چطور در مواجهه با دشواری‌ها، وفق‌پذیری خود را افزایش دهیم؟
تغییر مسیر کشتی در دریای متلاطم بحران
اما گاهی اگر یک کشتی بزرگ باشی، دورنمایی را می‌بینی که قایق‌های کوچک امکان دیدنش را ندارند و وقتی دریا متلاطم است، این می‌تواند یک مزیت باشد.
کارلوس بریتو، مدیر عامل چند شرکت بزرگ کالای مصرفی مطرح در سطح دنیاست. او اخیرا مهمان کرت نیکیش، از دبیران ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و توضیح داده که چطور این شرکت‌ها را از دل بحران عبور داده تا به مرحله احیا رسیده‌اند. چکیده‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم:
کرت: خوش‌آمدی کارلوس. ممنون که با ما گفت‌وگو می‌کنی. تو مدیر ارشد چند شرکت بزرگ نوشیدنی هستی. من قبل از آماده شدن برای این مصاحبه نمی‌دانستم که بزرگ‌ترین بازار شرکت‌های تو خارج از بازار محلی، چین است. چین. اولین کشوری که مورد هجوم کرونا قرار گرفت که بعدها تبدیل به یک پاندمی شد. کی فهمیدی که یک چالش بزرگ در راه است؟
کارلوس: به نکته جالبی اشاره کردی چون در ژانویه امسال، اولین کارم سفر به چین بود. من کلا خیلی سفر می‌کنم. به پنج شهر مختلف رفتم. یک هفته آنجا بودم. هفته اول ژانویه. هیچ حرفی از بیماری نبود. هیچ‌کس روحش هم خبر نداشت. بعد از سفر برگشتم و ۱۰ روز بعد، ماجرا شروع شد. همزمان با آغاز سال نو چینی در هفته آخر ژانویه، کل کشور به قرنطینه رفت.
اولین چیزی که با آن مواجه شدی چه بود؟ چه اتفاقی برای عملیات‌هایتان در چین افتاد؟ چون همه به خانه‌ها رفتند و رستوران‌ها و استادیوم‌ها و همه‌جا تعطیل شد.
خب، مثلا در چین شاهد هجوم بیشتر مردم به خرید اینترنتی بودیم. مورد دوم، تحویل سفارش بدون تماس بود. مردم از شرکت‌ها انتظار چنین خدماتی را داشتند.
چون مصرف، همچنان پابرجا بود. فقط در خانه‌ها. درست است؟ حتی شاید بیشتر هم شده بود. نه؟
دقیقا. مردم کاری را که قبلا در رستوران‌ها و استادیوم‌ها و غیره انجام می‌دادند، منتقل کردند به خانه‌هایشان. برای همین، فروش ما در سوپرمارکت‌ها بالا رفت. مناسبت‌های خانگی رایج شد. حجم خریدها هم تغییر کرد. مردم پک‌های بزرگ‌تر می‌خریدند که دائم مجبور نباشند بیرون بروند و در معرض ویروس قرار بگیرند و می‌دانستیم که اگر این ویروس به جاهای دیگر دنیا برود، شاهد چنین تغییراتی در سایر نقاط جهان نیز خواهیم بود که همین اتفاق هم افتاد. وقتی ویروس به اروپا رسید، ما آماده بودیم. بعد هم آمریکا و آفریقا.
بیا در مورد تغییر در یکی از عملیات‌ها صحبت کنیم. سایز بسته‌بندی‌ها. گفتی که مردم پک‌های بزرگ خریداری می‌کردند. پس باید کارتن‌های بزرگ تهیه می‌کردید که خرید مردم در آن، جا بگیرد. کانال‌های فروش هم باید تغییراتی ایجاد می‌کردند. مثلا قفسه‌ها باید تغییر شکل می‌دادند. شرکت شما معروف است به اقدامات و واکنش‌های سریع. فرهنگ شما، کاملا اقدام‌محور است. اما اینجور تغییرها معمولا مربوط به حوزه فروش و توزیع هستند که اعمالشان خیلی طول می‌کشد. چطور اینها را مدیریت کردید؟
فرهنگ ما، بر پایه رویاهای بزرگ است. دوست داریم بهترین نیروها را جذب کنیم و فضایی فراهم کنیم که بمانند. دوست داریم همه احساس مالکیت کنند. حس کنند مالک شرکت هستند. اینجا هیچ اتاق تاریکی نیست که یک عده نشسته باشند و به ما بگویند چه‌کار کنیم. همه ما، اعضای شرکت هستیم و این یک فرهنگ موفق در شرایط اضطراری است. شرایطی که ایجاب می‌کند فورا دست به اقدام بزنی. تمام تمرکز ما این است که ببینیم مشتری چه تمایلاتی دارد و به کجا می‌رود. ما هم به همان‌جا می‌رویم چون رشد همان‌جاست.
