی به امور کنترل دارند. آنها حالا نسبت به مقوله حل مساله، کاملا اشراف دارند و بیش از پیش احساس قدرت و آزادی عمل دارند که خودشان به تنهایی راه‌‌حل ارائه دهند.»
بایدها و نبایدها
* به راه‌های ایجاد محیطی برای تقویت نوآوری و تفکر انتقادی فکر کنید.
* به چیزی که می‌گویید خودتان عمل کنید.
* الگوی کارکنان در تمرین رفتارهای جدید باشید.
* مقاومت نسبت به موانع را نادیده نگیرید.
* با پرسش سوال، راه‌‌حل‌های احتمالی را کشف کنید.
* یک تنه اقدام به تغییر نکنید. از افراد بیرون از تیم کمک بگیرید.
* از قدردانی دریغ نکنید.
