همه پیامدهای کرونا غیرقابل کنترل نیستند
اجتناب از سوگیری برای موفقیت
شیوع کرونا، جهان را در تنگنا قرار داده و شرایط دشواری برای بسیاری از کسب‌وکارها ایجاد کرده است. در این شرایط، بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌ها، با مشکلات این بحران دست به گریبان هستند و به‌دنبال کاهش اثرات منفی بر سازمان خود می‌گردند. اما مشکل آنجا است که آنها ممکن است از ادراک‌های نادرست و سوگیری‌های شناختی خود هم ضربه ببینند که اتفاقا این اشتباهات ذهنی (در بررسی شرایط و راهکارهای مناسب برون‌رفت از آنها) در بسیاری از موارد از خود مشکلات خطرناک‌تر هستند. اگر مدیران به‌دنبال تصمیم‌گیری‌های درست و رسیدن به موفقیت هستند، باید از چند سوگیری شناختی بر حذر بمانند. ما توضیح خواهیم داد که چگونه می‌توان از دو سوگیری اثرگذار (واکنش اجتنابی و نگاه کوتاه‌مدت) اجتناب کرد و برای این منظور، فقط به یک تکنیک ساده نیاز است.
اثر ادراک‌ها بر توانایی واکنش
دو عامل بر شیوه نگاه رهبران سازمانی و کسب‌وکارها به بحران‌ها اثر می‌گذارد. به عبارت دیگر، این دو عامل باعث می‌شوند که هر رهبر کسب‌وکار بحران را به یک شکل مخصوص به خود ادراک کند.نخست، ادراک فرد از مدت بحران است. برخی از افراد، بحرانی مانند کرونا را ممکن است چند ماهه بدانند و برخی از آنها ممکن است این بحران (و اثرات ادامه‌دار آن) را حتی چند ساله بدانند. در هر صورت، این مساله بر شیوه تصمیم‌گیری‌ها و واکنش آنها به این شرایط واحد اثر می‌گذارد. انسان‌ها به‌طور معمول گرایش به دید کوتاه‌مدت دارند؛ این مساله به‌ویژه در شرایطی دیده می‌شود که با ابهام و افزایش عدم قطعیت‌ها مواجه هستیم. روان‌شناس‌ها این نوع سوگیری (در ادراک کوتاه‌مدت از شرایط) را «تنزیل هذلولی»۳ (hyperbolic discounting) می‌نامند. اما همین سوگیری که وجود آن به خوبی در پژوهش‌های مختلف اثبات شده است، می‌تواند بر زندگی شخصی و حرفه‌ای ما اثر بگذارد. در جهان کسب‌وکار، مرتکب شدن به سوگیری تنزیل هذلولی (و کوتاه‌مدت دیدن دوره بحران) باعث می‌شود که شرکت‌ها به فکر «بقا» بیفتند. به عبارت دیگر، آنها همه برنامه‌ها و اهداف سازمانی خود را کنار می‌گذارند و فقط تلاش می‌کنند از این شرایط زنده بیرون بیایند. آنها برنامه‌های استراتژیک خود را رها می‌کنند، طرح‌های نوآورانه و پروژه‌های پژوهشی‌شان را کنار می‌گذارند، بسیاری از هزینه‌هایی را که تصور می‌کنند غیرضروری هستند حذف می‌کنند، ممکن است دست به اخراج کارکنانشان بزنند و در نهایت فقط به اولویت‌های عملیاتی خود می‌چسبند. اگر یک رهبر سازمانی دچار سوگیری تنزیل هذلولی باشد و شرایط را کوتاه‌مدت ببیند، فقط به‌دنبال آن خواهد بود که این چند ماه بحران کرونا را با حداقل فعالیت و حداقل هزینه به سر برده و دچار ورشکستگی نشود. به کلام دیگر، پاداش‌ها و نتایج کوچک اما آنی به پاداش‌ها و نتایج اغلب اولویت‌دار بلندمدت ترجیح داده می‌شوند.
