برای بقای سازمان، چابکی مطلوب، اما انعطاف‌پذیری بهتر است
چگونه شرکتی ضد شوک بسازید
قانون تلاش برای پیش‌بینی دشواری‌ها و شناسایی زودهنگام فرصت‌ها و تهدیدها، مهم و ارزشمند است. اما ما باید در برابر حس رضایت از خود و این فریب که می‌توانیم تا حدی آینده را پیش‌بینی و کنترل کنیم، مقاومت داشته باشیم. همیشه اتفاق‌هایی منتظر ما هستند که شگفت‌زده‌مان کنند.
مدرسه کسب‌وکار لندن، اخیرا یک وبینار در مورد رهبری سازمان در دوران پاندمی ویروس کرونا برگزار کرده که در آن جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی، در مورد نیاز به شناخت محدودیت‌های محتمل «چابکی» شرکت‌ها و اینکه انعطاف‌پذیری چگونه می‌تواند به هدف بهتری برای سازمان تبدیل شود، سخنرانی قدرتمندی داشت.
به‌طور واضح و ناگزیر، برخی کسب‌وکارها و سازمان‌ها در مقایسه با سازمان‌های دیگر، عملکرد بهتری در بحران کووید- 19 داشتند. در نظر گرفتن همه سناریوهای ممکن در این بحران، بسیار دشوار است. اما پروفسور برکینشاو معتقد است که این نشانه این است که ما چطور در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک مشکل داریم: «پیش‌بینی ما فقط این است که شرایط کمی بهتر یا کمی بدتر خواهد شد. این یک فرآیند کاملا خطی است.» سپس یک نمودار سری زمانی می‌کشیم تا متغیرها مشخص شوند و آن را «حساسیت» می‌نامیم. اما باید در مورد این پیش‌بینی‌های شسته و رفته تردید کرد.
در واقع، برکینشاو تاکید می‌کند که دنیا بسیار متلاطم شده است. شوک‌های بزرگ در راهند. ما نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم این شوک‌ها چه زمانی رخ می‌دهند، اما می‌توانیم خودمان را برای آنها آماده کنیم. دونالد سال، سخنران ارشد مدرسه MIT این لحظات را «فرصت‌های طلایی» (در مورد شوک‌های مثبت) یا «تهدیدهای مرگ ناگهانی» (در مورد شوک‌های منفی) می‌نامد.
چابکی خوب و منطقی است و سازمان‌ها را به سوی اقدام سریع راهنمایی می‌کند. کسب‌وکارهای چابک ممکن است کوچک و تیزپا باشند، اما در ضمن ممکن است تجربه کافی نداشته باشند و ترازنامه مالی ضعیفی دارند. در این صورت، چابکی در مورد آنها بیشتر به معنی شکننده بودن است. بنابراین شاید انعطاف‌پذیری مفهوم مفیدتری باشد. از نظر برکینشاو، چابکی بیشتر به معنی پرورش یک فرصت است، در حالی که انعطاف‌پذیری یعنی دوام آوردن در شرایط بد. او این تفاوت را با دو تعریف نشان می‌دهد:
• چابکی یعنی توانایی سریع و آسان حرکت کردن.
• انعطاف‌پذیری یعنی ظرفیت یک سیستم برای جذب اختلال‌ها و همچنان حفظ کارکرد، ساختار و سیستم‌های بازخورد اصلی.
یک تحقیق قدیمی که آری‌دی‌گاش، مدیرسابق شرکت شل انجام داد و در قالب کتابی با عنوان «شرکت زنده» درآمد، می‌گوید دو نشانه شرکت‌های منعطف عبارتند از: حساس بودن نسبت به دنیای اطراف و تحمل پذیرفتن ایده‌های جدید.
همچنین باید نسبت به مفهوم «ضدشکنندگی» که نسیم نیکلاس طالب آن را معرفی کرده، واکنش نشان داد. کسب‌وکار یا سازمانی که شکننده نیست، بعد از ضربه‌هایی که دریافت می‌کند، رشد قوی‌تری دارد. بسته‌ای را تصور کنید که از طریق پست ارسال می‌شود و روی آن نوشته شده: «شکستنی نیست، لطفا با خیال راحت جابه‌جا کنید.» طالب ضدشکنندگی را با اسطوره یونانی «هیدرا» (مار 9 سر که به دست هرکول کشته شد و نماد چیزی است که از بین بردن آن دشوار است) مقایسه می‌کند که هربار موفق شوید یکی از سرهای آن را قطع کنید، دو سر تازه درمی‌آورد. یا آن جمله معروف نیچه که می‌گوید: «هر چیزی که من را نکشد، قوی‌ترم می‌کند.»
