اشتیاق‌آفرینی جسورانه و انتخاب‌های سخت، کاتالیزورهای رشد پیشگامانه
معرفی پکیج کامل تضمین نوآوری
این مقاله، بر این دو ضرورت اول – یعنی اشتیاق و انتخاب – تمرکز دارد، چون بدون وجود این دو معیار، سرمایه‌گذاری در نوآوری اغلب پراکنده و ناهماهنگ خواهد بود. همچنین ایجاد اشتیاق و انتخاب‌های سخت در تخصیص منابع، حوزه‌هایی هستند که مدیران ارشد یک شرکت، نقشی منحصر به‌فرد در آن دارند تا تغییر ایجاد کنند. برخی رهبران کسب‌وکار این کار را با تعریف «جعبه سبز» انجام می‌دهند؛ یعنی تعیین اینکه نوآوری یک شرکت چقدر باید باعث رشد درآمد و عایدات آن در یک چارچوب زمانی مفروض شود. این مفهومی است که می‌تواند اشتیاق‌ها و انتخاب‌هایی که مجموعا رهبران نوآور را از بقیه مجزا می‌کند، برانگیزد.
نوآوری، رشد و جعبه سبز
نوآوری در قلب خود، به تخصیص منابع ربط پیدا می‌کند. نوآوری فقط خلاقیت و تولید ایده‌های جدید نیست. با این حال، خیلی از رهبران کسب‌وکار از اهمیت نوآوری به‌عنوان کاتالیزوری برای رشد صحبت می‌کنند و بعد، وقتی قرار است افراد، دارایی‌ها و مدیریت را به پشتیبانی از بهترین ایده‌های خود درآورند، شکست می‌خورند. پرتفوهای این شرکت‌ها بیشتر به پیشرفت‌های محصولی کوتاه‌مدت و دیگر تلاش‌هایی که نتایج قطعی دارند معطوف است و به پیشرفت‌های احتمالی یا مدل‌های کسب‌وکار جدید، وزن کمتری می‌دهند؛ یعنی نوآوری‌هایی که قطعیت کمتری دارند، اما پتانسیل آنها برای ایجاد رشد پایدار، بالا است.
به‌عنوان مثال، اخیرا پرتفوی نوآوری یک شرکت شیمی را آنالیز کردیم و به این نتیجه رسیدیم که ۶۵ درصد آن، به اقدامات ابتکاری کوچک و مرتبط با محصول اختصاص یافته است. این رقم برای یک شرکت جهانی تولیدکننده محصولات مصرفی ۸۰ درصد بود. خیلی از این اقدامات کوچک و کم‌اثر بودند و درآمدزایی یا رشد عایداتی که به بار می‌آورند، کمتر از میانگین کل شرکت بود. کشش این رویکرد قابل‌درک است: پروژه‌های فردی در پرتفو نتایج قطعی دارند. اما این نتایج، یک نوع حس غلط از امنیت ایجاد می‌کنند، چون در بلندمدت این پروژه‌ها دیگر نمی‌توانند انتظارات افزایش رشد را برآورده کنند.
حتی شرکت‌هایی که بهترین مدیریت‌ها را دارند، برای دوام آوردن روی این نوع تردمیل نوآوری در تقلا هستند. انجام اقدامات تکمیلی بیشتر، نیازمند سرمایه‌گذاری بیشتر است که اگر پشتیبانی نشود، به‌راحتی می‌تواند سیستم ارائه نوآوری یک شرکت را خراب کند. تیم‌ها به‌طور مداوم با هم رقابت می‌کنند تا اهداف کوتاه‌مدت را محقق کنند، در حالی که توانایی سازمان برای تصور و معرفی نوآوری‌های جاه‌طلبانه‌تر، کمتر می‌شود.
