سازمان‌ها با برنامه‌ریزی سناریومحور می‌توانند آیندهنگری استراتژیک داشته باشند
«شبیه‌سازی بحران» برای مدیران
ما در یک دوران بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده و مبهم زندگی می‌کنیم. و در چنین فضایی، تصمیم‌گیری در کسب‌وکار بسیار سخت است. تکنولوژی به سرعت درحال پیشرفت است، شرایط ژئوپلیتیک ناپایدار است و ما آنقدر به هم مرتبطیم که پیش‌بینی آینده غیرممکن است. گاهی اتفاقات تکان‌دهنده‌ای مثل یازده سپتامبر، بحران جهانی اقتصاد یا یک بیماری همه‌گیر ما را کاملا غافلگیر می‌کند. با این اوصاف، چطور برنامه‌ریزی کنیم؟ چطور خودمان را آماده کنیم؟ چطور مطمئن شویم که برای شرایط اضطراری بعدی آماده‌ایم؟ پیتر اسکابلیک، مدیر و بنیان‌گذار شرکت مشاوره استراتژیک ایونت هوریزون (Event Horizon)، می‌گوید رهبران و سازمان‌ها باید توانایی آیندهنگری استراتژیک را در خود تقویت کنند و این یعنی برنامه‌ریزی جامع، دقیق، مستمر و مبتنی بر سناریو. او اخیرا میهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و در این رابطه گفت‌وگو کرده‌اند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:
الیسون: خوش آمدی پیتر. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، روش جدیدی نیست. آیا باید به شکل متفاوتی آن را به کار برد؟
پیتر: بله. شرکت‌ها معمولا به این روش به چشم یک تمرین «یک‌باره» نگاه می‌کنند. یعنی روشی که فقط یک بار و عموما در شرایط فوق بحرانی به آن متوسل می‌شوند. یا مثلا در مواقع تعیین استراتژی.
اما به نظر من، برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو و آیندهنگری استراتژیک باید یک حرکت مستمر باشد. یک چرخه مداوم بین تجسم آینده و اقدام درحال. در این صورت، احتمال غافلگیری را کاهش می‌دهید و توانایی شما برای درک کردن، شکل دادن و سازگاری با آینده نیز افزایش می‌یابد.
من در تحقیقاتم به این نتیجه رسیدم که متاسفانه، به مقوله تجسم به‌عنوان یک منبع استراتژیک بهایی داده نمی‌شود. درحالی که رواج آن در سازمان می‌تواند تا حد زیادی به نفع شرکت‌ها باشد.
فکر کنم «زمان» در اینجا یک مشکل است، نه؟ چون ما در دنیایی هستیم که با سرعت درحال حرکت است و همه سعی دارند با آن سازگار شوند و نسبت به چیزی که الان درحال وقوع است واکنش نشان دهند. برای همین خیلی سخت است که تمرکزت را دائما روی بلندمدت بگذاری. چطور به سازمان‌ها کمک می‌کنی بر این مشکل غلبه کنند؟
تمرکز روی کوتاه‌مدت، یک نیاز همیشگی است. همه ما تحت‌تاثیر و سلطه زمان حال هستیم. این کار می‌تواند دریافت صدها ایمیل باشد یا نیاز به گزارش درآمد فصلی یا استرس ناشی از رفع خرده‌بحران‌هایی که به‌دنبال بحران کرونا به‌وجود آمده‌اند.
در شرایط بحرانی، هیچ‌کس آینده‌نگر نیست. وقتی مورد حمله هستی، این تنها چیزی است که به آن فکر می‌کنی. اما رهبران سازمان‌ها معمولا فکر می‌کنند برای فکر کردن به آینده و تکرار چشم‌انداز در برنامه‌ریزی‌های آینده، باید خیلی زمان بگذارند و منابع خیلی زیادی داشته باشند.
این درحالی است که طبق تحقیقات من، بعضی سازمان‌ها منابع محدودی را به برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریوی خود اختصاص داده‌اند و اتفاقا موفق هم بوده‌‌اند.
وقتی با کارشناسان آیندهنگری صحبت می‌کنی، معمولا می‌گویند باید فرهنگ سازمان را تغییر دهی تا بتوانند روی آینده تمرکز کنند. و این یک سنگ بزرگ است که نشانه نزدن است.
خب این سازمان‌های موفقی که گفتی دقیقا چه کار کردند؟
مثلا گارد ساحلی آمریکا از قدیم همیشه روی کوتاه‌مدت تمرکز و یک رویکرد واکنشی داشت. آنها همیشه مشغول انجام کارهای زمان حال بودند و به‌جایی رسید که فرمانده گارد حس کرد هیچ درکی از استراتژی در این سازمان وجود ندارد.