پروفسور برکینشاو می‌گوید: وظیفه سازمان‌ها این است سیستمی منعطف‌تر ایجاد کنند تا شوک‌ها را جذب کند. بحران بانکداری سال 2008 را در نظر بگیرید. بانک‌های سرمایه‌گذاری مثل مریل لینچ یا لمن برادرز، استراتژی‌های تجاری بسیار پرریسکی را دنبال می‌کردند. آنها مثل بانک‌های تجاری (وام‌دهنده) سنتی قانونمند نبودند.
این بانک‌های سرمایه‌گذاری وقتی شرایط خوب بود، پول زیادی درآوردند اما به محض اینکه بحران ظاهر شد، به دردسر افتادند. ترازنامه‌های مالی آنها ضعیف بود و ذخیره نقدی نداشتند. حتی گلدمن ساکس که بانکی قوی بود، با مشکل مواجه و برای بقای خود نیازمند حمایت وارن بافت و دولت آمریکا شد و مجبور شد موقعیت خود را تغییر دهد. این بانک‌های واسطه‌ای چابک، در شرایط خوب، کسب‌وکارهایی عالی بودند که می‌شد روی آنها حساب کرد، اما وقتی همه‌چیز خراب شد، از انعطاف لازم برخوردار نبودند.
حالا که در میانه بحران کرونا هستیم، خیلی زود است که بخواهیم بگوییم کسب‌وکارها چقدر خوب عمل کرده‌اند. انعطاف‌پذیری یعنی دوام آوردن در میان‌مدت تا بلندمدت. پروفسور برکینشاو به سه نوع انعطاف‌پذیری جداگانه اشاره می‌کند که رهبران کسب‌وکار باید آنها را مدنظر قرار دهند:
• انعطاف‌پذیری عملیاتی
• انعطاف‌پذیری استراتژیک
• انعطاف‌پذیری شخصی
انعطاف‌پذیری عملیاتی تضمین می‌کند که عملیات هسته‌ای شرکت ادامه دارد. انعطاف‌پذیری استراتژیک یعنی کسب‌وکار در موقعیتی است که می‌تواند به دنیای متغیری که در آن قرار داریم، واکنش مناسب نشان دهد و به مشتریان امروز و فردا پاسخگو باشد. انعطاف‌پذیری شخصی یعنی هر کارمندی خودش توانایی پیشبرد کارش را دارد.
همچنین انعطاف‌پذیری چهار عامل دارد که باید در نظر گرفته شود؛ چهار حوزه فعالیت که تغییری در آنها لازم است. این چهار حوزه عبارتند از:
• تغییر از بوروکراسی به ساختار نوظهور
• تغییر از رسمی‌سازی به شخصی‌سازی
• تغییر از کارآیی به قابل اتکا بودن
• تغییر از سودآوری به معنا داشتن
از بوروکراسی به نوظهور
بوروکراسی اجتناب‌ناپذیر و ضروری است، اما با دشواری‌هایی همراه است. بوروکراسی رویه‌های خشک و سختگیرانه‌ای ایجاد می‌کند که به تمرکز داخلی نیاز دارد. از طرف دیگر، ساختارهای «نوظهور» سیال‌تر هستند و این امکان را فراهم می‌کنند که منابع با سرعت بیشتری بازتخصیص شوند.
در یک بوروکراسی خشک و سختگیرانه، همه کارها در یک فرآیند بالا به پایین و از طریق قوانین و رویه‌های تثبیت‌شده انجام می‌شوند. این می‌تواند شرایط ناامن و شکننده‌ای ایجاد کند. افرادی که در سطوح پایین سلسله مراتب هستند، هیچ درکی از اینکه هدف کلی شرکت چیست، ندارند. بنابراین، ما به ساختارهای سیال‌تر و نوظهورتری نیاز داریم تا با موقعیت‌های جدیدی که از راه می‌رسند، مواجه شویم. به‌عنوان مثال، در طول بحران توفان کاترینا در سال 2005، سازمان مدیریت بحران فدرال آمریکا (FEMA) واکنش بسیار کندی داشت. در همان زمان، والمارت یک کسب‌وکار منعطف بود که بسیار سریع‌تر عمل کرد. لی اسکات، مدیر عامل وقت والمارت به پرسنل خود گفته بود: «خیلی از شما مدیران فروشگاه‌ها، باید تصمیم‌هایی فراتر از جایگاهی که در آن هستید اتخاذ کنید. با بهترین اطلاعاتی که در دست دارید، بهترین تصمیمی را که می‌توانید بگیرید، و مهم‌تر از همه، کار درست انجام دهید.» به عبارت دیگر، او از سطوح پایین سازمان خواسته بود اقدامی هوشمندانه انجام دهند.
