پیروزی جنرال موتورز با ساده‌سازی

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود برگرفته از کتاب: ساده‌سازی : هر بازار و صنعتی دو استراتژی برتر می‌تواند داشته باشد: یکی ساده‌ساز قیمت و دیگری ساده‌ساز محصول. ساده‌ساز قیمت، با کاهش ویژگی‌های غیرضروری محصولات، هزینه‌ها و قیمت محصول را دست‌کم به نصف قیمت محصولات مشابه رقبا کاهش می‌دهد و ساده‌ساز محصول با بهبود محصول، لذت استفاده از آنها را به مشتریان هدیه می‌کند. اما برای شروع کار و انتخاب یکی از این دو استراتژی، علاوه‌بر توانمندی‌ها و علاقه‌مندی‌های درونی شرکت باید به فضای خالی بازار توجه کرد. کدام جایگاه خالی است و برای کسب کدام جایگاه باید با رقیبی قدرتمند درگیر شویم؟ داستان موفقیت جنرال موتورز زمانی شروع شد که شرکت فورد، خود را به خوبی به‌عنوان ساده‌ساز قیمت مطرح کرده بود و تنها جایگاه ساده‌ساز محصول خالی بود.

سال ۱۹۲۱ بود که پی‌یر دوپونت، رئیس جنرال موتورز از معاون عملیاتی خود، آلفرد اسلوان خواست تا از طریق بازنگری در سیاست‌های محصول به‌دنبال استراتژی جدیدی برای رقابت با فورد باشد. آینده تاریکی پیش‌روی آنها بود: فورد رهبر غالب بازار شده بود و ۶۲ درصد سهم بازار را تصاحب کرده بود؛ جنرال موتورز تنها ۲۵ درصد از بازار خودروی آمریکا را در اختیار داشت. وضعیت هزینه‌ها و سود از این هم بدتر بود؛ چراکه حجم تولید آن بین ۵ شرکت مجزا تقسیم شده بود که هر کدام از آنها علاوه‌بر رقابت با فورد، با یکدیگر هم رقیب بودند.

وظیفه دشواری به اسلوان محول شده بود و به دلیل پیشرفت‌های فورد در زمینه ساده‌سازی قیمت، تمایلی نداشت که از این طریق به رقابت با فورد اقدام کند. در مقابل، تصمیم گرفت که جنرال موتورز را به سمت ساده‌سازی محصول پیش ببرد و محصولاتی تولید کند که خاص و مورد اقبال بخشی از بازار باشد. او بخش‌های بازار را تعریف کرد و محصولات جدید را برای به وجد آوردن بازار هدف خود طراحی کرد. او کار خود را با متمایز کردن ۵ شرکت جنرال‌موتورز آغاز کرد. از آن به بعد، قرار شد که هر شرکت، مشخصه‌های متمایز خود را در خودروهایش داشته باشد و در یک طیف قیمتی خاص به رقابت بپردازد. همچنین تقلیدها حذف شدند و این ۵ شرکت دیگر برای مشتریان مشابه بین خود به رقابت نمی‌پرداختند. چنین اقدامی نه تنها حاشیه سود جنرال موتورز را افزایش می‌داد، بلکه تصویر محصولات را هم ساده کرده و نقش هر کدام از آنها برای مشتریان روشن می‌شد. هر کدام از خودروهای تولیدی برای نوع خاصی از مشتریان مناسب بود (بر این اساس که چقدر توانایی مالی دارند و البته تقریبا تمام مشتریان هدف جنرال موتورز، مردان بودند). رده‌بندی خودروهای جنرال موتورز با شورولت شروع می‌شد که به‌عنوان جایگزینی بهتر برای خودروی مدل‌تی فورد معرفی شد (و به همین دلیل اندکی هم گران‌تر از آن بود). پس از آن اوکلند قرار گرفت (که به زودی پونتیاک نامگذاری شد)، سپس بیوک، اولدزموبیل و در نهایت، اوج رویاهای مشتریان، کادیلاک. مشتریان تشویق می‌شدند که خودروی خود را با خودرویی که یک پله بالاتر از خودروی کنونی‌شان است، معاوضه کنند.

