دلایل ماندگاری یک پارادایم قدرتمند، با وجود تغییرات اساسی کسب‌وکارها
پایان دوباره بوروکراسی؟
برخلاف تغییرات گسترده در محیط کسب‌وکار که این روزها جای ویژه‌ای برای چابکی و نوآوری باز کرده- و با اینکه بوروکراسی را معادل سکون و رکود معنی کرده‌اند- این مفهوم همچنان قدرت ماندگاری بالایی از خود نشان داده است. چند نفر از ما می‌توانیم بیشتر از یک تعداد مشخص بنگاه اقتصادی را نام ببریم که طبق ساختار بوروکراسی مدیریت نمی‌شوند؟ ما این تناقض مشهود را با بررسی ماهیت و کارکردهای بوروکراسی اکتشاف می‌کنیم، اینکه چرا بوروکراسی به‌عنوان یک پارادایم برجسته همچنان باقی مانده و آیا چالش‌های نوظهور به رهبرانی نیاز خواهند داشت که مدل‌های سازمانی خود را بازآفرینی کنند؟ اگر بله، چگونه؟
چگونگی کارآیی بوروکراسی
براساس نظریه «هزینه مبادله»، شرکت‌ها وجود دارند چون می‌توانند یکسری هزینه‌های مشخص در معاملات را که در صورت نبود آنها به بازارهای آزاد تحمیل می‌شد، حذف کنند؛ از جمله تلاش برای کشف قیمت‌ها یا چانه‌زنی مجدد در قراردادها. در نتیجه، شرکت‌ها وظایفی را که به درجه بالایی از تنظیمات بین طرف‌های مختلف نیاز دارند، بهتر هماهنگ می‌کنند. به‌عنوان مثال، تولیدکنندگان خودرو معمولا تولید قطعات یدکی را برون‌سپاری می‌کنند، چون در ادامه کار می‌توانند خودشان شکل دقیق و کاربردپذیری هر قطعه را ویژه‌سازی کنند. در مقابل، مونتاژ خودرو کاملا در داخل خود خودروسازی اتفاق می‌افتد، چون فرآیند مونتاژ از مراحل متعددی تشکیل شده که بسیار به‌هم وابسته هستند و بنابراین، می‌توانند باعث ایجاد خطا شوند و به نظارت جزئی نیاز دارند.
به گفته وبر، بوروکراسی به‌عنوان یک شکل سازمانی ظاهر شد تا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری ایجاد کند و بنگاه‌ها را کارآمدتر کند. به‌طور خاص، او شش ویژگی اساسی بوروکراسی را شناسایی کرده که آن را از دیگر اشکال سازمانی متمایز می‌کنند: ۱- تقسیم‌بندی نیروی کار با نقش‌های کاملا مشخص و تعریف شده ۲- ساختار مدیریتی سلسله‌مراتبی با خطوط مشخص قدرت ۳- مستندسازی که تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات لازم را به شکل ویژه تعریف می‌کند ۴- آموزش اختصاصی و انتخاب‌های شایسته‌سالارانه برای هر نقش ۵- مدیران تمام‌وقت برای اداره سازمان منصوب می‌شوند ۶- قوانین ثابت و غیرشخصی‌سازی شده‌ای که به‌صورت جامع مدیریت را راهنمایی می‌کند.
