نوآوری سازمانی با روش BEAN
حذف شکاف میان رویای نوآوری و واقعیت
خوشبختانه این مشکل، راه‌حل دارد. تجربه همکاری ما با ده‌ها شرکت بین‌المللی به ما کمک کرد که یک راه‌حل کاربردی پیدا کنیم، برای شکستن عادت‌های بدی که مانع نوآوری هستند و تمرین عادت‌های جدید که نوآوری را تقویت می‌کنند. راه‌حل ما زیاد هزینه ندارد. فقط زمان و انرژی می‌خواهد. ما نامش را گذاشته‌ایم «BEAN» که مخفف این واژه‌هاست: تقویت‌کننده‌های رفتاری، عناصر ملموس و مشهود و مشوق‌ها. تقویت‌کننده‌ها ابزارها و فرآیندهایی هستند که راه را هموار می‌کنند تا افراد بتوانند یک کار جدید انجام دهند. عناصر ملموس و مشهود، چیزهایی هستند که رفتارهای جدید را حمایت می‌کنند و مشوق‌ها، تغییرات را به طور غیرمستقیم، ترویج می‌کنند. در این مقاله به بررسی روش‌هایی خواهیم پرداخت که شرکت‌ها برای تقویت روحیه نوآوری به کار برده‌اند. شما هم می‌توانید روش‌های خودتان را پیدا و اعمال کنید. ابتدا می‌پردازیم به موانع نوآوری و رفتارهایی که آن را ممکن می‌سازند.
رفتارها و موانع
به باور ما، نوآوری فقط ابداع نیست. نوآوری یعنی «یک چیز متفاوت که ارزش‌آفرینی کند.» نوآوری محدود به محصولات جدید نیست. فرآیندها و رویکردها هم می‌توانند نوآوری باشند. یک چیز جدید، می‌تواند یک موفقیت بزرگ باشد اما هر چیز کوچک و روتینی که کمک کند پیچیده‌ها آسان و گران‌ها ارزان شوند هم در زمره نوآوری قرار می‌گیرد. طبق تحقیقات ما، شرکت‌هایی که در نوآوری پیشگام هستند چهار رفتار کلیدی را تمرین می‌کنند: ۱. باور دارند که همیشه راه بهتری برای انجام کارها هست. ۲. برای درک نیازهای آشکار و ناگفته مشتریان تلاش می‌کنند. ۳. مشارکت سازمانی و فراسازمانی دارند. ۴. می‌دانند که موفقیت، نیازمند تجربه، تکرار و شکست‌های مکرر است. ۵. کارکنان را به ریسک کردن و اظهارنظر تشویق می‌کنند و اختیارات و منابع لازم را در اختیارشان قرار می‌دهند.
هیچ کدام از این رفتارها جدید نیستند. همه ما در کودکی، کنجکاو و خلاق بودیم و با بچه‌های دیگر در بازی‌ها مشارکت داشتیم. اما به مرور، در مدرسه به ما یاد دادند که برای انجام هر کاری، یک روش درست وجود دارد. آنجا بود که سوال پرسیدن و مخالفت کردن، تبدیل شد به یک ریسک و حس کنجکاوی ما سرکوب شد. اما این‌ها را می‌توانیم دوباره تقویت کنیم. اگر از مدیران بپرسیم که موانع نوآوری را نام ببرند، همه به چند مورد اشاره می‌کنند: کمبود وقت یا فقدان مهارت‌های لازم. بعضی‌ها هم می‌گویند انجام کارها به روش جدید، سود که ندارد هیچ، هزینه هم دارد. اما یکی از بزرگ‌ترین موانع، مقاومت نسبت به تغییر است. یکی از مدیران می‌گفت: «سازمان‌ها طوری سازماندهی شده‌اند که بتوانند نتایج قابل پیش‌بینی و مطمئن را محقق کنند.» اگر نتوانید این مقاومت را مهار کنید، تلاش‌ها برای رفع سایر موانع به نتیجه نخواهد رسید. هر چقدر زمان به کارکنان بدهید، اگر نسبت به نوآوری، مقاومت داشته باشند، تمام زمان اضافی را صرف انجام کارها به روش‌های قدیمی می‌کنند. در چنین محیطی، آموزش مهارت‌های جدید هم بی‌فایده است چون با روتین‌های فعلی سازگار نیستند.