اعمال این تغییرها هزینه دارد، نه؟ آن هم در شرایطی که شاید فروشتان در جاهای دیگر دنیا، افت کرده باشد.
به نکته خوبی اشاره کردی. وقتی بحران کووید اتفاق افتاد ما پنج اولویت تعیین کردیم: اول از همه، امنیت افرادمان. دوم، کمک به جوامع. سوم، حفظ کسب‌وکار و ادامه عملیات‌ها؛ حتی در جوامعی که فروش نداشتیم، همچنان به آنها کمک می‌کردیم. چهارم، آمادگی برای یک احیای قدرتمند و پنجمین اولویت، تلاش برای درک عادات مصرف‌کننده‌ها و پیش‌بینی و آمادگی برای عادات پساکرونا. البته یک اولویت دیگر هم تعیین کردیم که نقدینگی بود. ما وقتی بحران اتفاق افتاد، نقدینگی را افزایش دادیم تا بتوانیم به پنج اولویت دیگر بپردازیم.
بیا در مورد ادامه کسب‌وکار صحبت کنیم. باید در لحظه اقدام کنی و نسبت به اتفاقات، واکنش نشان دهی. اما در عین حال باید برای بازار جدید و حقایق جدیدی که در راهند نیز برنامه‌ریزی کنی. شما چطور به این مساله فکر کردی؟
خب، ما می‌دانستیم که این قرنطینه یک روز تمام می‌شود و مردم به رستوران‌ها برمی‌گردند. سفر می‌کنند و همه کارهای قبل و باید برای آن روز آماده می‌شدیم و باید درک می‌کردیم که زندگی مردم پس از کرونا چه تغییراتی خواهد کرد و اوقات فراغت خود را چطور خواهند گذراند. از خودمان پرسیدیم این چه تاثیری روی کسب‌وکار ما خواهد گذاشت تا برای چیزهایی مثل تجارت الکترونیک و تحویل مستقیم و فاصله اجتماعی، آماده می‌شدیم.
بنابراین یک‌سری اقدامات انجام دادیم، مثل کمک به مشتریهایمان، یعنی رستوران‌ها، برای افزایش تعداد مشتری و در عین حال، حفظ فاصله‌اجتماعی. مثل قرار دادن صندلی در پیاده‌روها، نصب جداکننده‌های پلاستیکی، برای اینکه مشتری‌ها نزدیک باشند اما همزمان، فاصله داشته باشند. بسته‌هایی به نام «بسته بازگشایی»، در اختیارشان قرار دادیم، حاوی محلول ضدعفونی‌کننده و ماسک و گان و دستکش چون در بعضی از کشورها این چیزها سخت پیدا می‌شوند. حتی اقدام به تولید بعضی از این کالاها هم کردیم. مثلا شروع کردیم به تولید محلول ضدعفونی‌کننده و شیلد، چون ما به واسطه تولید بطری برای نوشیدنی‌هایمان، ذخیره پلاستیک فراوانی داریم.
طی این بحران، چه چیزهایی یاد گرفتی که برایت غافلگیرکننده بود؟
اولا یاد گرفتیم که مشارکت و همکاری خیلی مهم است. همیشه مهم بوده اما در شرایط بحرانی مهم‌تر است. مثلا در این دوران با جوامع و دولت‌ها همکاری داشتیم. یا در یکی از کشورهای آمریکای‌لاتین، کمک کردیم دارو و غذا به نقاط دوردست برسد. با کمک وانت‌ها و کامیون‌هایمان که بلااستفاده بودند. به مشتری‌ها کمک کردیم که از طریق پلت‌فرم‌هایمان در شبکه‌های اجتماعی، قرنطینه را آسان‌تر بگذرانند و از رستوران‌های مورد‌علاقه‌شان، حمایت کنند.