بیشتر شرکت‌های بزرگ امروزی، اساسا با تعریف وبر از بوروکراسی همخوانی دارند. آنها به‌کارکنان خود لیست وظایف شغلی می‌دهند تا مدیریت نیروی کار را تسهیل کنند و آنها را در سلسله‌مراتب‌های چندلایه بچینند، سپس از طریق این لایه‌های مدیریتی، دستورات لازم را به آنها منتقل کنند، اجرا کنند و مورد نظارت قرار دهند. تصمیم‌گیری‌های مربوط به استخدام و ارتقای کارکنان براساس معیارهای عینی است که برای هر نقش مشخص شده است. مجموعه قوانین گسترده و نسبتا ایستا، تعیین‌کننده برخی اقدامات هستند و برخی اقدامات دیگر را منع می‌کنند و جای زیادی برای تصمیم‌گیری‌های فردی و اقدام کردن با توجه به شرایط خاص، باقی نمی‌گذارند. این شکل سازمانی، در محیط‌های ساکن و قابل پیش‌بینی رشد کرده که بیشتر کسب‌وکارهای قدیمی آن را دنبال می‌کردند. مدیریت سلسله مراتبی امکان برنامه‌ریزی جزئی در کلیه سطوح سازمان را فراهم کرد؛ نقش‌هایی را به‌طور مشخص تعریف کرد که امکان تجزیه وظایف و اجرای بهینه آنها را فراهم می‌کرد؛ و قوانین جامع و غیرقابل تغییر، باعث شد منابع یا نیروهای جذب شده جدید به‌راحتی در سازمان ادغام شوند.
قدرت ماندگار بوروکراسی
با وجود محبوبیت مدل بوروکراسی، اثربخشی آن به‌دلیل تغییرات ساختاری در محیط کسب‌وکار، هر روز بیش از پیش زیر سوال می‌رود. ابهام درحال افزایش است، اختلال درحال افزایش است، و عواملی که قبلا باعث موفقیت می‌شدند، با سرعتی بیشتر از همیشه درحال تغییر هستند. در نتیجه، شرکت‌ها باید هرچه بیشتر بر سر سازگارپذیری، یادگیری و نوآوری با هم رقابت کنند. اما بوروکراسی‌ها ذاتا برای ملزومات جدید، مناسب نیستند: قوانین سازمانی ثابت، جلوی سازگارپذیری با تغییرات را می‌گیرند؛ سلسله‌مراتب‌های بالا به پایین، بر پیش‌بینی کردن و برنامه‌ریزی مبتنی هستند، نه آزمایش کردن و یادگیری؛ و وظایف مدون شده، اغلب فضای کافی برای تصویرسازی و خلاقیت باقی نمی‌گذارند. در واقع، پایان عمر بوروکراسی از دهه‌ها قبل، پیش‌بینی شده بود. وارن بنیس، دانشمند مدیریت در سال ۱۹۶۶ نوشته بود: «شرایط دنیای صنعتی مدرن ما، مرگ بوروکراسی را رقم خواهد زد.»
پس چرا بوروکراسی همچنان یک پارادایم سازمانی غالب و برجسته، باقی مانده است؟ مدل بوروکراتیک ساده است و به‌خوبی مدون می‌شود که باعث می‌شود مدیران به راحتی آن را درک کنند و در هر صنعتی به‌کار بگیرند. کارهایی که بوروکراسی به خوبی انجام می‌دهد- مثل برنامه‌ریزی برای اینکه چه کارهایی باید انجام شود، تبدیل کردن هدف به اقدامات خاص، و هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها در میان کارکنان- هنوز در خیلی از موقعیت‌ها ارزشمند هستند. بوروکراسی همچنین یک مدل ذهنی مطلوب است که حتی اگر شبکه واقعی سازمان تا حدی از مدل رسمی فاصله بگیرد، بازهم مورد استفاده قرار می‌گیرد. البته برخی شرکت‌ها جسورانه به امتحان کردن اشکال سازمانی جایگزین روی آوردند و از ماهیت برنامه‌ریزی شده و بالا به پایین بوروکراسی دور شدند. این مدل‌های جایگزین عبارتند از:
مدل Teal (معرفی شده توسط فردریک لالو در کتاب سازمان‌های مبتکر در سال ۲۰۱۴).
• انگیزه: به‌کارکنان و کارگران به‌عنوان افرادی منطقی نگاه می‌شود که برای انجام کارهای درست، قابل اطمینان هستند. بنابراین، قوانین و مکانیزم‌های کنترل‌گری خاصی موردنیاز نیست.
• اصول: خودمدیریتی، هدف تکاملی
• ویژگی‌ها: عدم سلسله مراتب، تیم‌های خود-انگیزه‌دهنده، قوانین منعطف
• نمونه: شرکت پاتاگونیا
مدل هولاکرسی (معرفی شده توسط بریان رابرتسون).
