مدیران به قابلیت‌های دیجیتال حساس‌تر شدند
مهاجرت مدیران به دنیای جدید
شتاب تحول مجازی شرکت‌ها با چاشنی کرونا
در محیط رقابتی کنونی شرکت‌هایی که بر قابلیت‌های دیجیتالی سرمایه‌گذاری می‌کنند و براساس ضروریات عمل می‌کنند، می‌توانند پیشرفت کنند. ما در دوره ضروریات زندگی می‌کنیم. با ظهور ویروس کووید-۱۹، در حال حاضر مردم فقط چیزهایی را خریداری می‌کنند که ضروری می‌پندارند. در طول این ماه‌ها تنها کسبوکارهایی که ضروری بودند، اجازه فعالیت داشتند. تنها کارمندانی که حضورشان ضروری بود، اجازه ترک خانه به مقصد حضور در محل کار را داشتند. کاملا واضح است چیزهایی که مصرف‌کنندگان ضروری می‌پندارند در یک چشم به هم زدن تغییر کرده است. تنها دو سال قبل ۸۲ درصد مشتریان و مصرف‌کنندگان در آمریکا گفتند نه تنها تمایلی به کم کردن ارتباط انسانی ندارند، بلکه مایلند ارتباط انسانی بیشتری داشته باشند. در وضعیت فعلی خواندن همچنین گزاره‌ای ممکن است باعث شود تعجب کنید یا حتی خنده‌تان بگیرد. البته هنوز هم مردم به تجربه احساسات انسانی و واقعی تمایل دارند، اما می‌دانند حداقل برای مدتی بدون اینها هم می‌توانند زندگی کنند. اما تنها میزان کنش‌ها و واکنش‌های رو در روی انسان‌ها نیست که دستخوش تغییر شده است. براساس اعلام دفتر تحلیل اقتصاد ایالات متحده (BEA) پس‌انداز آمریکایی‌ها در سال ۲۰۲۰، از ۸ درصد در ماه فوریه به عدد قابل توجه ۳۳ درصد در ماه آوریل صعود کرده است. در طول تاریخ به سختی می‌توان نمونه مشابه را یافت که رفتار مشتریان چنین چرخش خیره‌کننده ناگهانی را نشان دهد. تنها نمونه دیگر آن ژانویه ۲۰۲۰ است.
درباره کسب‌وکارها اوضاع چگونه است؟ به عنوان رهبر یک کسبوکار ماموریت جدید - یا حتی تنها ماموریت - شما این است که شرکت خود را متناسب با نیاز زمان تغییر دهید. بدیهی است کسبوکارهایی که برای زندگی مردم ضروری هستند، سریع‌تر بهبود می‌یابند و سایر کسبوکارهایی که غیرضروری محسوب می‌شوند باید مسیر طولانی‌تری برای انطباق با حالت کنونی طی کنند. این نقطه‌ای است که رهبران کسب‌وکارها باید با این چالش که کدام امور در عملیات، فرآیندها، محصولات و خدماتشان ضروری هستند، دست و پنجه نرم کنند.همه کارهایی که انجام می‌دهید باید با دقت مورد بررسی قرار بگیرد که آیا ضروری است یا خیر. کسبوکارهایی که کارها را متوقف کرده‌اند به این امید که در دوران پساکرونا کسبوکار خود را مانند پیش از ظهور این ویروس اداره کنند، به شدت ناکام خواهند ماند. در عوض شما می‌توانید این را صرفا آغازی برای تغییر رفتار مشتریان تلقی کنید. این واقعیت شکل جدیدی از دیدگاه‌ها و اقدامات از سوی کسب‌وکارها را می‌طلبد. اقدامات در حوزه تحول دیجیتال را دوبرابر کنید، به خوبی بدانید که در چه اموری لازم است دست نگه دارید، توسعه را در دوره‌های کوتاه‌تر مدیریت و در راستای تاب‌آوری عملیاتی برنامه‌ریزی کنید.