برای همین او تصمیم گرفت روش برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو را امتحان کند. تیمی تشکیل داد که مستقیما به خودش گزارش دهند. به آنها بودجه سالانه اختصاص داد که با آن، یک شرکت مشاوره از خارج از سازمان استخدام کردند. نامش را گذاشتند «پروژه دورنما» که طیفی از گزینه‌های محتمل در آینده را تجسم می‌کردند و سپس به عقب برمی‌گشتند تا براساس آنها، استراتژی تعیین کنند. و این پروژه آنقدر موفق بود که به آنها کمک کرد سریع نسبت به حادثه یازده سپتامبر واکنش نشان دهند و خود را سازگار کنند.
این مربوط به یک سازمان نظامی است. آیا این روش برای بخش‌خصوصی هم کاربرد دارد؟
صد البته. موفقیت یک نهاد نظامی کوچک مثل گارد ساحلی در بهره‌گیری از این روش نشان می‌دهد سازمان‌های بزرگ‌تر و آنهایی که انعطاف بیشتری دارند راحت‌تر می‌توانند این روش را به کار برند. فراموش نکن که یک نهاد نظامی، خیلی سلسله‌مراتبی است. این نهادها معمولا بودجه‌شان توسط یک نهاد دیگر تعیین می‌شود و کلی محدودیت دارند. شرکت‌ها و سازمان‌هایی که محدودیت کمتری دارند، دستشان بازتر است.
خب، فرض کن من رهبر یک سازمانم. اولین قدم‌هایی که در این راستا باید بردارم کدامند؟
اول باید این ایده را تا جایی که اختیارات داری، با رهبران ارشد سازمان مطرح کنی. اگر من باشم، گروهی را به این کار اختصاص می‌دهم که مستقیما به من گزارش کنند. در مورد منابع برون‌سازمانی، من یک شرکت مشاوره که در زمینه آیندهنگری تخصص دارد استخدام می‌کنم. سپس باید از آنها بخواهی هم با تیم برنامه‌ریزی استراتژیک همکاری کنند و هم با یک تیم مرکزی متشکل از افرادی از سراسر سازمان؛ افرادی که ممکن است گرایش‌هایی را که در سال‌ها و دهه‌های آینده، سازمان را تحت‌تاثیر قرار دهند، مجسم کنند. همچنین ابهامات احتمالی را پیش‌بینی کنند و اینکه ترکیب هر یک از آنها، چطور طیفی از آیندههای محتمل را رقم خواهد زد.
و از طریق این فرآیند، تصویر آینده‌هایی را که سازمان ممکن است پیش رو داشته باشد ترسیم می‌کنیم و سپس بقیه اعضای تیم رهبری را جمع می‌کنیم تا با لحاظ کردن احتمالات، استراتژی‌های محکمی تعیین کنند. استراتژی‌هایی که به درد سازمان بخورند، صرف‌نظر از اینکه کدام یک از احتمالات، اتفاق بیفتد.
تو درباره تجسم صحبت کردی. از کجا افرادی را پیدا کنیم که بتوانند خارج از چارچوب فکر کنند و سناریوهایی را مجسم کنند که شاید هیچ‌وقت در زندگی‌شان تجربه نکرده‌اند؟
جالب است. حس می‌کنم قوه تجسم، یکی از سخت‌ترین موانع و مهارت‌ها است. و البته زیادی آن را دست بالا می‌گیرند. در مورد گارد ساحلی، افرادی که برای آن پروژه انتخاب شدند لزوما در زمینه استراتژی مهارت نداشتند. بیشتر آنها اپراتور بودند. خلبان یا ملوان.
اینها آدم‌هایی هستند که تجزیه و تحلیلشان، براساس اتفاقات روزمره است و اینکه از آنها بخواهی آینده دور را مجسم کنند، یک چالش است. اما راه‌هایی هست تا قوه تجسم آنها را بیدار کنی. کافی است از یک گروه متشکل از مدیران اجرایی بخواهی که تصور کنند یک سازمان رقابتی هستند، سازمانی که کار، تحت فشار رقابت برایش آسان است. این کمک می‌کند درک آنها از واقعیت و احتمالات شدیدا گسترش یابد، ببینند که محیط رقابتی چه شکلی است و مزیت رقابتی شرکت آنها چیست.
