تفاوت مدیریت بازسازی با مدیریت تحول
مشکل بزرگی که در بسیاری از شرکت‌ها ممکن است به‌وجود آید این است که آیا شرکت نیازمند بازسازی است یا تحول؟
بر اساس تعریف، بازسازی زمانی رخ می‌دهد که بحرانی به وجود آمده و شرکت زمان خیلی کمی برای واکنش دارد. به عبارت دیگر شرکت از مسیر اصلی خود بسیار دور شده و به شکست بسیار نزدیک شده است. در چنین موقعیتی به اقدامات سریع، شفاف و متمرکز نیاز است. در مقابل، تحول زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها مدل کسب‌وکار خود را با تغییرات بنیادی در تکنولوژی، دورنگری‌های رقابتی، سیاست‌های دولت و قانون‌گذاری‌های آن در روند خدمات به مشتریان هماهنگ کنند. تحول در کسب‌وکار به اندازه توانایی رقابت سازمان در بازار حیاتی است، اما مسیر کاملا جداگانه‌ای را دنبال می‌کند.
تحول در سازمان: تحول معمولا تغییری مشهود در استراتژی سازمان، مدل کسب‌وکار، رهبری سازمانی، ساختار تیمی، ماموریت سازمان، پلت‌فرم تکنولوژی، رویکردهای فروش و برنامه‌های ارتباطی را نشان می‌دهد. تحول نیازمند رهبری دورنگر است و اغلب موفقیت و شکست آن براساس ادغام چند ابتکار عمل در بخش‌ها یا فعالیت‌های مختلف سازمان شکل می‌گیرد؛ مواردی مانند فروش، تامین مالی، تحقیق و توسعه، خدمات مشتری و برنامه‌ریزی. تحول دوره‌های زمانی بلندمدتی برای تغییرات استراتژی و پیاده‌سازی برنامه‌ریزی دارد. اغلب به جای پروژه‌های کوتاه‌مدت از آنها به‌عنوان «سفر ماجراجویی» یاد می‌شود. همچنین در جهت تشخیص، تمرکز یا حتی فعال‌سازی مجدد سازمان در جهت حصول هدف و موفقیت‌های بلندمدت آن به کار گرفته می‌شود.
با پایان یافتن جنگ ویتنام و دیگر تغییرات سیاسی تاثیرگذار، آینده جنرال داینامیکس (General Dynamics) در اوایل دهه ۹۰ روشن نبود. درآمد شرکت از ۱۰ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۰ تا ۳ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ سقوط کرده بود. شرکت برخی از کسب‌وکارهای خود را که حدود ۶۰ درصد درآمد سال ۱۹۹۰ را تشکیل می‌دادند، واگذار کرد. در سال ۱۹۹۲، ۹۶۰ میلیون دلار از سهام خود را مجددا خریداری کرد و ۵/ ۱ میلیارد دلار از طریق سهام ممتاز به سهامداران بازگرداند. مخارج سرمایه‌ای بیشتر از ۹۰ درصد کاهش یافته بود. به نظر می‌رسید شرکت در حال انحلال است اما این‌گونه نبود. آنها بر تحول دارایی کسب‌وکار خود متمرکز شده و برای ایجاد تغییرات متناسب با شرایط پیش رو و در راستای بنیان‌گذاری آینده بهتر، نظم لازم را ایجاد کرده بودند. درآمد ۳ میلیارد دلاری شرکت در سال ۱۹۹۵ به بیش از ۳۰ میلیارد دلار در زمان کنونی رسید که با چندین تملیک که بازده بالایی برای سهامداران داشت، همراه بود. کمتر کسی به یاد دارد که آینده شرکت اپل در اواخر دهه ۹۰ چگونه به نظر می‌رسید. آنها کاهش ۴۰ درصدی در درآمد سال‌های ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۸ داشتند و فقط در یک سال حدود یک میلیارد دلار زیان داشتند. بودجه تحقیق و توسعه شرکت نصف شد و بودجه کلی، اداری و فروش به یک‌سوم کاهش یافت. مجله وایرد (Wired) در مورد آینده شرکت اپل می‌نویسد: «دعا کنید.»، مایکل دل(Michael Dell) گفت: «اگر من آنجا را اداره می‌کردم، شرکت را منحل و پول سهامداران را به آنها بازمی‌گرداندم.». زمانی که استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به شرکت بازگشت، شرکت را متحول کرد. او تمرکز خود را به جای کامپیوترها بر توسعه محصولات و پلت‌فرم (iTunes) برای خدمات به مشتریان معطوف کرد. سپس آنها تکنولوژی‌های جدید شامل تلفن‌های هوشمند و تبلت‌ها را اضافه کردند. در همین حین اپل به درآمد مالی قابل توجهی دست پیدا کرد.