• انگیزه: هیچ‌کس به‌صورت فردی سازمان را طراحی نمی‌کند و هیچ گروهی بالا دست یا پایین دست قرار نمی‌گیرد. در عوض، طراحی سازمان از یک الگوریتم تکاملی نشات می‌گیرد.
• اصول: خودسازماندهی، تحرک پویا (تطبیق‌پذیری مداوم براساس اطلاعات جدید)
• ویژگی‌ها: تشکیل تیم‌های مدور خودسازماندهی شده، جریان اطلاعات دوسویه، تصمیم‌گیری یکپارچه (مشورت با ذی‌نفعان و در نظر گرفتن نگرانی‌های آنها)
• نمونه: شرکت دیوید آلن
دینامیک‌های مبتنی بر بازار (معرفی شده توسط تونی شی، برگرفته از مثلث مسوولیت‌پذیری زاپوس).
• انگیزه: کمترین میزان محدودیت‌ها را دارند، بیشترین میزان آزادی و همچنین مسوولیت‌پذیری را ممکن می‌کنند.
• اصول: مبتنی بر هولاکرسی هستند، دینامیک‌های بازار داخلی‌سازی شده و تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری خودمدیریت شده را اضافه می‌کنند.
• ویژگی‌ها: گروه‌های مدور خودسازماندهی‌کننده، بودجه‌بندی مشتری‌محور
• نمونه: شرکت زاپوس
مدل اکوسیستم خرده‌بنگاه RenDanHeYi (معرفی شده توسط ژانگ رویمین، برگرفته از مدل نوآوری حایر).
• انگیزه: این مدل از فعالیت کردن در قالب چیزی شبیه امپراتوری دور شده و به یک «جنگل بارانی» تبدیل خواهد شد. همه امپراتوری‌ها در نهایت به فروپاشی می‌رسند. اما یک جنگل بارانی، همواره باقی خواهد ماند.
• اصول: با تقاضای کاربر هدایت می‌شود، کارکنان استقلال کامل دارند، بازار‌محور و اکوسیستم‌محور است.
• ویژگی‌ها: همه تیم‌ها خرده‌بنگاه‌هایی هستند که استانداردهای مشترکی دارند، تمرکز اکوسیستمی است.
• نمونه: شرکت حایر
چارچوب چابک مقیاس (معرفی شده توسط دین لفینگ‌ول):
• انگیزه: فعالیت‌های چابک عمدتا برای تیم‌های کوچک توصیه و تعریف می‌شوند. چارچوب چابک مقیاس توصیف می‌کند که متدهای چابک را چگونه می‌توان برای توسعه در کلاس بنگاهی به‌کار برد.
• اصول: سازماندهی شده حول ارزش، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، تغییر سریع و فزاینده
• ویژگی‌ها: برنامه‌ریزی تکرارشونده، تیم‌های نظم‌دهنده، حداقل بودن کارهای درحال انجام
• نمونه: شرکت دویچه بان
متدولوژی استارت‌آپ ناب (معرفی شده توسط استیو بلنک).
انگیزه: درحالی‌که شرکت‌های پیشکسوت یک مدل کسب‌وکار را اجرا می‌کنند، استارت‌آپ‌ها به‌دنبال یک مدل می‌گردند. این تمایز در قلب رویکرد استارت‌آپ ناب قرار می‌گیرد و تعریف یک استارت‌آپ را شکل می‌دهد: سازمانی موقت که برای جست‌وجوی یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و قابل اندازه‌گیری طراحی شده است.
• اصول: فرضیه‌محور، آزمایش مشتری به‌صورت مداوم، توسعه چابک
• ویژگی‌ها: کشف مشتری، ساختن و تست نمونه‌های اولیه محصول
• نمونه: واحد تحقیق و توسعه شرکت جنرال الکتریک
مدل سازمان باز (معرفی شده توسط جیمز وایت‌هرست).