در بحران فعلی، سازمان‌ها به چنین واکنش اولیه‌ای در خطوط مقدم خود نیاز داشتند؛ واکنشی سریع از طرف افرادی که به مشکل نزدیک‌ترند. البته بوروکراسی هنوز وجود دارد. قدرت مرکزی سازمان، فرآیندهای به هم‌پیوسته را ایجاد می‌کند. شما به یک قدرت مرکزی بالا به پایین نیاز دارید تا همه افراد را برای این تلاش‌های پیوسته و هدفمند بسیج کند.
از رسمی‌سازی به شخصی‌سازی
این تغییر یک حرکت از قدرت رسمی به سوی قدرت شخصی را دربرمی‌گیرد. روسا ممکن است در تفویض اختیار به کارکنان و اینکه به چه کسی بگویند چه کاری انجام دهد، عملکرد خوبی داشته باشند، اما تاکید بر قوانین رسمی، کار را غیرشخصی‌سازی می‌کند و باعث می‌شود کارکنان دیدی نسبت به هدف کلی شرکت نداشته باشند.
تاکید بر مسوولیت‌پذیری فردی یعنی تصمیم‌ها توسط افرادی گرفته شوند که از همه بیشتر به فعالیت مورد نظر نزدیکند. در واقع، آن فرد مالک موضوع است.
بار دیگر، در سازمان‌هایی که به دلیل بحران مالی آسیب زیادی دیدند، افراد کار خودشان را انجام می‌دادند، بدون اینکه هدف کلی سیستم را بدانند. آنها در واحدهای جداگانه به‌صورت سیلویی کار می‌کردند و اثرات کار بقیه بر کل سازمان را نمی‌دیدند. تک تک افراد به‌صورت شخصی باید ریسک را درک کنند و این موضوع در قلب انعطاف‌پذیری قرار دارد.
کارل ویک و کاترین ساتکلیف، از دانشگاه میشیگان، تحقیقی با موضوع «سازمان‌های به شدت قابل اتکا» انجام دادند و روی کسب‌وکارهایی کار کردند که کوچک‌ترین اشتباه در آنها می‌تواند به کشته شدن انسان منجر شود (مثل نیروگاه‌ها). آنها ویژگی‌های مشخصی را در مورد این سازمان‌ها شناسایی کردند:
• ذهن‌آگاهی. تمام فکر و ذکر این سازمان‌ها به احتمال شکست، مقاومت در برابر ساده‌سازی، حساسیت به عملیات، احترام به تخصص و تعهد به انعطاف‌پذیری، معطوف است.
• افراد به خوبی از هرگونه فاجعه‌ای اطلاع دارند.
• افراد از اشتباه‌ها و صدمات درس می‌گیرند.
از کارآیی به قابل اتکا بودن
چند دهه است که کارآیی، یک هدف کاملا منطقی برای رهبران کسب‌وکار بوده است. کارآیی یعنی کم کردن موانع و منابع برای پایین نگه داشته هزینه‌ها. قابل اتکا بودن یعنی استفاده از هر امکاناتی که سیستم بتواند در برابر شکست مقاومت کند.
به مدت 50 سال، شرکت تویوتا در یک چشم‌انداز جهانی، الهام‌بخش تولید صنعتی و عرضه بود. این شرکت در کاهش ضایعات و موجودی کالا خوب عمل می‌کرد و فرآیندهای کاری «ناب» و شش سیگما را اجرا می‌کرد. در دنیای قابل اتکای عرضه محصولات و خدمات، اینها اقداماتی مثبت هستند. اما وقتی اتفاقات بد رخ می‌دهد، همه فرضیات در مورد پیش‌بینی‌پذیری خراب می‌شوند. فوران آتشفشان ایسلند در سال 2010 را به یاد بیاورید. در اروپا به مدت پنج روز امکان هیچ پروازی وجود نداشت و باعث شد برخی زنجیره‌های تامین فروبپاشد.
سال‌های سال است که ما به نقل و انتقال بین‌المللی قطعات و محصولات متکی هستیم. اما باید در مورد بدترین اتفاق‌هایی که ممکن است رخ دهند، فکر کنیم. ممکن است این تدبیر لازم، افزایش تولید و عرضه محلی باشد. در مورد بحران فعلی، شرکت‌ها باید بیشتر در مورد اینکه قطعات و مواد اولیه خود را از کجا تامین کنند، بیندیشند و اتکای کمتری به تامین منابع خارجی، داشته باشند.