بازسازی: یک بازسازی تقریبا همیشه نیازمند اقدامات فوری برای حصول نتایج کوتاه‌مدت است. بازسازی معمولا در اثر یک بحران مالی شکل می‌گیرد تا ریشه سقوط درآمد یا زیان قابل توجه ارزش سهامداران را قطع کند و اغلب با کاهش حاشیه سود، توقف بزرگ در خرید مشتریان، عدم اثربخشی عملیات، هزینه‌های زیاد، تحویل عقب‌افتاده، مشکلات کیفیت محصول یا هزینه‌های افزایش‌یافته کارکنان همراه است. یک تلاش بازسازی اغلب شامل معیارهای شدیدی مانند کاهش فوری هزینه، اخراج کارمندان، افزایش قیمت و همچنین تمرکز حیاتی بر بهبود نقدینگی سازمان، اثربخشی عملیاتی و استفاده بهتر از ساختار مالی سرمایه است. معمولا یک بازسازی زمانی برای یک سازمان لازم است که مشکلات بسیار بزرگ و زیان‌ده هستند و راهی جز تغییر وجود ندارد. مدیریت یک بازسازی در سطح اجرایی نسبت به پیاده‌سازی تحول در کسب‌وکار بسیار متفاوت است. بازسازی‌ها اقدامات کوتاه‌مدت ضروری برای نجات سازمان هستند. بزرگ‌ترین افسانه رویکرد بازسازی این است که اخراج کارکنان به‌دلیل کاهش سریع هزینه‌ها می‌تواند بسیاری از مشکلات را حل کند. این موضوع از واقعیت بسیار دور است و در بعضی موقعیت‌ها حتی افزایش کارکنان در حوزه مناسب برای موفقیت بازسازی یک سازمان گرفتار مشکل است. مدیریت رویکرد استراتژیک بازسازی در سطح اجرایی آسان نیست و حتی در حوزه کارکنان و مشتریان سخت‌تر هم می‌شود. موقعیت‌های شدید نیازمند معیارهای دقیق و محکمی است و باید یک نفر به‌عنوان مدیر بازسازی سازمان (معمولا مدیر عامل ولی گاهی اوقات مدیر مالی یا مدیر اجرایی مسوولیت را به عهده می‌گیرند) حضور داشته باشد که از قدرت کافی برخوردار بوده و بازسازی را تا تکمیل معیارهای اصلی (درآمد، سود، سود پیش از بهره و مالیات و قیت سهام) دنبال کند.
تحول و بازسازی نیازمند تمرکز و تخصص است. هر دو مورد بر درک کامل مشکلات موجود در کسب‌وکار تکیه دارند؛ توانایی ایجاد ارتباط میان بخش‌ها و استراتژی‌ها و ایجاد معیارهایی برای بررسی نتایج ضروری هستند. موفقیت بازسازی یا تحول فقط به وسیله تمرکز شدید بر بینش خط عملیاتی حاصل می‌شود. هر دو نیازمند رویکرد مدیریت مستقیم هستند و به‌ندرت از موقعیت‌های تئوری یک دوره MBA به موفقیت می‌رسند. از سوی دیگر، تحول و بازسازی پروژه‌های پیچیده‌ای هستند که اغلب بی‌نظم، پیچیده و غیرخطی هستند که چالش‌ها و مشکلات جدیدی در مسیر موفقیت بلندمدت سازمان خلق می‌کنند. بدون درگیری، تخصیص و تمرکز تمام سطوح سازمان هر دو آنها بدون در نظر گرفتن قدرت بالای استراتژی‌ها، شکست خواهند خورد.