مضاعف‌کردن اقدامات در حوزه دیجیتال
طی چند هفته در بهار امسال، بسیاری از فعالیت‌هایی که پیش از این به صورت حضوری انجام می‌شدند، به صورت دیجیتالی انجام شدند: جلسات، همایش‌ها، کنسرت‌ها، فارغ‌التحصیلی و حتی خود شغل‌ها. شرکت‌هایی که تا به‌حال در به کارگیری رویکرد تحول دیجیتال مردد عمل کرده‌اند، در حال حاضر گزینه‌ای به جز افزایش به کارگیری آنها ندارند؛ به ویژه کسبوکارهایی که با تجربه مشتری مرتبط هستند. مدیران مالی در سراسر آمریکا این را می‌دانند که براساس نظرسنجی انجام شده در نیمه ماه ژوئن از مدیران مالی PwC، ۵۶ درصد از مدیران عامل شرکت‌های جهانی اعلام کردند در حال بررسی برای به تعویق انداختن یا لغو سرمایه‌گذاری‌های از پیش برنامه‌ریزی شده هستند. در حالی‌که در میان این افراد تنها ۱۱ درصد برای کاهش سرمایه‌گذاری در حوزه تحول دیجیتال برنامه‌ریزی کرده‌اند. دوره پیش از ظهور ویروس کرونا زمان مناسبی برای توقف سطحی‌نگری در به کارگیری تحول دیجیتال بوده است. چرا که در حال حاضر مشکلات به وجود آمده در افزایش به کارگیری فروشگاه‌های آنلاین و سیستم‌هایی برای دورکاری کارکنان که ناگهان به نیازی ضروری تبدیل شد، کاملا مشهود است. این مشکلات شامل به کارگیری ابزارهای دیجیتالی مجازی برای کار کردن و مدیریت محصولات از محیط‌های پراکنده نشیمن و ناهارخوری منازل نیز می‌شود. شرکت‌هایی که در حال حاضر خود را با این شرایط تطبیق ندهند، در اختلال‌های پیشرو با مشکل مواجه خواهند شد. تعهد جامع‌تر به فناوری‌ها، ابزارهای دیجیتالی و نحوه انجام کارها به شیوه دیجیتالی باعث می‌شود شرکت‌ها بتوانند به چابکی، تغییراتی را در نوع نگرش و عملکرد خود ایجاد کنند که آنها را قادر بسازد تحت هر شرایطی در دسته ضروریات قرار گیرند. ابزارهای دیجیتالی همچنین این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد که بتوانند محصولات و خدمات ضروری را با سرعت و بهره‌وری بیشتر به مشتریان برسانند.
کدام کارها باید متوقف شوند
تعطیلی‌های گسترده باعث شده شرکت‌ها به اجبار پهنای عرصه فعالیت‌های خود را با دقت بازرسی کنند - حتی بسیاری از شرکت‌ها برای اولین بار چنین کاری کرده‌اند. برخی فعالیت‌ها به دلیل نبود تقاضا متوقف شدند. ادامه برخی دیگر از فعالیت‌ها به شکلی ایمن و بی‌خطر تقریبا غیرممکن بود یا زنجیره تامین آنها در اثر شرایط خاص حال حاضر مختل شده بود. روش‌های سنتی به سادگی می‌گویند باید کارها را متوقف کرد و تا زمانی که کسبوکار بتواند به شکل قبلی ادامه فعالیت دهد، زمان خرید. اما با توجه به اینکه هیچ راه بهبود فوری‌ای از وضعیت کنونی وجود ندارد، زمان مناسبی برای کسب‌وکارهاست که تصمیمات حساب‌شده‌ای درباره اینکه چه امور و فعالیت‌هایی را در این دوران جدید حفظ کنند و کدام‌ها را حذف کنند، اتخاذ کنند. از خودتان بپرسید که از میان پردرآمدترین خدمات و محصولات شما کدام یک از شرایط پیش آمده بیشتر متاثر شدند؟ در این زمینه حاشیه‌ها بی‌ارتباط هستند، چرا که همه آنها تحت فشار هستند، اما بررسی این موضوع که کدام محصولات و خدمات متاثرشده قابلیت بازیابی طی ۶۰، ۹۰ یا ۱۸۰ روز را دارند، ارزشمند است. با نگاه نقادانه محصولات و خدماتی را که همیشه مصون بوده‌اند بازنگری کنید. اولین چیزهایی که باید بازنگری شوند کارهایی هستند که شما آنها را انجام می‌دهید، صرفا به این دلیل که «همیشه انجام می‌شوند». انتظار نداشته باشید انجام این کارها همچنان ادامه یابد. برای هرکاری که در میانه آن هستید یا کارهایی که فرصت بهبودی طی ۶۰ تا ۱۸۰ روز آینده را دارند، از خود بپرسید که آیا می‌توانم این خدمات یا محصولات را به نحوی سریع‌تر و کارآمدتر تغییر دهم که با تقاضای فزاینده‌ای روبه‌رو شود یا آن را سریع‌تر با شرایط فعلی مرتبط کنم.