سوگیری اثرگذار دوم، ادراک از میزان توانایی کنترل پیامدها است. هر فرد ادراک متفاوتی از میزان توانایی در کنترل پیامدهای بحران دارد و همین مساله باعث می‌شود که شیوه واکنش او تغییر کند. او ممکن است براساس این ادراک، واکنشی فعالانه یا منفعلانه داشته باشد. روان‌شناسان پی برده‌اند که انسان‌ها در مواجهه با استرس و چالش‌هایی که بر سر مسیر اهدافشان ظهور می‌کنند، دو رویکرد کلی در پیش می‌گیرند: رویکرد گرایشی و رویکرد اجتنابی (approach and avoidance). در پیش گرفتن رویکرد گرایشی به معنای مداخله فعالانه در شرایط و تلاش برای حل مشکلات است که در نهایت به موفقیت و رفع استرس می‌انجامد. در رویکرد اجتنابی (که فرد تصور می‌کند قابلیت کنترل بحران و پیامدهایش را ندارد) عقب‌نشینی می‌کند و استرس و سرخوردگی بیشتری برای خود به بار می‌آورد. در این حالت، شاهد شانه خالی کردن و فرار فرد از مشکل (به‌جای تلاش برای حل آن) خواهیم بود. در یک بحران جهانی، ممکن است تصمیم‌گیری‌ها برای رهبران سازمانی بسیار دشوار شود. آنها معمولا یا با کمبود اطلاعات مواجه خواهند بود یا انبوهی از اطلاعات (گاه ضدونقیض) را دریافت خواهند کرد که باز هم تصمیم‌گیری و اقدام مناسب را دشوار می‌‌سازند. هر چند در این شرایط، شانه خالی کردن و صبر کردن (منفعلانه) برای عادی شدن شرایط، جذاب به‌نظر می‌رسد، لازم است که دست به اقدامی بزنند و برای آنچه قادر به کنترلش هستند، کاری کنند.
ترسیم پیامدهای بحران کرونا
رهبران کسب‌وکارها برای اجتناب از سوگیری‌های شناختی ذکرشده در تصمیم‌گیری‌هایشان باید به شناسایی پیامدهای کوتاه‌مدت و بلندمدت بحران کرونا اقدام کنند. آنها باید پیامدهای مختلف را روی کاغذ آورده و تعیین کنند که کدام پیامدها را می‌توان با تصمیم‌گیری (و اقدام مناسب) کنترل کرد و کدام پیامدها قابل کنترل نیستند. می‌توان از چهار پرسش زیر برای انجام این فرآیند استفاده کرد:
۱- کدام اثرات کوتاه‌مدت و آنی، خارج از کنترل هستند؟
پیامدهای کوتاه‌مدت و غیرقابل کنترل را به‌طور عمده باید در الزامات اخیر دولت‌ها دید. ملاحظاتی اجباری مانند فاصله اجتماعی و قرنطینه برای جلوگیری از شیوع ویروس و مسطح کردن منحنی تعداد مبتلایان انجام شده است. این اقدامات دولتی، بلافاصله پس از شیوع کرونا در پیش گرفته شدند (پیامد کوتاه‌مدت و آنی) و راهی هم به جز کنار آمدن با آن وجود ندارد (غیرقابل کنترل). در بیشتر شرکت‌ها، صاحبان کسب‌وکارهای ارائه‌کننده محصولات و خدمات اساسی (مانند سوپرمارکت‌ها) و مشتریان آنها ملزم به رعایت فاصله اجتماعی شده‌اند و از فعالیت بسیاری از کسب‌وکارهای «غیرضروری» هم جلوگیری شده است.
این شرایط، مشکلات مالی بزرگی برای بسیاری از شرکت‌ها ایجاد کرده است: آنها درآمدهای خود را از دست داده‌اند، در زنجیره تامین‌شان خلل ایجاد شده و به‌دلیل ادامه ابهام، بازار هم با شوک‌های تجاری و مالی همراه شده است. در نتیجه، این بحران سلامتی منجر به یک بحران اقتصادی هم شده است. تصمیم‌گیری‌هایی که این شرایط را ایجاد کرده، تا حد زیادی خارج از کنترل مدیران است. اثرات این تصمیم‌ها به حدی قوی و سرنوشت‌ساز بوده که بسیاری از رهبران کسب‌وکارها «رویکرد اجتنابی» را در پیش گرفته و به‌طور کامل، از هر گونه اقدام فعالانه‌ای اجتناب کرده‌اند. به‌عنوان مثال، بسیاری از رستوران‌ها و فروشگاه‌های خرده‌فروشی به‌طور موقت تعطیل شده‌اند، کارکنان خود را به مرخصی اجباری فرستاده یا حتی آنها را اخراج کرده‌اند و در انتظار پایان یافتن این کابوس، گوشه‌ای نشسته‌اند.