از تمامی رده‌های سازمان عضو می‌گیری؟
از تمام سطوح و عملیات‌های مختلف. در اینجا، تنوع بسیار مهم است. چون هدفت این است که از افراد بخواهی خارج از چارچوب فکر کنند. و اگر چارچوبی که درونش هستی را نشناسی، چطور می‌توانی این کار را کنی؟ اما وقتی مهندسی باشی که باید با یک طراح تعامل کنی، یا حسابداری باشی که باید با کارمند یک حوزه کاملا متفاوت کار کنی، این به مراتب آسان‌تر می‌شود. تعامل با کسانی که درحالت عادی، هیچ‌وقت آنها را هر روز نمی‌بینی، کمک می‌کند که ذهنت را گسترش دهی و راحت‌تر، خارج از چارچوب فکر کنی.
پس از بارش فکری اولیه، به چند سناریو می‌رسیم. چطور از بین ده‌ها سناریو، چند تا را انتخاب کنیم؟
کاری که باید بکنی این است که ابتدا بسترهایی را که ممکن است با آنها مواجه شوی مشخص کنی. سپس آینده‌هایی که احتمال رخ دادنشان در آن بسترها بیشتر است، یکی یکی برشماری. آینده‌ها باید از هم متمایز و در عین حال، امکان‌پذیر باشند. تصور همه احتمالات، غیرممکن است اما باید تا جایی که ممکن است طیف وسیعی از احتمالات را مطرح کنید.
مثلا گارد ساحلی، چهار عامل که فکر می‌کردند آینده را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد شناسایی کردند: نقش دولت، قدرت اقتصادی آمریکا، عوامل تهدیدکننده جامعه آمریکا و تقاضا برای خدمات ساحلی.
سپس از خودشان پرسیدند هر یک از این عوامل، تا چه حد نقش دارند. مثلا آیا نقش دولت، کم است یا زیاد؟ و پس از تعیین ارزش هر یک از عوامل، ۱۶ دنیای احتمالی را تعیین کردند. سپس نگاهی به ترکیبات احتمالی انداختند و بعد به پنج سناریو رسیدند که از یکدیگر متمایز بودند و حتی یک مقدار غیرمعمول بودند اما امکانشان وجود داشت. و برای هر آینده‌ای که ممکن بود اتفاق بیفتد، اسمی انتخاب کردند. مثلا اسم یکی از آنها «بنگاه سیاره» بود که در آن، شرکت‌های فراملیتی، بازیگران اصلی در سطح بین‌المللی بودند. سپس از خودشان می‌پرسیدند اگر آینده ما این باشد و قرار باشد در آن زندگی کنیم، الان چه کارهایی باید انجام دهیم تا برای آن آینده، آماده باشیم؟
فرض کن سناریوها را تعیین کردیم و معلوم شد که هر یک از آنها چطور به وقوع خواهد پیوست. پس از آن چه کار باید بکنیم؟ چطور مطمئن شویم که رویه فعلی‌مان تغییر خواهد کرد؟
خب این یک چالش کوچک نیست. تعیین استراتژی‌هایی متناسب با هر سناریو، یک قدم است. قدم اصلی و مهم‌تر، اعمال استراتژی‌هاست. و وقتی آیندههای مختلف را تجسم می‌کنی، ناخودآگاه ابهام به‌وجود می‌آید. اینکه بگویی فلان اتفاق حتما خواهد افتاد، نه درست است نه مفید. پس بهتر است تصویری از چیزهایی که ممکن است اتفاق بیفتند مجسم کنیم و استراتژی‌هایی تعیین کنیم که به دردمان بخورند، صرف‌نظر از اینکه کدام سناریو اتفاق می‌افتد.
مثلا گارد ساحلی با توجه به سناریوها، ۱۰ استراتژی تعیین کردند که به نظرشان کاملا منطقی بود. این نهاد، از قدیم به دو گروه تقسیم شده بودند: گروهی که به مسائل ساحلی رسیدگی می‌کرد، از جمله امنیت و قوانین زیست‌محیطی و گروهی که بیشتر مسوولیت عملیاتی داشتند، مثل خلبان‌های هلیکوپترها.
این دو گروه معمولا با هم سروکار نداشتند. و طی این پروژه به این نتیجه رسیدند که تقسیم گارد ساحلی به دو گروه در آینده اصلا و تحت هیچ سناریویی با عقل جور درنمی‌آید. ماموریت‌هایی که در آینده ممکن بود پیش بیاید، هر دو گروه را دخیل می‌کرد. اما حذف این تقسیم‌بندی‌ها کار آسانی نبود. این یعنی یک تغییر ساختاری گسترده.
اما گارد ساحلی این کار را کم‌کم و تدریجی انجام داد. اما شوک یازدهم سپتامبر بود که به آنها تلنگر زد و احساس کردند باید درباره ساختار سازمان تجدیدنظر کنند.
