اجرای رویکردی ساده که منشأ نوآوری و آزادی زمانی در یک شرکت بزرگ شد
شکل‌گیری جنبش ذهنیت چابک در پپسی
اپراتور آن خط تولید، تکنسین ماهری بود که یک چاپگر سه‌بعدی داشت. او فکر کرد که باید راه سریع‌تر و ارزان‌تری وجود داشته باشد تا به آن قطعه دست پیدا کند. آن روز بعدازظهر، او در خانه مهارت‌های حل مساله خود را به کار گرفت. چند بار تلاش کرد و ۱۳ نمونه اولیه ساخت و در نهایت، قطعه جایگزینی ایجاد کرد که می‌شد به سرعت و در داخل آن را تولید کرد و هزینه آن هم فقط ۲ دلار می‌شد. آن اپراتور حالا به یک منبع الهام‌بخش برای سایر کارکنان در شرکت تبدیل شده که می‌خواهند اقدامات ابتکاری جدیدی انجام دهند.
این نوآوری شانسی اتفاق نیفتاد. در سال‌های گذشته، شاید اصلا چنین اتفاقی رخ نداده بود. اما در سال ۲۰۱۸ پپسی CASA اقدامی ابتکاری را شروع کرد تا آنچه را که «ذهنیت چابک» می‌نامیم در میان کارمندان جا بیندازد. در صنعت تکنولوژی، چابکی معمولا به یک متد فشرده توسعه پروژه گفته می‌شود، اما برای شرکت پپسی این مفهوم یک جهت‌گیری فرهنگی است. چابکی در شرکت پپسی یعنی نوعی روش فعالیت که رسمیت آن کمتر است و چندان قانون‌محور نیست و بیشتر خلاقانه و مولد است. در چنین شرایطی، افراد تشویق می‌شوند نظرات خود را آزادانه مطرح کنند، در مورد چگونگی به حداقل رساندن بوروکراسی بازخورد ارائه دهند، به سرعت خود را با نیازهای متغیر مشتری سازگار کنند و به یک توازن سالم بین کار و زندگی برسند. همه اینها با استفاده از ابزارهای دیجیتال و هدایت تیم‌هایی که خودسازماندهی شده‌اند، صورت می‌گیرد.
در یک فرهنگ چابک، عادت‌ها و رفتارهای محدودی که چندان ربطی به هم ندارند، کنار هم جمع می‌شوند. افراد درست مثل کاری که اپراتور خط تولید کرد، راهکارهای داوطلبانه برای مشکلات ارائه می‌دهند؛ حتی وقتی این کار بخشی از وظایف روزمره آنها نیست. آنها به جای سرپوش گذاشتن روی مشکلات، در همان مراحل اولیه آشکارا در مورد آنها صحبت می‌کنند و ایده‌های جدید را آزمایش می‌کنند. وقتی زمان آنها به شکل کارآمدی مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، آنچه اتفاق افتاده را به چالش می‌کشند و گزینه‌های دیگری را مطرح می‌کنند تا نتیجه مطلوب خود را بگیرند. در واقع این یک سیستم بازخورد مداوم و رشد فردی است. به طور خلاصه، افراد خودشان نوع مکانی را که دوست دارند هر روز به آنجا بیایند و کار کنند، ایجاد می‌کنند. چنین جوی افراد دیگری را هم که چشم‌انداز مشابهی در کار دارند، جذب می‌کند – یعنی افرادی که علاقه دارند انرژی و کنجکاوی خود را به دیگران عرضه کنند.
وقتی می‌خواهید قهرمان این نوع رفتارها شوید، تحرک ایجاد می‌شود و ذهنیت چابک‌تری در شما شکل می‌گیرد. این دقیقا همان اتفاقی است که سال گذشته در CASA رخ داد.