تجربه بانک DBS
در سال ۲۰۰۹، وقتی «پیوش گوپتا» مدیر ارشد اجرایی این بانک شد، تصمیم گرفت این سازمان را از یک بانک قدیمی به یک شرکت تکنولوژی چابک تبدیل کند (که موفق شد). حالا این بانک یکی از پیشگامان خدمات مالی دیجیتال در جهان است. وقتی مدیران این سازمان در سال ۲۰۱۶ گرد هم آمدند، به این نتیجه رسیدند که یکی از موانع نوآوری، تشکیل جلسات ناکارآمد است. جلسات گاهی به نتیجه می‌رسید و گاهی هم نه. شرکت‌کنندگان حتی نمی‌دانستند چرا در جلسه حضور دارند. خیلی‌ها ساکت بودند خیلی‌ها حالت تدافعی داشتند. آنها متوجه شدند که این مورد آخر، یعنی اظهارنظر نکردن کارکنان، باعث می‌شود ایده‌ها تنوع نداشته باشند و همه به حفظ وضعیت موجود تمایل پیدا کنند.
برای رفع این مانع، شرکت تاکید کرد که همه باید به یک اندازه حق اظهارنظر داشته باشند و احساس امنیت روانی کنند و این لازمه نوآوری تیمی و مشارکتی است. موضوع و هدف جلسه باید شفاف باشد که این بر عهده گرداننده جلسه است. یک ناظر هم وجود دارد که باید کمک کند جلسه، جذاب شود. ناظر در پایان به گرداننده بازخورد می‌دهد، یعنی درباره عملکردش نظر می‌دهد حتی اگر جایگاهش از او پایین‌تر باشد. حضور ناظر، همان مشوق یا تلنگری است که به گرداننده گوشزد می‌کند تا حواسش جمع باشد. این رویکرد به همراه یادآورهایی مثل «کارت‌های کوچک، هنرهای دیواری و مکعب‌های کاغذی» و طیف وسیعی از ابزارهای سنجش و ردیابی، تاثیر بسزایی در این سازمان داشته. جلسات حالا بدون تاخیر و در زمان صرفه‌جویی شده انجام می‌شوند. اثربخشی جلسات هم بیشتر شده و حالا ۹۰ درصد اعضا در گفت‌وگوها شرکت دارند. اگر جلسه‌ای کسل‌کننده شود، ناظر، در هر سطحی که باشد به گرداننده تذکر می‌دهد تا فضای جلسه را تغییر دهد.
کلید تغییر عادت‌ها
طی دهه‌های گذشته، تحقیقات زیادی انجام شده تا به این سوال پاسخ داده شود که «چرا ترک عادت‌های بد، سخت است؟» کتاب‌های زیادی هم در این رابطه نوشته شده. خیلی از آنها می‌گویند که به این منظور، هم باید از وجه منطقی خود استفاده کنیم، هم وجه احساسی. بعضی از نهادها هم برای تغییر الگوهای رفتاری مردم از یکسری مشوق‌ها و تعاملات اجتماعی استفاده می‌کنند. بعضی‌ها هم پیرو علم انگیزش هستند که می‌گوید هدف‌گذاری، دستیابی و مقایسه اجتماعی می‌توانند یک سری رفتارها را تقویت کنند. ما در تحقیقات خود از همه این دیدگاه‌ها استفاده کردیم. مثلا از ۱۳۰ جلسه مداخله، اطلاعات جمع‌آوری کردیم. سپس با همکاری موسسه «Innosight»، نتایج تحقیقات و مشاهدات خود را در چند سازمان پیاده کردیم. روش‌های موفق برای ترک عادت‌های بد، همه دارای چند ویژگی اصلی هستند:
۱. ساده‌اند
۲. سرگرم‌کننده‌اند
۳. قابل مقایسه و سنجش هستند
۴. کاربردی و قابل اجرا هستند (نیازی نیست برای اجرای آنها، تغییرات اساسی ایجاد کنید یا روتین‌های خود را اساسا تغییر دهید)
نکته: تنبیه یا پاداش‌دهی، روش مناسبی برای ترویج یک رفتار نیست.
تجربه Tata Group
تاتا یکی از شرکت‌های بزرگ هندی است. این شرکت هر سال، دستاوردهای نوآورانه خود را جشن می‌گیرد. یکی از جوایزی که در این جشن‌ها اهدا می‌شود اسمش هست «نترس. امتحانش کن.» این جایزه، همان‌طور که از نامش پیداست به گروهی تعلق می‌گیرد که شکست خورده‌اند. این یک روش هوشمندانه است. این شرکت می‌گوید ما ایده‌های ناب و جسورانه‌ای را که امتحان شده اما به نتیجه نرسیده‌اند شناسایی می‌کنیم و این جایزه را به آنها اهدا می‌کنیم. این برنامه در راستای ترویج فرهنگ ریسک‌پذیری است. این جایزه که شبیه یک تندیس افتخار است و گردهمایی سالانه، نمونه‌های ملموس و مشهودی هستند که فرهنگ نوآوری را تقویت می‌کنند.