۲- کدام پیامدهای کوتاه‌مدت قابل کنترل هستند و چگونه؟
با این حال، بسیاری از این پیامدهای کوتاه‌مدت در حقیقت قابل کنترل هستند و اغلب راه‌های بسیار بهتری نسبت به صبر کردن برای فرا رسیدن روزهای بهتر وجود دارد. برای بسیاری از رستوران‌ها و فروشگاه‌های خرده‌فروشی تغییر شیوه کسب‌وکار و روی آوردن به تجارت الکترونیک یا تحویل سفارش درب منزل مشتریان، چاره‌ساز شده است. با چنین اقدام فعالانه‌ای آنها توانسته‌اند جریان درآمدی خود را احیا کنند. سازمان‌های دیگری بوده‌اند که حتی از این هم خلاقانه‌تر و سریع‌تر بوده و پیامدهای کوتاه‌مدت بحران را تبدیل به فرصت کرده‌اند. گروه رسانه‌ای هوآنکسی (Huanxi) چین به سرعت به شراکت با بایت‌دنس (شرکتی که سازنده اپلیکیشن محبوب تیک‌تاک است) پرداخت و برای میلیون‌ها شهروند چینی که از رفتن به سینما محروم شده بودند، یک فیلم کمدی(Lost in Russia) را اکران اینترنتی کرد. رهبران کسب‌وکارها، فارغ از رویکرد دفاعی یا هجومی، باید اقدامی فعالانه در پیش بگیرند تا بتوانند بر این بحران غلبه کنند. یک گزارش جدید، پنج واکنش موفقیت‌آمیز مدیران را شناسایی کردند که حفاظت از کارکنان، باثبات‌سازی زنجیره تامین، مداخله مشتریان، آزمایش فشار مالی و یکپارچه‌سازی عصبی (nerve-center integration) را شامل می‌شود.
۳- بحران چه پیامدهای بلندمدتی بر کسب‌وکار خواهد گذاشت؟
در همان زمان که رهبران کسب‌وکارها به فکر بقا و زنده ماندن در کوتاه‌مدت هستند، باید به آینده کسب‌وکار خود هم بیندیشند. هر چند هنوز هم میزان ابهام در مورد پیامدهای بلندمدت بحران کرونا زیاد است، با افزایش اطلاعات در مورد بیماری و سیاست‌های متناسب، وضعیت روشن‌تر خواهد شد. زمانی که به بحران‌های گذشته مانند فاجعه ۱۱ سپتامبر یا شیوع سارس در سال ۲۰۰۳ نگاه می‌کنیم، تشخیص پیامدهای موقت یک بحران از پیامدهای ماندگار آن دشوار می‌شود. برخی پیامدها مانند ممنوعیت حمل مایعات در هواپیما پس از ۱۱ سپتامبر، همچنان پا بر جا است و دیگر محدودیت‌ها به مرور زمان کاسته شده است. اگر شرکت‌ها به داده‌های آنی بی‌نظیر و محاسبات کامپیوتری امروزی دسترسی دارند، باید از آنها استفاده کنند. پژوهشگران و مشاوران درحال‌حاضر مشغول جمع‌آوری داده و تحلیل کامپیوتری حجم انبوهی از داده‌ها هستند تا بتوانند پیامدهای احتمالی آینده را شبیه‌سازی کرده و توانایی ما را برای درک صنایع مختلف، کسب‌وکارهای مختلف و اوضاع فعالیت در مناطق مختلف بالا ببرند. رهبران کسب‌وکار باید به‌طور مداوم با چنین مطالعات و پژوهش‌هایی در ارتباط باشند تا درک خود را از سناریوهای مختلف احتمالی در آینده بالا برده و برای این منظور از هر اطلاعات جدیدی از داخل و خارج از شرکت بهره ببرند.
۴- رهبران کسب‌وکارها، امروز چه کاری می‌توانند انجام دهند تا در سناریوهای مختلف آینده بتوانند رقابت‌پذیر باقی بمانند؟
پس از آنکه تعدادی از متغیرهای اثرگذار بر آینده و البته روندهای آنها مشخص شد، رهبران کسب‌وکارها باید از آنها استفاده کرده و با ترسیم سناریوهای احتمالی از ادامه رقابت‌پذیری خود مطمئن شوند. آنها باید به بررسی این موضوع بپردازند که هر کدام از این سناریوها چه معنایی برای شرکت و شرایط آنها دارد و چه اقداماتی در مواجهه با چالش‌ها و فرصت‌های آینده باید انجام شود. به‌عنوان مثال، سازمان‌ها می‌توانند از قابلیت‌ها و زیرساخت‌های دیجیتالی جدید که باعث عبور آنها از بحران شد، در نوآوری محصولات جدید یا دیجیتالی‌سازی محیط کار خود استفاده کنند. به‌عنوان مثال، اکنون شرکت‌های بیشتری می‌توانند شرایط کار از خانه را برای کارکنان خود فراهم آورند و براساس این توانمندی‌های جدید باید به فکر فرصت‌های بی‌سابقه در آینده کاری خود باشند. به‌عنوان مثال، شرکت مخابراتی ورایزون (Verizon) به تازگی اعلام کرده که از این به بعد از بستر ویدئوکنفرانس شرکت بلوجینز (BlueJeans) بیشتر استفاده خواهد کرد. پژوهش‌هایی که روی بحران‌ها انجام شده است، حاکی از آن هستند که واکنش‌های فعالانه زمانی بیشتر صورت خواهند گرفت که مشکلات را دائمی و قابل کنترل بدانیم. هر چقدر رهبران سازمانی، تغییرات دائمی پس از یک بحران را زودتر درک کنند، زودتر می‌توانند اقدامات مناسبی برای رقابت‌پذیری و موفقیت شرکت خود در بازار صورت دهند.