مدیریت توسعه در چشم‌اندازهای کوتاه‌مدت
پس از اینکه محدود کردن کارهایی که ادامه می‌یابد و کارهایی که متوقف می‌شوند به پایان رسید، وقت این فرا رسیده است که برخلاف آنچه همیشه عقلانی به نظر می‌رسد، اقدام به در نظر گرفتن چشم‌اندازهای کوتاه‌مدت کنید. برای پیشرفت در شرایط فعلی لازم است که درباره بازه‌های زمانی کوتاه‌تر بیندیشید: مثل قدم‌هایی برای بقا. احتمالا افراد کمتری را خواهید داشت که روی ایده‌ها و عملکردشان حساب کنید. همین افراد هم زمان کمتری خواهند داشت و در شرایط خاصی فعالیت می‌کنند که ایده‌آل نیست. آنها ممکن است همزمان در حال انجام آموزش‌های تحصیل فرزندانشان در خانه باشند، چندین بار در طول روز در انجام کارهایشان وقفه بیفتد و نتوانند کارها را با همان سرعت قبل انجام دهند، یا نتوانند به صورت حضوری در کنار مشتریان و ارباب رجوع‌ها حضور پیدا کنند. بنایراین شما دیدگاه و راهبرد خود را بازنگری کرده و آن را به شکل جدیدی ساختاربندی کنید: به جای اینکه چیزهایی که ممکن است وجود داشته باشد را تصور کنید، چیزهایی که قابل پیاده‌سازی هستند را بیابید. تمامی راهبردهای انتخاب شده برای شرایط فعلی باید بلافاصله قابل پیاده‌سازی بوده و به صورت بالقوه‌ای قابلیت انجام به صورت از راه دور یا به شکلی با حداقل تماس فیزیکی را داشته باشند.
از این‌رو می‌توان نتیجه گرفت که لازم است ساختار برنامه زمان‌بندی امور از یک چهارم یا یک دوم هفته به دو تا سه هفته تغییر کند. برای بقا در این شرایط خاص باید کلیه مشکلات، راهبردها و کارهای ضروری را موشکافانه بررسی کرده و آنها را به چندین قدم کوتاه‌تر تقسیم کنید. برخی شرکت‌ها پیش از این اعلام کردند که در حال حاضر دستورالعمل سه‌ماهه ارائه نخواهند کرد، چرا که حتی برای هفته پیشرو هم پیش‌بینی شفافی وجود ندارد چه رسد به چندین ماه آینده. بنابراین با توجه به عدم نیاز به تمرکز رهبران سازمانی بر دستیابی به اهداف و انتظارات سه ماهه، آنها می‌توانند تمرکز خود را بر کارهای لازم برای رسیدن به سطحی از انعطاف‌پذیری و چابکی ضروری برای شرایط امروز و آینده قرار دهند. عملیاتی کردن چنین رویکردی ممکن است رهبران کسب‌وکارها را به سوی رویکرد مدیریتی کنترل و فرمانده و شکستن فرهنگ رایج مدیریتی سوق دهد. در حال حاضر بیشتر سازمان‌ها با داشته‌های خود مشغول کار کردن هستند: بودجه‌های کمتر، زمان کمتر، بازه‌های عملکردی کوتاه‌تر و حاشیه سود محدودتر. چنین شرایطی فضایی برای ایجاد اجماع بین اعضای کسبوکار باقی نمی‌گذارد. به طور موقت نوع دیدگاه خود را با این موضوع سازگار کنید و بپذیرید که شرایط مانند قبل نیست، همه فرصت اظهارنظر نخواهند داشت، تمامی افراد داخل سازمان از تصمیمات خوشحال نخواهند بود و در بسیاری از امور دخیل نیز نخواهند شد.