استفاده از اصول راهنما
شرکت پپسی در سال ۱۸۹۸ به عنوان یک شرکت تولید نوشابه در کارولینای شمالی تاسیس شد. امروز، پپسی دومین شرکت بزرگ مواد غذایی و نوشیدنی در دنیا محسوب می‌شود. در طول قرن گذشته، پپسی CASA توسعه یافته تا حضوری قوی در ۳۴ کشوری که در آن فعالیت می‌کند، داشته باشد. سهم این واحد با درآمد ۴/ ۷ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۸ به ۱۱ درصد درآمد کل شرکت مادر در این سال رسید. پرتفوی CASA برندهای جهانی بزرگی مثل کویکر (Quaker)، لیز (Lays) و گاتورید (Gatorade) و البته خود پپسی به اضافه چند برند محلی دیگر را دربرمی‌گیرد. شرایط در سال ۲۰۱۷ طور دیگری بود. در آن سال، بر همه واضح و مبرهن بود که تکنولوژی دیجیتال هر روز بیش از پیش در انجام کار شرکت‌های کالاهای مصرفی بسته‌بندی‌شده اختلال ایجاد می‌کند. نرخ رشد پپسی CASA به ۳ درصد کاهش یافته بود. رهبران سازمان می‌دانستند برای تسریع رشد درآمد عملیاتی، مجبورند یک ذهنیت چابک را پیاده کنند. این تغییر بین استفاده از تکنولوژی جدید و تمرکز بیشتر بر افراد – یعنی مشتریان و کارکنان – توازن ایجاد می‌کرد. شرکت باید از سیستم‌های دیجیتال نوآورانه استفاده می‌کرد تا کل ۱۷هزار پرسنل خود، شامل مدیران اجرایی، کارگران کارخانه و کارکنان بخش توزیع را توانمند کند. در اکتبر ۲۰۱۸، مدیران شرکت گفت‌وگو در مورد پنج اصل را برای پیشبرد این اقدام ابتکاری آغاز کردند که عبارت بودند از:
۱- ارزش‌محور باشید و نسبت به مصرف‌کننده وسواس داشته باشید.
شرکت تاکید داشت که مشتری پادشاه است و هر چه لازم است باید انجام شود تا اثری مثبت بر مصرف‌کننده داشته باشد. هر محصولی بر اساس اولویت‌های مشتری تولید و طراحی می‌شود.
۲- پیشرفت را در کمال بیابید.
کمال دشمن پیشرفت است، چون رسیدن به کمال برای یک فضای بازار در حال تکامل، زمان بسیار زیادی می‌برد. در عوض، کارکنان شرکت تشویق می‌شدند تا آزمایش کنند، تکرار کنند و بازخوردهای مداوم بگیرند و به این ترتیب ریسک شکست‌های بزرگ را به حداقل برسانند.
۳- بارخورد مداوم بدهید و دریافت کنید.
به کارکنان یادآوری می‌شود که بازخورد را مثل داده ببینند و از آن به عنوان اطلاعات ورودی برای رشد و پیشرفت خودشان استفاده کنند. حلقه‌های بازخورد بخش عمیقی از فرآیندها و پروژه‌های شرکت هستند. از آنجا که کارکنان دیگر تلاشی برای رسیدن به کمال نمی‌کنند، در برابر یادگیری بازتر هستند و راحت‌تر بازخوردها را می‌پذیرند.
۴- کارکنان را توانمند کنید تا کارشان را انجام دهند.
انتظار می‌رود مدیران به جای اینکه دائم به کارکنان خود دستور دهند که چه کاری انجام دهند و چه کاری انجام ندهند، مربی باشند و به آنها آموزش دهند. این موضوع باعث جلب اعتماد کارکنان می‌شود و به آنها کمک می‌کند روش‌هایی برای حل مشکلات و انجام درست پروژه‌ها با کمترین اشتباه پیدا کنند. تصمیم‌گیری به پایین‌ترین سطوح ممکن، به نزدیک‌ترین فرد به پروژه که بیشترین سطح اطلاعات را دارد، سپرده می‌شود. وقتی لازم باشد مدیران وارد عمل شوند و دخالت کنند، انتظار می‌رود کارمندان با آنها همکاری داشته باشند و اطلاعات لازم را در اختیار مدیرانشان قرار دهند.
به علاوه، هر روز از کارکنان خواسته می‌شود دو اولویت کلیدی را که باید با آن مقابله کنند شناسایی کنند و وظایف خود را مطابق آن سازماندهی کنند. این موضوع به کارکنان اجازه می‌دهد روالی را که همیشه کارها انجام می‌شد زیر سوال ببرند، فرآیندهای جدید را خودشان توسعه دهند و تست کنند، پیشرفت کنند و این پیشرفت‌ها را به گروه گسترده‌تری توصیه کنند.