قابل اتکا بودن در عمل چه شکلی است؟ اینترنت یک مثال خوب است. اینترنت تاکنون در زندگی کاری ما کاملا قابل اتکا بوده و شبکه‌ای از کامپیوترها را در سراسر دنیا به هم متصل می‌کند و نسبت به هر کامپیوتری که به‌صورت فردی دچار نقص شود، منعطف است.
اما شما به قابلیت اتکا در سطح یک شرکت یا گروه هم نیاز دارید. در حالی که فوجی، شرکت تولید فیلم نگاتیو ژاپنی توانست با ظهور دیجیتال دوام بیاورد، کداک نتوانست. یکی از دلایلی که باعث بقای فوجی شد این بود که این شرکت کسب‌وکارهای تولید مواد شیمیایی ظهور عکس خود را حفظ کرد و توانست انعطاف‌پذیری بیشتری داشته باشد. اما کداک کسب‌وکار شیمیایی خود را در سال 1995 فروخت.
از تمرکز بر سودآوری به تمرکز بر معنا
ما می‌توانیم دو دیدگاه کاملا متناقض در مورد هدف کسب‌وکار توصیف کنیم که هر دو آنها هم بر اساس دو تفسیر متفاوت از ماهیت انسان، درست هستند. یک دیدگاه می‌گوید که افراد با محرک‌هایی که منشا بیرونی دارند و عمدتا پاداش‌های مالی هستند، انگیزه می‌گیرند. دیدگاه دیگر می‌گوید افراد با محرک‌هایی که منشا درونی دارند - مثل نگرانی برای دیگران، برای جامعه و برای کره‌زمین - انگیزه می‌گیرند.
شرکت‌ها هم می‌توانند اهداف متناقضی برای خودشان تعیین کنند. شرکت اکسون موبیل در وب‌سایت خود گفته: «ما باید دائما به نتایج مالی و عملیاتی برتری برسیم و همزمان به استانداردهای اخلاقی بالایی پایبند باشیم.» این در حالی است که شرکت تاتا گروپ هند هدف خود را «افزایش کیفیت زندگی برای جوامعی که به آنها خدمت می‌کنیم» معرفی کرده است.
هر دوی این رویکردها مشروع هستند. اما اخیرا در مجامع معتبر، بر تغییر محسوسی از صرفا پول درآوردن به سوی کار نیک انجام دادن، تاکید می‌شود. همچنین نیاز است انعطاف‌پذیری شخصی افزایش یابد. اما در حالی که خوش‌بینی محض می‌تواند شما را به سوی سقوط سوق دهد، خوش‌بینی همراه با واقع‌بینی می‌تواند انعطاف‌پذیری ایجاد کند.
جیم کالینز در کتاب خود با عنوان «خوب به عالی» مفهوم «پارادوکس استاک‌دیل» را معرفی می‌کند که بر اساس تجربیات و دیدگاه‌های جیم استاک‌دیل (Jim Stockdale)، فرمانده و اسیر جنگی آمریکایی در ویتنام است. او با وجود شکنجه‌های زیاد، توانست تمرکز خود را حفظ کند و زنده بماند. استاک‌دیل می‌گوید: «هیچ وقت نباید ایمانی را که در پایان داستان بر آن مسلط می‌شوید – و توانایی از دست دادن آن را ندارید – با نظم مقابله با بی‌رحم‌ترین حقایق واقعیت فعلی خودتان اشتباه بگیرید. هرچه می‌خواهد باشد.»
یافتن معنا در کاری که انجام می‌دهید، می‌تواند به انعطاف‌پذیری بیشتر هم کمک کند. کتاب «انسان در جست‌وجوی معنا» که ویکتور فرانکل آن را بعد از زنده بیرون آمدن از یک اردوگاه کار اجباری آلمان نازی در جنگ جهانی دوم نوشته، از خوانندگان می‌خواهد آزادی‌هایی را که انسان از آنها لذت می‌برند، بشناسند. او در این کتاب می‌گوید: «هر چیزی می‌تواند از انسان گرفته شود، به جز یک چیز: آخرین آزادی‌های بشر – اینکه راه خودش را در هر شرایط مفروضی انتخاب کند.»
کسب‌وکارها می‌توانند هم به‌صورت ساختاری و هم در یک سطح فردی، روی ایجاد انعطاف‌پذیری سرمایه‌گذاری کنند. آنها می‌توانند مسوولیت‌پذیری شخصی و غیرمتمرکز را نهادینه کنند و همزمان روی قابلیت اتکا سرمایه‌گذاری داشته باشند. آنها می‌توانند چشم‌اندازی واقع‌بینانه‌تر و عملی‌تر از آینده ایجاد کنند و بر انعطاف‌پذیری فردی در کل سازمان سرمایه‌گذاری کنند.