طراحی و اجرای یک برنامه BEAN
گرچه روش‌هایی که شرکت‌های مورد مطالعه ما به کار برده‌اند، به اقتضای شرایط به ذهنشان رسیده، اما ما به این نتیجه رسیدیم که برای طراحی و اجرای یک برنامه در جهت تغییر رفتارها، سه مرحله باید طی شوند. ما این فرآیند را در چند سازمان آزمایش کردیم. این مراحل از این قرارند:
۱. ویژگی‌های مطلوب را تعیین کنید
تیم ما ابتدا ویژگی‌های سازمانی مطلوب را مشخص سپس فرهنگ مورد نظرشان را توصیف کردند (مثلا آزمون‌گرا، داده‌محور یا مشتری‌محور). سپس رفتارهای مربوط به فرهنگ مورد نظرشان را زیر عنوان فرهنگ نوشتند. مثلا زیر عنوان «آزمون‌گرا» نوشتند: «دائما ایده‌های جدید را آزمایش می‌کنیم. شکست‌های ما، ارزان و سریع هستند و یادگیری‌های ما، سریع‌تر.»
۲. موانع را شناسایی کنید
آنها سپس موانع رفتارهای نوآورانه را شناسایی کردند. به این منظور، کلی جلسه و مصاحبه و نظرسنجی انجام شد. یکی از موانع، فقدان زمینه و بستر برای کارکنان بود. آنها نمی‌دانستند پروژه‌شان، چگونه با استراتژی کلی سازمان هم‌راستاست و چه انتظاری از آنها می‌رود. بعضی‌ها هم فکر می‌کردند علنی کردن مشکلات، یک تابو است. بعضی‌ها هم از بس غرق کارهای روزانه بودند، وقت امتحان کردن ایده‌های جدید را نداشتند.
شرح رفتارها با جزئیات
مدیران دقیقا باید بدانند که چه رفتارهایی را برای نوآوری تقویت و ترویج کنند. یکی از راه‌ها، تشکیل جلساتی است که در آنها این سوال پرسیده شود: «بهتر نیست اگر ...؟» در این سوالات می‌توانید مثلا وضعیت موجود را زیر سوال ببرید یا درباره مشارکت، مشتریان، آزمون و خطا یا توانمندسازی کارکنان صحبت کنید. چند نمونه از این سوالات را با هم می‌خوانیم:
«بهتر نیست که به جای پیدا کردن مقصر، روی حل مشکل تمرکز کنیم؟»
«بهتر نیست زمان بیشتری را با مشتریان بگذرانیم؟»
«بهتر نیست اهداف جمعی را جایگزین اهداف فردی کنیم؟»
«بهتر نیست به تیم‌ها به خاطر شکست‌های هوشمندانه، جایزه دهیم؟»
«بهتر نیست به کارکنان سطوح پایین‌تر، بیشتر اعتماد کنیم و اجازه دهیم بدون نیاز به تایید ما، کارشان را انجام دهند؟»
جای خالی را پر کنید
بهترین راه برای شناسایی رفتارها و موانع، تشکیل جلساتی است با حضور کارکنان. از آنها بخواهید که جای خالی این دو جمله پر کنند: «بهتر نبود اگر ما ...» و «اما این کار را نمی‌کنیم چون ...». اولی، کمک می‌کند رفتارهای مطلوب را شناسایی کنید و دومی، موانع را مشخص می‌کند.
۳. تشکیل جلسات و سایر اقدامات مداخله‌ای
آخرین راه تیم ما برای رفع موانع، تشکیل کارگروه‌هایی با مدیران ارشد بود. پس از صحبت پیرامون رفتارها و موانع، شرکت‌کنندگان به دو گروه تقسیم شدند تا تبادل ایده کنند. برای آنها مثال‌هایی از شرکت‌های موفق آوردند که چگونه رفتارهای نوآورانه را نهادینه کرده بودند. سپس از اعضا خواسته شد که روش‌های جدید پیدا کنند. از آنها خواستند که در یک جدول ساده، رفتارها، عادت‌های بد (یا موانع) و تقویت‌کننده‌های رفتاری و مشوق‌ها را بنویسند سپس تمام ایده‌ها را مرور کردند و رای‌گیری انجام و چند مورد انتخاب شدند. تشکیل جلسه برای رفع موانع، تنها راه‌حل ممکن نیست. می‌توانید اقدامات دیگری نیز انجام دهید. یکی از سازمان‌ها برای آنکه به کارکنان آزادی دهد که بتوانند به راحتی اظهارنظر کنند، اپلیکیشنی طراحی کرد تا روحیه و انرژی کارکنان را بسنجد. از کارکنان حاضر در جلسه دعوت می‌شد که وارد اپلیکیشن شوند و به‌صورت ناشناس به میزان روحیه و انرژی خود امتیاز دهند، از یک تا ۱۰. یا برای توصیف حس خود یک واژه را انتخاب می‌کردند. از آنجا که این اپلیکیشن، احساس کارکنان را در طول زمان می‌سنجید، می‌توانستند تشخیص دهند که آیا جلسات مداخله‌ای نتیجه‌بخش بوده یا نه.