یک موضوع دیگر که این روزها برای مشتری‌ها مهم است این است که کدام شرکت‌ها برای جهان، برای سیاره زمین، کاری می‌کنند. ما هم یک پلت‌فرم پایداری راه‌اندازی کرده‌ایم برای فعالیت در حوزه‌هایی مثل آب، کشاورزی، بسته‌بندی و انرژی و همه این چیزها حالا در شرایط بحرانی، بیش از پیش مهم شده‌اند؛ به‌خصوص سلامتی و تندرستی. مردم حالا با خودشان می‌گویند «اگر من سالم‌تر باشم و بحرانی مثل کرونا دوباره اتفاق بیفتد، شانس اینکه با آن بجنگم و شکستش دهم بیشتر است.» اگر آب در اختیار همه مردم باشد، مبارزه با این بیماری برای همه راحت‌تر خواهد بود اما مشکل اینجاست که میلیون‌ها نفر در دنیا به آب دسترسی ندارند و یکی از اهداف ما این است که آب باکیفیت، در اختیار همه مردم باشد. یکی دیگر از اهدافمان این است که بسته‌بندی‌ها قابل بازیافت باشند و اصلا از مواد بازیافتی تولید شده باشند و اقدامات دیگری از این دست. ما خیلی به اینها افتخار می‌کنیم و می‌دانیم که مشتری‌ها بیش از پیش برای این چیزها ارزش قائلند.
چه زمانی، ابهام و عدم‌اطمینان برایتان از همیشه سخت‌تر شد؟ یا چه زمانی آمادگی لازم برای اقدام را نداشتید؟
ما تمام تمرکزمان روی چیزهایی است که می‌توانیم کنترل کنیم. در مورد چیزهایی که تحت‌کنترلمان نیست، سناریوهایی داریم. مثلا بعضی‌ها از روند احیا یا نمودارهای V یا U یا L صحبت می‌کنند. ما برای بازارهای مختلف، سناریوهای مختلف داریم چون هر بازاری، روند و سرعت احیای متفاوتی دارد و نقاط ماشه‌ای متفاوتی هم داریم که اقدامات مختلفی را می‌طلبند. مثلا اگر ۵۰ درصد رستوران‌ها بازشوند، چه کنیم؟ اگر همه رستوران‌ها بازشدند اما با ظرفیت ۵۰ درصد، چطور کمک کنیم که کار و بارشان پیش برود؟ این یک اقدام متفاوت را می‌طلبد.
تو خیلی درباره این صحبت کردی که مشتری‌ها را دور هم جمع کنی و به آنها طوری خدمات‌رسانی کنی که متناسب با شیوه جدید زندگی و نیازها و روتین‌های جدیدشان باشد. در سطح سازمان، چطور این را در مورد کارمندها اعمال کردی؟ قطعا محدودیت‌هایی در رابطه با کار کردن کارمندها در کنار هم وجود داشته. جایی نشنیده‌ام که گفته باشی این یک چالش بوده است، چون شما در سطح جهان، ده‌ها دفتر و اداره دارید. آیا این برایتان مشکل‌ساز نبوده؟
خب، اولا عملیات‌های ما در بخش اعظمی از بازارها در جریان بوده. افراد ما در بخش لجستیک و تامین، بیست و چهار ساعته در حال فعالیت بودند. در یک فضای غیرنرمال، کار ما این بود که زندگی مشتری‌ها را کمی نرمال کنیم. چطور؟ با فراهم کردن محصولاتمان برای مشتری از طریق کانال‌هایی که مشتری در دسترس دارد. این‌طوری مشتری حس می‌کرد که هنوز می‌تواند به چیزهایی که برایش مهم است، دسترسی داشته باشد. وقتی اداراتمان بازگشایی شدند، از آموخته‌هایمان از چین استفاده کردیم، در زمینه ضدعفونی کردن، فاصله‌گذاری، جداسازی و کاهش تعداد افراد و چیزی که برایمان شگفت‌انگیز بود؛ این بود که به لطف تکنولوژی، حالا می‌توانیم از خانه کار کنیم. البته هیچ‌چیزی جای تعاملات در محل کار را نمی‌گیرد، اما تکنولوژی، واقعا شکاف حضور فیزیکی را پر کرده است. تکنولوژی کمک کرد که با افرادمان در تماس باشیم و به خیلی‌هایشان کمک کنیم چون بعضی‌ها افسرده شده بودند، بعضی‌ها هم می‌ترسیدند که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد. خدماتی هم فراهم کرده‌ایم برای کسانی که به حمایت روانی نیاز دارند.