برنامه‌ریزی در راستای تاب‌آوری عملیاتی
شرکت‌هایی که با استفاده از تحولات دیجیتال و توانمندی خود برای تحقق آنچه مشتریان می‌خواهند، ارزش و سود ثابتی را برای خود کسب می‌کنند در یک دنیای خیالی با شرایط ایده‌آل فعالیت نمی‌کنند. بلکه واقعیت دقیقا عکس این است. تحقیق ضریب هوش دیجیتالی جهانی (Global Digital IQ Research) انجام شده در پایان فصل تابستان سال گذشته توسط PwC این موضوع را نشان می‌دهد که به احتمال زیاد این شرکت‌ها خود از بحران‌های مختل‌کننده متعددی نجات یافته‌اند. ۶۷ درصد از شرکت‌های پیشرو -که براساس تعریف شرکت‌هایی هستند که بنابر گفته خودشان از تمام ابعاد سرمایه‌گذاری بر حوزه دیجیتال بازده می‌گیرند - در طول دو سال قبل از انجام این نظرسنجی، با مشکلات اختلال‌آفرین اساسی روبه‌رو شده بودند و حتی در مدل کسبوکار خود تغییرات بنیادین ایجاد کرده‌اند. به استثنای چند مورد از آنها سایرین پس از این بحران‌ها با قدرت بیشتری ظاهر شدند. تنها یک مشکل کوچک اینجا وجود دارد و آن این است که این شرکت‌های پیشرو گروه بسیار کوچکی هستند و سهمی تنها ۵ درصدی در میان کلیه سازمان‌ها دارند. با این وجود تجربه آنها نوعی طرز تفکر را بازتاب می‌دهد که در حال حاضر کلیه کسب‌وکارها برای قرار گرفتن در دسته ضروریات و ادامه فعالیت در این شرایط باید آن را در پیش گیرند. این گروه در گذشته دور نگاه به ایده دیجیتالی شدن به عنوان یک تلاش مقطعی یا صرفا یک بخش از کسبوکار خود را کنار گذاشته‌اند و در عوض آن را به عنوان راهبرد اساسی در مجموعه خود پذیرفته‌اند. این شرکت‌ها بر تحولات دیجیتال نه به عنوان یک مساله گذرا، بلکه به عنوان یک روند مداوم سرمایه‌گذاری کرده‌اند. توسعه و ایجاد توانایی برای تحول نه تنها شرط لازم برای گذر از بحران‌هاست بلکه باید یک بخش اساسی از عملیات نیز باشد.
ایجاد چنین مجموعه‌ای از تغییرات در میانه بحران ممکن است توقع نابجایی به نظر برسد. اما طبق تحقیقات، کسبوکارهایی دیده شده‌اند که با همکاری تمام اعضای گروه با یکدیگر شامل استراتژیست‌های کسبوکار، فناوران و متخصصان خلاق و باتجربه، توانسته‌اند در چالش‌های اساسی با همین رویکرد موفقیت‌های قابل توجهی کسب کنند. در مجموعه PwC این روش را با نام Business, Experience, Technology BXT می‌شناسند. به کارگیری تمامی افکار، ذهن و استعدادها در گروه برای به کارگیری همزمان کسبوکار، تجربیات و فناوری شرکت‌ها را قادر می‌کند از بحران‌ها نجات پیدا کنند، بهره‌وری را افزایش دهند، هزینه‌ها را کاهش دهند، دشواری‌ها را بهینه‌تر حل کنند و حضور در بازار را سریع‌تر رقم بزنند.
شرکت‌ها چه در حال گذر از چالش‌های بی‌سابقه باشند یا صرفا به دنبال برنامه‌ریزی برای رشد کسبوکار خود در آینده، ایجاد این سطح از تاب‌آوری عملیاتی در جریان عادی کسبوکار تفاوت‌های پایداری را در هر کسبوکار نسبت به سایرین ایجاد می‌کند.