اجرای برنامه‌های BEAN در سازمان‌های مشهور
ما در تحقیقاتمان، بیش از ۱۰۰ نمونه از تقویت‌کننده‌های رفتاری، موارد ملموس و مشوق‌ها را شناسایی کردیم که با هم بسیار متفاوتند، اما همه آنها با هدف ترک عادت‌های بد و ترویج عادت‌های خوب به اجرا درآمده‌‌اند. چند نمونه از آنها از این قرارند:
Kickbox: شرکت Adobe
هدف: تشویق به آزمون و خطا و تسهیل نوآوری
شرح: کارکنان درخواست یک Kickbox می‌دهند که شامل آموزش روش‌های نوآورانه‌ای است که می‌توانید خودتان انجام دهید، از جمله یک راهنمای گام به گام از خلق ایده محصول یا خدمات جدید تا ارائه آن به مدیریت.
دیوار شکست: شرکت Spotify
هدف: کاهش ترس از شکست و درس گرفتن از اشتباهات
شرح: «دیوار شکست»، یک تخته وایت‌برد است با تکه کاغذهایی که روی آن چسبانده شده، با هدف جشن گرفتن شکست‌ها که همه می‌توانند آن را ببینند. این طرح، اولین قدم برای تیم مهندسانی است که شکست خورده‌اند تا آموخته‌های خود را محک بزنند و از اشتباهات مشابه در آینده جلوگیری کنند.
طرح ناهار: شرکت Boehringer Ingelheim
هدف: تشویق به همکاری و رشد فراحوزه‌ای
شرح: این طرح که در واقع یک وب‌سایت است، کارکنان را به‌صورت رندوم انتخاب می‌کند تا با هم برای صرف غذا به بیرون بروند. شرکت‌کنندگان، زمان و مکان مورد نظر را انتخاب می‌کنند و پس از زدن دکمه «موافقم»، قرار بین آنها گذاشته می‌شود. آنها با یک ذهن باز و تمایل به گسترش ارتباطات در قرار حاضر می‌شوند.
سخن آخر
تحولات بانک DBS با دستور مدیر ارشد اجرایی و از راس سازمان آغاز شد اما بعضی سازمان‌ها از سطوح پایین‌تر شروع می‌کنند. برنامه‌های BEAN قدرتمندند چون در هر سطحی که اجرا می‌شوند می‌توانند مفید و موثر باشند، از سطح تیم‌ها گرفته تا واحدها یا سراسر سازمان. بعضی از سازمان‌ها برای ترویج نوآوری، روش‌های سایر شرکت‌ها را کپی‌برداری می‌کنند و از همان عناصر ملموس و مشهود، استفاده می‌کنند. مثلا یک کافه کاملا مجهز راه‌اندازی می‌کنند با دیوارهایی با رنگ روشن. اما چیزهایی که ساده و سریع مهیا می‌شوند، اگر با رفتارهای روزانه مطابقت نداشته باشند، نتیجه نخواهند داد. برنامه‌های تغییر رفتار سازمانی، اگر به درستی اجرا و حمایت نشوند، می‌توانند نتیجه معکوس دهند. در شرکت‌های موفق، کارکنان آموزش می‌بینند که چطور نوآوری کنند. در شرکت DBS، ترتیبی داده شده تا مدیران اجرایی، نگرش و رفتارهای جدید را تجربه کنند تا برنامه‌ها، قابل اجرا و معتبر باشند. اگر هر روز، شرکت‌های بیشتری موانع نوآوری را از سر راه خود بردارند و کارکنان را به آزمون و خطا تشویق کنند، شاید بالاخره یک روز شاهد این باشیم که شکاف میان رویای نوآوری و واقعیت، از بین برود و رویای رهبران به حقیقت بپیوندد. فراموش نکنید که اگر کارکنان شما، کودک بودند، حتما کنجکاو و خلاق بودند. وظیفه شما این است که روحیه کودکانه را دوباره در آنها زنده کنید.