اسلوان همچنین تغییرات سالانه مدل‌ها را هم ابداع کرد. آن‌طور که او نوشته است: «تغییرات مدل جدید، باید به قدری بدیع و جذاب باشند که برای خود تقاضا ایجاد کنند.» او مساله تفاوت‌ها و پیشرفت‌ها را سبک کار و شیک بودن آن نامید و ما آن را هنر می‌خوانیم. او در ادامه تعیین استراتژی نوشت: «هر کدام از ۵ خط تولیدی جنرال موتورز باید خودروهایی با ظاهر متمایز تولید کند تا مشتری با یک نگاه بتواند متوجه شود که خودروی مدنظر یک شورولت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک یا کادیلاک است.» اسلوان همچنین یک «بخش هنر و رنگ» جدید در دیترویت ایجاد کرد و هارلی ایرل را که پیش از آن در هالیوود کار می‌کرد و برای ستاره‌های سینما بدنه اختصاصی خودرو طراحی می‌کرد، به‌عنوان رئیس این بخش برگزید. اسلوان به شکلی می‌خواست که مالکیت خودروها لذت‌بخش باشد و هر خودرو به نوعی ویژگی‌های شخصیتی مالک را نشان دهد. این دیدگاه دقیقا برخلاف دیدگاه فورد بود که قیمت خودروهایش را به پایین‌ترین قیمت ممکن رسانده بود و اظهار کرده بود: «مشتری‌ها نباید به‌دنبال ویژگی نمایشی خاصی در خودروهایشان باشند و فقط باید به حمل‌ونقل صرف بسنده کنند.»

اسلوان همچنین سهولت استفاده برای رانندگان را بهبود داد و ویژگی‌هایی مانند اهرم تعویض دنده و ضربه‌گیر را به خودروها اضافه کرد که مدل‌تی فورد از آنها بی‌بهره بود. در نهایت، با فروش تسهیلاتی خودرو به مشتریان و فروشندگان، جنرال موتورز را تبدیل به نخستین خودروسازی کرد که این امکان را ارائه می‌داد. بلافاصله فروشندگان محلی، از سیستم صرفه‌جویانه فورد به سمت سیستم دست‌ودلبازانه‌تر جنرال‌موتورز شتافتند و باعث کیفیت و کمیت بیشتر شبکه توزیع شرکت شدند. این موضوع به ویژه از آن جهت برای جنرال‌موتورز اهمیت داشت که سیاست تعویض خودرو و ارتقای آن به مدل‌های بالاتر را در پیش گرفته بود؛ سیاستی که فورد به واسطه تک‌خودرویی بودن نمی‌توانست از آن تقلید کند. اسلوان وظیفه مهمی هم بر عهده فروشندگان خودرو قرار داد و از آنها خواست تا بازخوردها و نظرات مشتریان را درباره محصولات و برنامه‌های جنرال موتورز جمع‌آوری کنند. او همچنین یک خودروی ریلی مخصوص به شکل دفتر کار طراحی کرد که خودش و اعضای تیمش بتوانند در حین انجام کارشان به فروشندگان شهرهای مختلف سر بزنند.

جنرال موتورز نه تنها با عمل کردن در خلاف فورد  توانست فضای خالی محصولات ساده‌سازی شده بازار را تصاحب کند، بلکه رهبری بازار آمریکا را هم در سال ۱۹۳۱ به دست آورد؛ جایگاهی که پس از آن ۷۰ سال در اختیارش بود. جنرال موتورز در نهایت در سال ۲۰۰۷ جایگاه خود را به یک ساده‌ساز محصول دیگر یعنی تویوتا واگذار کرد که طیف ساده‌تری از محصولات با کیفیتی بسیار بالاتر به بازار ارائه می‌داد. اما در سال ۲۰۰۸، جنرال موتورز ۹ وسیله حمل‌ونقل مختلف می‌فروخت که قیمت همه آنها ۲۵.۵۰۰ دلار بودند. محصولات تویوتا فقط دو مورد بودند.

این داستان را می‌توان تنها در یک قانون خلاصه کرد: به سمت پر کردن خلأ بازار حرکت کرده و پیش از آنکه کس دیگری اقدام کند، خلاف رهبر بازار عمل کنید.

[e-mail]