انگیزه: یک سازمان باز، با سرعت بیشتری به فرصت‌ها پاسخ می‌دهد، به منابع و استعدادها در بیرون سازمان دسترسی خوبی دارد، الهام‌بخش کارکنان در کلیه سطوح است و به آنها قدرت و انگیزه می‌دهد.
• اصول: تبادلات آزاد، مشارکت داخلی و خارجی، نمونه‌سازی سریع، شایسته‌سالاری
• ویژگی‌ها: تغییرات با نظر جمعی، استقبال از شکست، نوآوری پایین به بالا، مرزهای سیال سازمانی
• نمونه: شرکت رد هت (Red Hat)
این فلسفه‌ها یکسری ویژگی‌های مشترک دارند؛ از جمله تمرکز بر اجتناب از سلسله‌مراتب بالا به پایین و اجازه خودمدیریتی به تیم‌ها دادن به هدف افزایش سازگارپذیری از طریق اقدامات غیرمتمرکز و افزایش نوآوری از طریق درگیر کردن بیشتر کارکنان و انگیزه دادن به آنها. البته باید گفت این مدل‌های سازمانی جایگزین هنوز درحدی که بتوان آنها را به‌عنوان گزینه‌های مورد قبول برای شرکت‌های بزرگ امروزی به‌کار برد، به‌طور کامل اثبات، سنجیده یا مدون نشده‌اند.
به سوی یک پارادایم سازمانی جدید
پس آیا قرار است سلطه‌گری بوروکراسی با وجود اینکه همه از نزدیکی پایان عمر آن صحبت می‌کنند، همچنان ادامه داشته باشد؟ ما اعتقاد داریم، نه! چون تغییرات بیشتر در محیط کسب‌وکار، نقطه عطف بوروکراسی را سریع‌تر رقم می‌زنند. ابهام و پویایی همچنان زیاد خواهد بود که در نتیجه، اولویت بیشتری برای یادگیری، انعطاف، سازگارپذیری و نوآوری ایجاد می‌کند. به علاوه افزایش سریع قدرت هوش مصنوعی، چالش‌های جدیدی ایجاد می‌کند، چون مدل‌های سازمانی باید هم تصمیم‌گیری‌های انسانی و هم تصمیم‌گیری‌های الگوریتمی را دربربگیرند. همچنین تکنولوژی دامنه راه‌حل‌های سازمانی موجود را توسعه می‌دهد، چون تصمیم‌گیری الگوریتمی باعث می‌شود فعالیت‌ها در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر و در مجموعه بزرگ‌تری از شرکت‌کنندگان (درون شرکت و خارج از آن)، هماهنگ‌سازی شوند.
بنابراین رهبران سازمانی باید شکل جدیدی برای سازمان خود در نظر بگیرند- از یک سلسله مراتب و مجموعه قوانین ایستا به یک مدل همواره درحال تکامل؛ از انسان‌محور بودن به دربرگرفتن توام انسان و الگوریتم‌ها؛ و از محدود شدن درون مرزهای شرکت به برقراری ارتباطات و همکاری با شرکای خارجی. همچنین آنها باید قالب رقابت بنگاه خود را تغییر دهند، از ارائه مجموعه پیشنهادهای نسبتا ثابت و استاندارد به رقابت بر سر سرعت یادگیری به‌منظور کشف فرصت‌های جدید. برای چنین تغییراتی، آنها به نسل جدیدی از مدل‌های سازمانی نیاز خواهند داشت که آن را «سازمان یادگیری مرکب» می‌نامیم. اگرچه هنوز طرح اولیه‌ای برای سازمان یادگیری مرکب نداریم، اما می‌توانیم چند اصل طراحی نوظهور را برای آن شناسایی کنیم:
• سیستم‌های داده یکپارچه، ارتباطات داده، و موتورهای تصمیم‌گیری که باعث می‌شوند تصمیم‌های روتین با سرعت الگوریتمی اتخاذ شوند؛ • روش‌های انسانی جدید کار کردن که تصویرسازی و شناخت در سطوح بالاتر را تقویت می‌کنند، به‌جای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات سرسری که به‌طور فزاینده‌ای با هوش مصنوعی و اتوماسیون مدیریت می‌شود؛ • حلقه‌های بازخورد داده‌محور برای تسهیل یادگیری در چند سطح، از ارائه محصول تا مدل‌های سازمانی و فرهنگی، مدل‌های کسب‌وکار؛ • توانایی عمل کردن و یاد گرفتن با سرعت‌های مختلف زمانی؛ • توانایی انجام چند کار به‌طور همزمان، توازن ایجاد کردن بین بهره‌برداری از مدل‌های فعلی و کشف مدل‌های جدید، تشکیل یک شرکت یکپارچه که از بوروکراسی در زمان مناسب استفاده می‌کند و همزمان اشکال سازمانی پویاتر را در زمان لازم به‌کار می‌برد؛ • همکاری یکپارچه با ذی‌نفعان داخلی و خارجی از طریق پلت‌فرم‌های دیجیتال و اکوسیستم‌های چندشرکتی؛
•یک مدل سازمانی پویا که همواره با توجه به فضای موجود، تعدیل و پالایش می‌شود. شاید عجیب نباشد که اولین تصویر از سازمان‌هایی که چنین اصولی را مجسم می‌کنند را می‌توان در یکسری شرکت‌های پیشرفته تکنولوژیک پیدا کرد. برخی روش‌های جدید کار کردن را همان‌طور که قبلا توصیف شد، می‌توان در شرکت زاپوس پیدا کرد. علی‌بابا مفهوم «بنگاه خودتطبیق‌دهنده» را ایجاد کرد که در آن، اصول یادگیری الگوریتمی در کل سازمان اعمال می‌شود. موتورهای تصمیم‌گیری این سیستم، به‌صورت خودکار به آزمایش کردن، تطبیق و توسعه در طول زمان می‌پردازند و برای این کار از اطلاعاتی که از اکوسیستم‌های داده‌ای گسترده شرکت به‌دست می‌آورند، استفاده می‌کنند. تیم‌های غیرمتمرکز وقتی پتانسیل بازار را می‌بینند، آزادند تا اقدامات جدیدی انجام دهند. درحالی‌که بیشتر سازمان‌ها یک چشم‌انداز و ساختار سازمانی ثابت دارند، شرکت علی‌بابا دائما چشم‌انداز و طراحی سازمانی خود را تکمیل و رشد می‌دهد، آمازون (که شرکت مادر زاپوس محسوب می‌شود) عوامل مشابهی را به نمایش گذاشته است؛ از جمله سیستم‌های داده که در کل سازمان به هم مرتبط هستند و به کلیه بخش‌های شرکت اجازه می‌دهند در برابر اطلاعات جدید واکنش نشان دهند؛ بدون اینکه از یک سیستم قدرت و نظارت متمرکز، راهنمایی بگیرند.
کارکنان اغلب از فرآیندهای تصمیم‌گیری الگوریتمی استقبال می‌کنند که به آنها امکان می‌دهد بیشتر بر تلاش‌های خلاقانه‌تر متمرکز شوند. چالش‌هایی که کسب‌وکارها امروزه با آن مواجهند، به سرعت درحال رشد و تکامل هستند، اما با این حال، بسیاری از شرکت‌ها هنوز از الگوی بوروکراسی در قرن نوزدهم تبعیت می‌کنند. سازمان‌های برنده، با شناخت الزامات جدیدی که به آن مواجه می‌شوند، موقعی از بوروکراسی استفاده می‌کنند که برای آنها مفید باشد، اما آنها مدل‌های سازمانی جدید را هم جسورانه مورد آزمایش قرار می‌دهند که تکنولوژی و نبوغ انسانی را هر زمان لازم باشد، تحت کنترل خود قرار می‌دهند. شکل دقیق این مدل‌های جدید هنوز مشخص نیست، اما رهبران سازمانی فعلا درحال توسعه آنها هستند. در برخی شرکت‌ها، می‌توان نشانه‌های یک انقلاب را دید که احتمالا در نهایت بر همه شرکت‌ها و بخش‌ها اثرگذار خواهد بود.