۵- یادگیری مداوم داشته باشید.
انتظار می‌رود کارمندان همواره مهارت‌های جدید یاد بگیرند. آنها باید فعالیت‌ها را زیر سوال ببرند و عادت‌هایی را که دیگر مفید نیستند، حذف یا کم کنند. هر هفته زمانی به همه کارمندان اختصاص داده می‌شود تا خودشان را ارتقا دهند و برای این کار ابزارهای آموزشی و کلاس‌های ویژه در اختیار آنها است.
عامل پشتیبانی از این گونه تلاش‌ها، یعنی زمان ارزشمندترین و دموکراتیک‌ترین منبعی است که در اختیار داریم و افراد برای بهره‌ورتر بودن در محیط کار می‌توانند استفاده خیلی بهتری از آن داشته باشند و حتی زمان بیشتری خارج از کار در اختیارشان باشد. به همین دلیل است که شرکت پپسی روش‌هایی پیدا کرده که زمانی در اختیار کارکنان خود قرار دهد تا در طول ساعات کاری خود نوآوری کنند و خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهند. وقتی کارها ساده‌سازی شده و فرهنگی رواج یافت که افراد را به دور ماندن از کار در ساعات غیرکاری تشویق کرد، کارکنان دیگر احساس نمی‌کنند که باید از وقتی که در کنار خانواده می‌گذرانند بزنند و به مسائل کاری بپردازند. از آنها خواسته می‌شود نظارت دقیقی بر چگونگی صرف زمان خود در محیط کار داشته باشند.
اگر فردی احساس کند که زمان کم می‌آورد و باید ساعات طولانی را در دفتر کار بگذراند یا تعطیلات آخر هفته خود را هم به کار کردن اختصاص دهد، یعنی یک جای کار می‌لنگد. اگر انتظارات این‌گونه تعیین شود که کارکنان باید یک پروژه را تمام کنند، نه اینکه صرفا کار کنند، به آنها کمک می‌کند بر چیزی که مهم است متمرکز شوند و زمان را به جایی که لازم است اختصاص دهند.
لازم است کارکنان در مورد وظایف اداری روتین تجدید نظر کنند و چیزهایی را که ضروری است یا باید ساده‌سازی شود، در نظر بگیرند. به کل زمانی که کارکنان صرف چک کردن ایمیل، تقویم و امثال اینها می‌کنند فکر کنید. شرکت می‌خواهد فرآیندهای اتوماتیک‌سازی‌شد‌ه‌ای راه‌اندازی کند تا برخی وظایف فرسایشی و کسل‌کننده را از دوش کارکنان بردارد و زمان آنها را برای کارهای مهم‌تر آزاد کند.
جلسات هم مورد بازنگری قرار می‌گیرند. اگر هفته‌ای یک بار جلسه‌ای یک ساعته به صورت روتین برگزار می‌شده، به این معنی نیست که روال آن باید همیشه ادامه پیدا کند. می‌توان آن را به نیم ساعت در هفته کاهش داد یا حتی آن را ماهی دو بار برگزار کرد. به این ترتیب، زمانی که بیهوده هدر می‌رفت، آزاد می‌شود تا به تمام کردن پروژه‌ها، یادگیری و نوآوری اختصاص یابد. همه اختیار پیدا می‌کنند تا نهایت تلاش خود را انجام دهند، زمان آزادتری برای نوآوری در کارشان داشته باشند و از زندگی غیرکاری خود نهایت لذت را ببرند.
به کار بردن اصول در کار
در سال ۲۰۱۸، شرکت پپسی با به کار بردن این اصول و ایجاد فرهنگی که از ذهنیت چابک پشتیبانی می‌کند، موفقیت‌های قابل توجهی به دست آورد. اما چنین کاری در شرکتی به بزرگی و متنوعی پپسی CASA بسیار دلهره‌آور بود. وقتی به پرسنل اعلام شد که می‌توانند این روش‌های جدید کار را پیاده کنند، برخی از آنها به دو دلیل تردید داشتند: یکی اینکه مطمئن نبودند آزادی و اختیار وعده داده شده در اختیارشان گذاشته شود تا این اصول را رعایت کنند؛ دیگر اینکه حتی اگر این آزادی را به دست می‌آوردند، تردید داشتند که شرکت در واکنش به نیازهای مشتری به اندازه کافی چابک شود.
