فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون
۲۰۰۷، سال شکوفایی آمازون
در فونیکس ۳ جنب‌وجوش زیاد است. با این حال، کارکنان در سکوت کار می‌کنند و تنها صدایی که به گوش می‌رسد، صدای دستگاه‌های تهویه هوا و لیفتراک‌های برقی جابه‌جایی بار است. پیشرفت آمازون در سال ۲۰۰۷ کم کم به گوش دیگر خرده‌فروش‌های دنیا هم رسید. آمازون در حال کنار زدن همه آنها بود. تحلیلگران وال‌استریت در اوایل همین سال و پیش از همه متوجه تغییرات در ارقام مالی شرکت شدند. فروش آمازون سرعت می‌گرفت و فروشنده‌های شخص سوم از افزایش فروش خود در سایت و همزمان کاهش فعالیت در پلت‌فرم‌های رقیب مثل eBay خبر می‌دادند. سطح موجودی انبارهای آمازون هم به سرعت بالا می‌رفت. این شرکت در جاهایی مثل فونیکس ۳ کالاهای بیشتری نگهداری و جابه‌جا می‌کرد؛ انگار که با اطمینان پیش‌بینی شده بود مشتریان شروع به خرید بیشتری می‌کنند. درون آمازون، مشکلات و رنج‌هایی که طی هفت سال گذشته پشت سر گذاشته شده بود، در حال نتیجه دادن بود. سرویس پرایم که کالاها را دوروزه به دست مشتری می‌رساند، مثل موتوری بود که چرخ‌دنده‌های شرکت را سریع‌تر می‌چرخاند. آن دسته از مشتریان آمازون که به پرایم پیوسته بودند، به‌طور متوسط، خریدشان از سایت را دو برابر کرده بودند.
اعضای پرایم محصولات بیشتر از دسته‌بندی‌های متنوع‌تر خرید می‌کردند و این موضوع فروشنده‌ها را متقاعد می‌کرد تا محصولات خود را سریع‌تر در اختیار انبارهای آمازون قرار دهند و سفارش‌ها مستقیم از مراکز تامین و تدارک آمازون ارسال شوند. آمازون از چیزی که تحلیلگران آن را «اهرم عملیاتی» می‌نامیدند بهره می‌برد؛ یعنی از دارایی‌های خود بیشتر استفاده می‌کرد و حاشیه سود میکروسکپی آن در حال افزایش بود. همه این اتفاق‌ها برای اولین بار، در ۲۴ آوریل ۲۰۰۷، زمانی که آمازون گزارش حیرت‌انگیزی از عملکرد قوی خود در سه ماه نخست سال منتشر کرد، به چشم دنیا آمد. فروش فصلی برای اولین بار به ۳ میلیارد دلار رسید که افزایش سالانه ۳۲ درصدی را نشان می‌داد. نرخ رشد سالانه دیگر فعالان تجارت الکترونیک، تنها ۱۲ درصد بود. این یعنی آمازون مشتریان دیگر فعالان اینترنتی و حتی غیراینترنتی را می‌ربود. در طول سال ۲۰۰۷، وقتی سرمایه‌گذاران به اثرات سودمند سرویس پرایم پی بردند، موجودی انبارهای آمازون ۲۴۰ درصد افزایش یافت (که البته در بحران مالی و رکود جهانی سال بعد، به سرعت کاهش یافت). همزمان با افزایش سرعت گردش چرخ‌دنده‌های آمازون، eBay در حال سقوط بود. جذابیت حراجی‌های آنلاین در حال از بین رفتن بود. مشتری به‌دنبال راحتی و اطمینان از یک خرید سریع بود، نه اینکه هفت روز منتظر بماند تا ببیند آیا در مناقصه خرید یک ست ورزشی برنده شده یا نه.
اما مشکلات eBay فراتر از به سرانجام رسیدن حراجی‌ها بود. آمازون و eBay دو مسیر متفاوت را در پیش گرفته بودند. آمازون رنج‌های ایجاد اختلال در کسب‌وکار خرده‌فروشی را تحمل می‌کرد که فضای بازار آن به فروشنده‌های شخص سوم امکان می‌داد محصولات خود را در سایت این شرکت لیست کنند. در مقابل، eBay که کارش را به عنوان یک پلت‌فرم شخص سوم حراج محصولات آغاز کرده بود، متوجه شد بیشتر مشتریانش خواهان گزینه‌ای با قیمت ثابت - همچون چیزی که آمازون ارائه می‌کرد - هستند. به هر حال این شرکت نتوانست راهکار لازم را در یک نسخه مدیریت کند و دو سال روی یک پروژه جداگانه که خرده‌فروشی با قیمت ثابت را دربرمی‌گرفت و eBay Express نام داشت، کار کرد. اما وقتی در سال ۲۰۰۶ آغاز به کار کرد و مشتری‌ای نداشت، بلافاصله تعطیل شد.
در ضمن، آمازون سرمایه‌گذاری سنگینی روی تکنولوژی کرده بود و تحولات دیجیتال تهاجمی مثل کیندل را انجام داده بود. این شرکت همچنین بر تثبیت و توسعه کارآیی مراکز تهیه و تدارک خود متمرکز شد. این در حالی بود که مدیران eBay در جاهای دیگر به‌دنبال رشد کسب‌وکار می‌گشتند. مثلا سرویس اسکایپ را در سال ۲۰۰۵ و سایت رزرو بلیت آنلاین StubHub را در سال ۲۰۰۷ و مجموعه‌ای از وب‌سایت‌های تبلیغاتی دسته‌بندی‌شده را خریدند. اما این تملک‌ها باعث تضعیف سایت اصلی eBay شد. مشتریان در طول زمان از تجربه خرید در آمازون رضایت بیشتری به دست می‌آورند و از چالش‌های پیدا کردن آیتم‌ها در eBay یا سر و کله زدن با فروشنده‌هایی که پول بار زیاد می‌گرفتند، ناراضی بودند. آمازون با این مشکلات جنگیده بود و بر آنها غلبه کرده بود؛ eBay غرق آنها شده بود.
در سال ۲۰۰۸ مگ ویتمن مدیر عاملی eBay را به جان دوناهو، مشاور سابق Bain and Company واگذار کرد. یکی از اولین سفرهای دوناهو در سمت جدید، سفر به سیاتل و دیدار با بزوس بود. این دو مدیر در مورد نوآوری، استخدام و شیوه مواجه شدن با مشکلات صحبت کردند. دوناهو در این جلسه پیشتازی بزوس را در تجارت الکترونیک تحسین کرد و بزوس هم گفت وظیفه آنها این است که سهم تجارت الکترونیک را رشد دهند و در این صورت، فضا برای فعالیت پنج آمازون و پنج eBay دیگر فراهم خواهد شد: «من هیچ‌گاه جمله‌ای منفی در مورد eBay نگفته و نخواهم گفت. نمی‌خواهم کسی این وضعیت را یک بازی با حاصل جمع صفر ببیند.» در آن سال، سهام eBay بیش از نیمی از ارزش بازار خود را از دست داد و در ماه ژوئیه ارزش آمازون برای اولین بار در حدود یک دهه، از eBay فراتر رفت. فروش آمازون در سال ۲۰۱۷ به ۸/ ۱۴ میلیارد دلار رسید که از مجموع فروش دو رقیب اصلی یعنی Barnes & Nobel (۵/ ۴ میلیارد دلار) و eBay (۷/ ۷ میلیارد دلار)، بیشتر شد.
ارسال نظر