سازمان‌ها برای اینکه از این تردمیل پایین بیایند، باید مدل رشد خود را تغییر دهند؛ به‌خصوص اینکه کجا و چگونه شرکت باید منبع رشد را پیدا کند و نوآوری باید چه نقشی در تضمین آن داشته باشد. مفهومی که می‌تواند به یک شرکت کمک کند به این نقش خود متعهد بماند، جعبه سبز است. جعبه سبز، در مفهوم هسته‌ای خود، ارزشی است که یک شرکت در یک دوره زمانی برنامه‌ریزی شده (مثلا پنج سال) از انواع مختلف نوآوری ایجاد می‌کند. برای این ارزش‌آفرینی، از معیارهایی مثل درآمد خالص یا رشد عایدات شرکت یا هر دو اینها، استفاده می‌شود. جعبه سبز، نشان‌دهنده میزان رشدی است که فقط نوآوری می‌تواند ایجاد کند و منابع احتمالی دیگر (مثل جنبش بازار، تنظیمات قیمتی، فعالیت‌های بازاریابی و ادغام و تملک)، در این سنجش کنار گذاشته می‌شوند. سپس میزان برآورد شده، به مجموعه‌ای از اهداف و معیارها برای واحدهای عملیاتی شرکت ورود پیدا می‌کند که در پرتفوهای نوآوری آنها منعکس می‌شود. وقتی جعبه سبز خود را تعریف می‌کنید، ممکن است ندانید چه نوآوری‌های خاصی آن را پر می‌کند (به همین دلیل است که آن را جعبه می‌نامیم)، اما می‌دانید که به ایده‌های جدید زیادی برای رشد نیاز دارید (به همین دلیل آن را سبز می‌نامیم). پتانسیل جعبه سبز راهنمای تصمیم‌گیری شما برای تخصیص منابع است.
جعبه سبز در خیلی از سازمان‌ها می‌تواند جایگزین شود. تجربه یک شرکت بیمه جهانی بزرگ را مثال می‌زنیم که بیش از یک دهه تلاش کرد تا رشد مبتنی بر نوآوری را شبیه‌سازی کند. این شرکت گاه و بی‌گاه موفقیت‌های کوچکی به دست می‌آورد، اما به‌طور کلی، عملکردش در نوآوری پیوسته نبود.
دلیل کلیدی: بیشتر مدیران واحدهای کسب‌وکار این شرکت فکر می‌کردند می‌توانند با اداره موثر فعالیت‌های هسته‌ای شرکت و تکیه بر اقدامات تکمیلی، اهداف عملکرد خود را محقق کنند. از آنجا که پروژه‌های نوآوری جاه‌طلبانه‌تر را ضروری نمی‌دانستند، ناگزیر لیست اولویت‌های خود را کم می‌کردند. مدیرعامل ناامید شرکت، برای اینکه محرک پیشرفت‌های بیشتری باشد، سعی کرد یک بازوی فعالیت‌های خطرپذیر، یک انکوباتور و یک فضای همکاری برای مشارکت با عوامل خارجی ایجاد کند، اما هیچ‌کدام از این اقدامات، مشکل اصلی را حل نکرد. مدیران شرکت برای تحقق اهداف عملکرد خود، به چیزی فراتر از نوآوری نیاز داشتند.
جعبه سبزی که به خوبی تعریف شده باشد، می‌تواند این داینامیک‌ها را معکوس کند. جعبه سبز، نوآوری را در مرکز و خط مقدم فرآیند برنامه‌ریزی قرار می‌دهد و به‌عنوان یک وزنه تعادل برای طرح‌های سالانه‌ای که جاه‌طلبی لازم را ندارند، عمل می‌کند.
چگونه اشتیاق بیافرینیم
اولین معیار ضروری برای نوآوری درست کردن جعبه سبز نیست، بلکه ایجاد اشتیاق است، چون هر قدر هم که جعبه سبز مهم باشد، به خودی خود برای انگیزه‌بخشی یک سازمان کافی نیست. همچنین باید تصویری از پتانسیل لازم برای نوآوری ترسیم کنید تا شرکت و صنعتی که در آن کار می‌کنید را متحول کنید. برای این کار باید دیدگاه جسورانه «ستاره قطبی» داشته باشید که با جزئیات به شما می‌گوید موفقیت چه شکلی است و این یعنی تعیین استراتژی‌ها و اقدامات کلیدی که معیارهای کیفی و کمی را برای اندازه‌گیری پیشرفت در برمی‌گیرد. همه این عوامل در مجموع، اشتیاق‌آفرینی می‌کنند. عبارات اشتیاق‌آفرین ضروری هستند، اما برای تضمین نوآوری منسجم در بیشتر سازمان‌ها کافی نیستند. شما به یک پکیج کامل نیاز دارید.