از تجربیاتت چه درسی گرفتی که حالا کمک می‌کند دنیای پساکرونا را مجسم کنی؟
ما طی قرنطینه، تحقیقاتی روی مشتری‌ها انجام دادیم. جالب اینجاست که وقتی از مشتری‌ها در اقصی‌نقاط جهان می‌پرسیم «وقتی این بحران تمام شود، چه‌کار می‌کنی؟» جواب‌ها خیلی شبیه به‌هم است. همه می‌خواهند دوستان و خانواده‌شان را ببینند و کنارشان، حضور فیزیکی داشته باشند. همه دوست دارند رستوران بروند. بروند جاهایی که دوست داشتند و چیزهایی را تجربه کنند که دلشان برایشان تنگ شده است. خیلی‌ها دوست دارند سفر بروند و از جاهای جدید دیدن کنند. همه دوست دارند برگردند به ورزش، موسیقی و فرهنگ. و کار ما به‌عنوان یک کسب‌وکار این است که در همه این فعالیت‌ها، کنار مشتریهایمان باشیم. ما می‌دانیم که مشتری‌ها قطعا بعضی از عادت‌های قبل از کرونا را تکرار خواهند کرد. البته محتاط‌تر خواهند بود. احتمالا کمی طول خواهد کشید تا سفرها، استادیوم رفتن‌ها و کنسرت رفتن‌ها به شکل سابق برگردد چون خیلی‌ها، از جمله گروه‌های حساس، از ترس کرونا از سفر هوایی و اقامت در هتل‌ها و حضور در فرودگاه‌ها خودداری خواهند کرد.
اما به هر حال، انسان یک موجود اجتماعی است. ما نیاز داریم که با هم باشیم. ما به تماس فیزیکی نیاز داریم. نمی‌توانیم همیشه در خانه بمانیم. آدم‌ها از این رویه خسته شده‌اند. ما نیاز داریم سفر کنیم و آدم‌های جدید و جاهای جدید را بشناسیم. پس به نظر من، ماهیت ما، ژنتیک ما به‌عنوان یک انسان، همچنان به قوت خود باقی خواهد بود و مشتری‌ها به همه کارهایی که دوست دارند انجام دهند، برخواهند گشت. اما بسته به گروهی که در آن هستی، بعضی چیزها زودتر اتفاق خواهند افتاد، بعضی‌ها دیرتر، تا یک واکسن کشف شود. بعضی‌ها را با احتیاط بیشتری انجام خواهی داد. به‌طور کلی مشتری‌ها بیشتر احتیاط خواهند کرد اما چیزی که ما می‌دانیم این است که مردم دوست دارند دوباره کارهای مورد‌علاقه‌شان را انجام دهند و کسب‌وکار ما هم در همین‌جاست که موفق می‌شود؛ زمانی که مشتری به کارهای مورد‌علاقه‌اش برمی‌گردد چون آنجا، همان‌جایی است که محصول ما با مشتری تعامل می‌کند.
چطور الگوی کارکنانت بودی؟
اولا، برای ترویج یک فرهنگ باید شخصا الگو باشی. باید به حرفی که می‌زنی عمل کنی. باید فرهنگی را که از مردم می‌خواهی انجام دهند، خودت زندگی کنی. فرهنگ ما ساده است. آدم‌ها، بزرگ‌ترین سرمایه ما هستند و همه مالک و گرداننده سازمان هستند. همه آن‌قدر قدرت و اختیارات دارند که کارها را طوری پیش ببرند که انگار اینجا شرکت خودشان است.
این سخت نیست؟ بخشی از وجودت نمی‌خواهد وارد عمل شود و خودش تصمیم‌گیرنده باشد؟
ما خیلی با هم صحبت می‌کنیم. این بخشی از فرهنگمان است. ایرادی ندارد اگر یک نفر، از فرد دیگری توصیه بخواهد. اگر یکی با من تماس بگیرد و بگوید «داریم به ساخت یک بیمارستان در فلان‌جا فکر می‌کنیم که فلان‌قدر نیرو می‌خواهد و این‌قدر پول، نظر تو چیست؟» من می‌گویم تصمیم با خودتان است. بروید انجامش دهید. به نظرم تصمیم خوبی است اما یادتان نرود که کسی از من اجازه نمی‌گیرد. فقط نظر می‌خواهد چون شاید من برای کمک به آن جامعه، ایده بهتری داشته باشم. اما اگر ایده به‌نظرم خوب باشد، دستشان را باز می‌گذارم.
خیلی از تو ممنونم که به ما پیوستی.
من از شما ممنونم که دعوتم کردید. روز خوبی داشته باشید.