اما مگر هدف این نیست که قبل از بحران، آماده باشیم؟
بله، قطعا. اما یکی از مزایای برنامه‌ریزی به روش سناریو این است که نه‌تنها می‌توانی استراتژی‌هایی تعیین و در زمان حال، اعمالشان کنی بلکه حتی در شرایطی که نمی‌توانی فورا از آن استراتژی‌ها کمک بگیری، مثلا به دلیل نبود منابع یا اختلاف نظر، حتی در آن شرایط هم زیر پایت محکم است و وقتی بحران اتفاق می‌افتد، می‌توانی زیرکانه‌تر واکنش دهی.
حالا ما با بحران کرونا روبه‌رو هستیم که شاید پیش‌بینی‌اش می‌کردیم، اما هیچ‌کس برایش آمادگی نداشت. چطور یک شرکت می‌تواند با کمک این روش، برای این واقعیت جدید برنامه‌ریزی کند؟
شرکت‌ها در هر بخشی که هستند باید به دگرگونی‌های احتمالی و تاثیرش بر عملیاتشان فکر کنند. منظورم این نیست که ماهیت دقیق یک دگرگونی را پیش‌بینی کنی. هیچ‌کس نتوانست پیش‌بینی کند که این پاندمی دقیقا چه شکلی است، حتی کسانی که می‌دانستند این اتفاق یک روز خواهد افتاد و یک دگرگونی، فقط به این شکل نیست. بلایای طبیعی هم می‌توانند دگرگون‌کننده باشند. باید از خودت بپرسی که سازمان من تا چه حد می‌تواند با چنین اتفاقی مقابله کند؟
و حتی اگر به دگرگونی‌ها فکر نمی‌کنی و فقط یکسری آینده محتمل را در نظر می‌گیری، از خودت بپرس «با توجه به گرایش‌ها، چه کارهایی باید انجام دهیم، صرف‌نظر از اینکه کدام یک از آن سناریوها محقق شود؟» حتی اگر اختلال گسترده ایجاد نکند. امروز پس از خواندن یک مقاله از خودم پرسیدم فرض کن یک سازمان خدمات درمانی هستی. برگرد به ۵ یا ۱۰ سال قبل. با خودت نشستی و فکر می‌کنی «گرایش‌ها و ابهامات احتمالی چیستند؟» یکی از گرایش‌هایی که احتمالا به ذهنم می‌رسید دیجیتالی شدن بود. و افزایش میزان اطلاعات. و پیر شدن جمعیت بیمارها همزمان با افزایش جمعیت. و احتمالا یکی از استراتژی‌هایی که به ذهنم می‌رسید، تعیین یک روش ساده دیجیتال برای پردازش اطلاعات بود.
آیا شرکت‌هایی هستند که در این زمینه موفق‌تر از بقیه باشند؟ مثلا شرکت‌های تکنولوژی که در رابطه با مقوله فکر کردن به آینده، نسبت به صنایع سنتی نوآوری و خلاقیت بیشتری دارند.
به نظرم شرکت‌های تکنولوژی در زمینه تفکر درباره آینده، خلاقیت بیشتری دارند، از این نظر که آزادی عمل و کنترل بیشتری دارند. آنها معتقدند آینده را شکل خواهند داد و البته، شرکت‌ها هم مثل تک تک آدم‌ها، تا حدی می‌توانند آینده را شکل دهند. خیلی چیزها از کنترل ما خارج است. پس نه‌تنها باید بتوانی آینده را شکل دهی، بلکه باید یاد بگیری همزمان با وقوعش، با آن سازگار شوی و از همین حالا، وقوعش را حس کنی. بعضی از شرکت‌ها واقعا تبحر خاصی درحس کردن تغییر دارند. خیلی راحت می‌توانند تشخیص دهند که دنیا به کدام سو می‌رود و از این مهارت خود نفع می‌برند. اما صنایع سنتی که پویا نیستند، در این زمینه توانایی کمتری دارند.
به نظرم یکی از قابلیت‌های کلیدی مدیریتی در آینده این است که بتوانی مدل ذهنی‌ات را درباره نحوه عملکرد دنیا تغییر دهی. ما یکسری ذهنیت درباره اینکه دنیا چطور کار می‌کند در سرمان داریم. این ذهنیت‌ها را همه جا با خودمان می‌بریم. اما ناگهان در شرایط ابهام‌آمیز، ذهنمان با مشکل مواجه می‌شود؛ مشکل همگامی با تغییرات و شرکت‌هایی که مدت‌هاست تکان اساسی نخورده‌اند، انعطاف‌پذیری کمتری خواهند داشت. اما شرکت‌هایی که تغییر، بخشی از فعالیتشان است، عملکرد بهتری خواهند داشت.
ممنون پیتر که دعوت ما را پذیرفتی.
باعث افتخارم است. ممنون از شما که دعوتم کردید.