یک شرکت مصرف‌کننده-محور از اشتیاق‌آفرینی برای تضمین نوآوری خود به این شکل استفاده می‌کند:
• پیش‌بینی و تنظیم تغییر الگوهای خرید مشتری با استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته و پلت‌فرم‌های تکنولوژی منعطف.
• توسعه روش‌های جدید برای درگیر کردن مشتریان در کانال‌های جدید.
• تغییر ارائه نوآوری‌های هسته‌ای با افزایش چشمگیر انعطاف‌پذیری و کارآیی فرآیندها.
این نوع اشتیاق‌آفرینی هم جسورانه، هم خاص و هم سنجش‌پذیر است. تیم‌ها مقیاس کاری را که نیاز است انجام دهند می‌دانند و پرتفوهای نوآوری خود را مطابق با آن شکل می‌دهند و پر می‌کنند. بنابراین علاوه بر اینکه این پیشرفت را می‌سنجند، آن را مدیریت کرده و اقدامات ابتکاری را به اهدافی مجزا معنا می‌کنند تا مطمئن شوند هر فرد نقش خودش را ایفا می‌کند (این یکی از قطعه‌های مهم، اما نادیده گرفته شده نوآوری است).
با اینکه اصولا در مورد معیارهای مالی صحبت کرده‌ایم، در مواردی معیارهای دیگری مثل تعداد مشترکین یا میزان رضایت مشتری، مناسب‌تر است. کلید کار این است که معیاری انتخاب شود که نماینده مستقیم ارزش‌آفرینی باشد. به‌عنوان مثال، یک شرکت بیمه چینی برجسته، قصد داشت دست به نوآوری بزند تا به منبع سودی که ۳۰۰ میلیون مصرف‌کننده داشت، دسترسی داشته باشد. از آنجا که مدیران شرکت معتقد بودند توسعه سریع شرکت، کلید موفقیت مدل کسب‌وکار آینده آن است، کارکنان خود را تشویق کردند نوآوری‌هایی ایجاد کنند که باعث شود چند میلیون مشتری جدید، اشتراک بگیرند. در فضایی دیگر، یکی از بزرگ‌ترین مراکز خدمات درمانی می‌خواست با ترویج نوآوری رضایت بیماران و کیفیت خدمات خود را به بالاترین سطح ممکن برساند. این شرکت سعی داشت از خود در برابر رقبایی که تجربه-محور کار می‌کردند محافظت کند و آماده تغییر به سوی مدل‌های کسب‌وکار نتیجه-محور شود و بنابراین، معیارهای رضایت بیمار و کیفیت خدمات به عوامل بسیار مهمی تبدیل شد.
اهداف غیرمالی در نوآوری، در سازمان‌های غیرانتفاعی حتی مهم‌تر هستند. شرکت Gavi را در نظر بگیرید که با هدف نجات زندگی کودکان و حفاظت از سلامت آنها با افزایش دسترسی به ایمن‌سازی در کشورهای فقیر تاسیس شد. در ۱۴ سال نخست فعالیت، Gavi از هفت میلیون مرگ بی‌دلیل جلوگیری کرده بود. اما این سازمان کم‌کم به این نتیجه رسید که کارهای آسان انجام شده و وقت آن رسیده که با یکسری نوآوری، کارهای مهم‌تری انجام شود. واکنش Gavi هدف‌گذاری برای دسترسی به ۳۰۰ میلیون کودک دیگر و جلوگیری از مرگ بیش از شش میلیون نفر دیگر تا سال ۲۰۲۰ بود. این هدف‌گذاری بلندمدت جسورانه، خاص و قابل‌سنجش که در یک زمان محدود تعیین شده بود، در حال نتیجه‌بخشی است.