پاسخ دادن به چهار پرسش بالا و دسته‌بندی کردن پیامدها و اقدامات لازم، نقطه شروعی برای برنامه‌ریزی کسب‌وکارها در بحران است. با توجه به این چهار پرسش می‌توان یک جدول ۲×۲ (پیامدهای کوتاه‌مدت یا بلندمدت و قابل کنترل یا غیرقابل کنترل بودن آنها) ایجاد کرد و با خلاقیت و تفکر آزاد به راهکارهایی عملی برای موفقیت رسید.
اجبار، مادر بهبود مستمر
روی کاغذ آوردن بحران و تقسیم آن به بخش‌های کوچک‌تر برای شناسایی پیامدهای قابل کنترل، نخستین گام برای در دست گرفتن کنترل اوضاع است. البته این همه کار نیست. رهبران کسب‌وکارها باید به‌طور مداوم به بررسی اقدامات و تصمیمات خود و مقایسه آنها با واقعیت‌های درحال تغییر و پیشرفت بحران بپردازند. زمانی که چند سناریوی احتمالی برای آینده ترسیم شده است، به مرور زمان مشخص می‌شود که احتمال وقوع برخی از آنها کاهش یافته و احتمال برخی از آنها بیشتر می‌شود. همان‌طور که زمانی دوایت آیزنهاور گفت: «برنامه‌ها هیچ چیز نیستند؛ برنامه‌ریزی همه‌چیز است.»
در شرایط بحران، تصمیماتی که چند روز و حتی چند ساعت پیش گرفته شده‌اند، باید براساس وقوع شرایط جدید، تغییر داده شوند. ترسیم جدول ۲×۲ پیشنهادی ما و به‌روزرسانی مداوم آن، می‌تواند شالوده کامل و مستحکمی برای تصمیم‌گیری، درک شرایط موجود و سناریوهای احتمالی آینده فراهم کند؛ بدون آنکه به دام سوگیری‌های اجتناب یا تفکر کوتاه‌مدت بیفتیم.
پی‌نوشت
۱- هرکس پدیده‌ها و شرایط موجود را براساس طرز نگاه خود، ادراک یا برداشت می‌کند. این ادراک می‌تواند بسیار دور از واقعیت اصلی باشد. رفتارها و واکنش ما به شرایط هم براساس ادراک‌های ما از واقعیت است نه لزوما خود واقعیت.
۲- تمایل به تصمیم‌گیری و قضاوت شرایط براساس اصول و ارزش‌ها و عقاید پذیرفته شده است. در حقیقت، هر فرد، برخی از باورهای ذهنی خود را آنچنان قطعی می‌داند که هر مساله‌ای را با آنها می‌سنجد و اقدام به رد و پذیرش این موارد جدید می‌کند. حال اگر خود باورهای پذیرفته شده ما (که نقش سنگ محک را در سنجش باورهای جدید ایفا می‌کنند) اشتباه باشند، بر قضاوت‌ها و تصمیم‌گیری‌های جدید ما هم اثر منفی خواهند گذاشت.
۳- خطایی به این مفهوم که ارزش‌گذاری‌های ما در بازه‌های کوتاه‌مدت شدت بیشتری دارد، اما هر چه زمان بیشتری می‌گذرد، حساسیت آن ارزش‌گذاری کمتر خواهد شد. به‌عنوان مثال، یک دلاری که امروز به ما پیشنهاد شود را به ۳ دلاری که فردا پیشنهاد شود، ترجیح می‌دهیم. اما اگر پیشنهاد شود یک سال دیگر یک دلار به ما می‌دهند و یک سال و یک روز دیگر ۳ دلار به ما می‌دهند، بین این دو انتخاب تفاوتی قائل نمی‌شویم.