در حالی که همه در مورد چابک‌تر شدن صحبت می‌کردند، تیم رهبری سازمان در پپسی CASA وارد عمل شد و رویکرد دوگانه پایین به بالا و بالا به پایین را اتخاذ کرد.
CASA یک واحد عملیاتی پیچیده است که از بیش از ۲۰ کشور با فرهنگ‌ها و روش‌های مختلف کار تشکیل شده است. این تنوع ابهامات زیادی برای تیم‌ها ایجاد می‌کرد و بنابراین، ارتباط برقرار کردن در مورد برنامه و نحوه اجرای آن، کلید انجام کار بود. این پروژه باید در مقیاس کوچک شروع می‌شد و به سرعت پیش می‌رفت. گروه هدفی از افراد موفق و تاثیرگذار، روش‌های جدید کار و تفکر را آموزش دیدند، به طوری که بتوانند اصول را به همکاران خودشان هم آموزش دهند و الهام‌بخش آنها باشند. بعد از حدود یک ماه، گروه‌های جدید برای آموزش دیدن تشکیل شدند و یک ماه بعد هم گروه سوم تحت آموزش قرار گرفت. آموزش‌ها در هر مرحله با گرفتن بازخوردها اصلاح و تکمیل می‌شد.
این فرآیند خیلی هم بدون اشکال پیش نرفت. ایجاد یک ذهنیت و فرهنگ جدید کار ساده‌ای نیست. اختلالی که به وجود می‌آید، برای مدیرانی که همیشه تلاش کرده‌اند هر گونه جزئیاتی را در مورد تیم‌های خود مدیریت کنند و هر وقت اراده می‌کنند به پرسنل خود ایمیل بزنند و از آنها انتظار پاسخ فوری داشته باشند، چالش ایجاد می‌کند. استفاده از روش‌های جدید فکر و کار کردن، زمان و کار می‌برد.
در طول یک سالی که از اجرای این طرح گذشت، روش‌های جدید کار باعث شد کارکنان احساس شادمانی بیشتری داشته باشند، اختیار بیشتری به دست آورند و نوآورتر شوند. نظرسنجی سالانه از کارکنان نشان داد زمانی که آنها صرف کارهای «ارزش افزوده» می‌کنند، به ۷۵ درصد افزایش یافته و زمانی که صرف کارهای «بدون ارزش افزوده» می‌کنند – مثل چک کردن ایمیل و کارهای اداری – تا ۴۵ درصد کاهش یافته است. این باعث می‌شود کارکنان متعهدتر، کارآمدتر و خلاق‌تر باشند و زمان شخصی بیشتری به دست آورند. به علاوه، روش‌های جدید کار، به تقویت ماموریت کلی شرکت پپسی که شعار آن «سریع‌تر، قوی‌تر و بهتر» است، کمک می‌کند.
مطمئنا اجرای این‌گونه تغییرات در هر شرکتی به زمان و مدیریت نیاز دارد، چه برسد به اینکه آن شرکت به بزرگی و متنوعی پپسی CASA باشد. البته هر کسی می‌تواند فرهنگی ایجاد کند که از ذهنیت چابک در میان کلیه پرسنل، پشتیبانی کند. ابتدا باید تصمیم بگیرید که می‌خواهید محیط کارتان چطور به نظر برسد، سپس افرادی را که به شکل‌دهی این فرهنگ کمک می‌کنند پیدا کنید، و رفتارهای درست را برای آنها و هر کس دیگر پرورش دهید. این کار با یادگیری، تمرین و به اشتراک‌گذاری تجربیات شروع می‌شود. در این صورت، خیلی زود شاهد شکل‌گیری جنبشی خواهید بود که در حال ایجاد یک ذهنیت جدید و چابک است؛ ذهنیتی که هم در خدمت مشتریان شما است و هم در خدمت کارمندان‌تان.
مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