چگونگی انتخاب
بعد از اشتیاق‌آفرینی، اولویت‌بندی و انتخاب فرصت‌های نوآورانه یک وظیفه مهم مدیریتی محسوب می‌شود. مدیران ارشد در بهترین موقعیت قرار دارند تا نگاهی جامع به اقدامات و منابع نوآورانه در سازمان داشته باشند و پرسش‌هایی در مورد چگونگی توسعه پرتفوی نوآوری مطرح کنند. این تصمیم‌گیری‌ها با رویکردهای مدیریت پرتفو یکی می‌شوند و جریان و ترکیب اقدامات ابتکاری جمع شده در جعبه سبز را مدیریت می‌کنند. ارتباط بین اشتیاق و انتخاب بسیار مهم است، چون اگر پرتفوی اقدامات ابتکاری مشخص نباشد، نمی‌توان منابع قابل‌توجهی به آن بازتخصیص داد.
از تصور امنیت اشتباه اجتناب کنید
اگر اشتیاق قوی وجود نداشته باشد یا اهداف تعیین شده با هم در تضاد باشند، خیلی از شرکت‌ها به قوانین همیشگی خودشان برمی‌گردند. یکی از آنها، قانون «۱۰-۲۰-۷۰» است که می‌گوید ۷۰ درصد تلاش‌های نوآوری باید به فعالیت‌های هسته‌ای سازمان، ۲۰ درصد به فعالیت‌های واسطه‌ای و ۱۰ درصد به نوآوری‌های انقلابی اختصاص یابد.
طبق تجربه، تیم‌های مدیریتی وقتی از حوزه امن میانگین‌ها و استانداردها اجتناب می‌کنند، عملکرد بسیار بهتری دارند. رهبران کسب‌وکار برای پیدا کردن فرصت‌های جدید و تعیین تعداد و ترکیب مناسب اقدامات ابتکاری، باید کارهای زیر را انجام دهند:
۱- ارزش کل پرتفوی مورد نیاز را تایید کنید (یعنی از جعبه سبز استفاده کنید).
۲- پروژه‌های نوآوری فعلی را بر اساس ارزش افزایش یافته، ریسک و هماهنگی آن با اولویت‌های استراتژیک تخمین بزنید.
۳- کافی بودن پرتفو را تعیین کنید.
۴- راحت «نه» بگویید: پروژه‌های بیش از حد سبک را متوقف کنید و در برابر اقدامات ابتکاری که جذاب به نظر می‌رسند مقاومت کنید.
۵- منابعی را که در اختیار دارید – مثل قابلیت‌ها و مهارت‌ها – برای اقدامات ابتکاری جدید بازتخصیص دهید.
۶- شکاف‌های پرتفو را شناسایی کنید و اقدامات جدیدی برای پر کردن این شکاف‌ها تعریف کنید.
این مواضع سختگیرانه در تضاد کامل با فعالیت‌های نوآوری خیلی از سازمان‌های دیگر است و واضح است که اینها نباید فقط یک بار انجام شوند، بلکه باید فرآیندی مداوم و دینامیک از ارزیابی اقدامات در دست اجرا باشند. هر کدام از این اقدامات که به موفقیت رسید، تلاش‌ها در مورد آن باید دو برابر شود و اقداماتی که با شکست مواجه می‌شوند، هرچه زودتر باید متوقف شوند.
هر چقدر شرکت‌ها در این امور ماهرتر می‌شوند، می‌توانند عملکرد نوآوری را با جزئیات بیشتری بسنجند. به‌عنوان مثال، یک شرکت تکنولوژی پزشکی برجسته، سابقه عملکرد خود در نوآوری را بررسی کرد (از جمله میانگین نرخ موفقیت، سود افزایش یافته و زمان و هزینه توسعه در بازار). این کار باعث شد این شرکت آنچه را که یک پرتفوی متعادل شده به‌طور واقع‌بینانه ارائه می‌کند، به‌طور دقیق‌تری مدل‌سازی کند و ارزشمندترین پیشرفت‌ها را در سیستم نوآوری خود، شناسایی کند. ارزشی که در گرو این کار است، بسیار قابل‌توجه است: این شرکت تکنولوژی-پزشکی دریافت که هر یک ماه زمان کم شده برای ورود به بازار، حدود ۹۰ میلیون دلار سود برای پرتفوی نوآوری آن دارد.
به‌طور خلاصه، پیشرفت واقعی برای تحول‌آفرینی در عملکرد نوآوری، آن هم در یک زمان نسبتا کوتاه امکان‌پذیر است؛ به شرط اینکه اولین قدم را بردارید و سازمان خود را به نوآور بودن متعهد کنید.
