نکاتی را که باید قبل از شروع به استفاده از آن بدانید، در اینجا آورده‌ایم. کریستین دری دانشمند محقق مرکز ام‌آی‌تی تحقیقات سیستم‌های اطلاعاتی (MIT Center for Information Systems Research) که به مطالعه‌ چابکی در مقیاس‌‌ می‌پردازد، می‌گوید ایجاد این تغییر نشان دهنده‌ بازسازی عمده برای هر سازمان است. چابکی در مقیاس به مدیریت چابک نیز معروف است، چرا که به تجربه کارکنان مربوط می‌شود. اما با سنجش‌های بسیار، به نظر می‌رسد که چابکی در مقیاس‌‌ روش موثرتری برای کار در محیط دیجیتالی است که به‌سرعت در حال تحول هستند. شرکت‌های بزرگ مانند مایکروسافت هم این روش را اتخاذ کرده‌اند. پس چابکی چیست و آیا برای شرکتتان مناسب است؟ و برای پیاده‌سازی آن باید چه تدابیری بیندیشید؟ چابکی که ابتدا در سال ۲۰۰۱ در بیانیه‌ای برای توسعه نرم‌افزار چابک معرفی شد، به‌عنوان روش مورد استفاده در توسعه نرم‌افزار به‌کار رفت که مدل توسعه سنتی، خطی «آبشاری» را که در آن کل پروژه‌ها از پیش برنامه‌ریزی شده و سپس قبل از تست به‌طورکامل ساخته می‌شوند، به چالش کشید.  اتخاذ رویکرد تکرارشوندگی، باعث می‌شود تا حفظ هماهنگی، در مسیر بودن و مرتبط بودن پروژه‌ها آسان‌تر شود و بتوان «نسخه اولیه محصول» را سریع‌تر تولید کرد تا بازخوردهای بیشتری از سوی مشتریان در مراحل اولیه تولید جمع‌آوری شود. این کار به تیم کمک می‌کند تا بفهمند چه تغییرات و اصلاحاتی را باید در محصول اعمال کنند تا موفقیتش بیشتر شود. نکته مهم در این روش آن است که به کاربر نهایی اجازه دهد تا دیدگاهی واضح‌تر از انتظارات و توقعات خود از محصول نهایی در مراحل اولیه تولیدِ آن داشته باشد، به‌جای آنکه با محصول نهایی پس از اتمام طراحی و ساخت مواجه شود که ممکن است در نهایت شبیه به همان چیزی که مدنظر داشته، نباشد.

دری می‌گوید: «چابکی مجموعه‌ای از آزمایش‌های مداوم است، درست عکسِ یک پروژه خطی که در آن ابتدا طراحی و ساخت تمام و سپس کارآ بودن محصول بررسی می‌شود.  چابکی در مقیاس‌ چیست؟سایمون و دری می‌گویند با مشاهده موفقیت چابکی در فناوری اطلاعات و شیوع روزافزون فناوری در سراسر کسب‌وکار، بسیاری از شرکت‌ها شروع به تفکر درباره این نکته کردند که آیا می‌توان شیوه‌ها و فلسفه‌های این روش را مقیاس‌پذیر و منعطف‌تر کرد تا همان میزان موفقیت را به پروژه‌های دیگر یا حتی کلیه امور سازمان منتقل کرد یا خیر. سایمون چنین بیان می‌کند که شرکت‌هایی که چارچوب چابکی در مقیاس را اتخاذ می‌کنند از آزادسازی ظرفیت‌های عملکردی و استفاده از استعدادها در بخش‌ها و تیم‌ها بهره می‌برند. «در مدیریت سنتی، برای هر بخش یک رهبر دارید... اما هماهنگی و همکاری بین این بخش‌ها اغلب دشوار است، در حالی که اگر یک تیم ایجاد کنید که اعضایش را از هر یک از بخش‌ها انتخاب کنید، آن گاه پیش‌بینی می‌شود که پروژه موفق‌تر خواهد بود. آنگاه تمامی پروژه‌ها به روشی مشابه و یکپارچه مدیریت خواهند شد.» زمانی که سایمون در لیبرتی میوچوال بود، می‌گفت تیم‌هایی که محصولات مبتنی بر مشتری طراحی می‌کنند، شروع به اتخاذ روش‌های چابکی در مقیاس کردند تا فرآیند را مجددا برای آشناسازی مشتری‌های جدید طراحی کنند. این امر نیازمند جمع کردن تیم‌های مختلفی بود که در بخش‌های فرآیند شرکت داشتند تا دیدگاه‌های خود را گردهم آورند: تیم بازاریابی که درگیر وارد کردن مشتریان جدید به فرآیند بود، تیم مرکز تماس که در ارتباط مستمر با مشتریان بود و تیم مالی که با روش‌های مختلف پرداخت سروکار داشت. سایمون می‌گوید: «این روش تیم را با همه این دیدگاه‌ها گردهم آورد و سبب شد تا همه آنها با همکاری در طراحی مجدد فرآیند به‌طورپیوسته کار کنند تا نسخه اولیه محصول را تولید کنند.» به عقیده او این تغییر، اعضای تیم را توانمند کرده بود تا از ابتدا تا انتها مالک محصول باشند و بتوانند محصولات بهتری طراحی کنند. اما اتخاذ چارچوب چابکی در مقیاس‌ به معنای چیزی فراتر از رویکرد صرف یک ابزار جدید به چارچوب موجود است. به عقیده دری، این روش نیاز به تغییر طرز فکر در سطح سازمانی دارد. «بزرگ‌ترین اشتباه آن است که درک نکنیم این حرکت چقدر وسیع است و در یادگیری و پشتیبانی از موارد لازم برای ایجاد محیطی که کار موثر را امکان‌پذیر کند، سرمایه‌گذاری نکنیم.» بنابر گفته‌های دری، شرکت‌هایی که تصمیم می‌گیرند چابکی را در مقیاس سازمانی به کار گیرند، اغلب می‌فهمند که سختی انجام این کار از آنچه که پیش‌بینی کرده بودند، بسیار بیشتر است به ویژه هنگامی که نوبت به تاثیری می‌رسد که چنین تغییری می‌تواند بر کارکنان داشته باشد. این روش نیازمند کارِ گروهی بسیار نزدیک است، سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که فناوری‌های ارتباطی کافی برای مواقعی که تمام اعضای تیم نمی‌توانند در یک مکان قرار گیرند، وجود دارد. فراهم کردن آموزش برای کارکنان جهت تغییر عادات کاری‌شان به منظور سازگاری بهتر با سبک مدیریت چابک نیز برای موفقیت مهم است. دری می‌گوید: «نه تنها باید توانایی‌های کارکنان را پیشرفت دهید، بلکه همچنین نوعی از عادات کاری را ترویج کنید که برای این روش کار مناسب‌تر است.» سایمون می‌گوید از دست دادن کنترلی که برای چابکی لازم است، می‌تواند برای بعضی از مدیران تهدیدآمیز باشد و هر شرکتی که در تغییر سبک نقشی دارد، باید عملکردها یا بخش‌هایی را که به روش چابک سپرده می‌شود، شناسایی کنند و اول آنها را در شرکت اجرا کنند. اگر نتیجه موفقیت‌آمیز باشد، پیگیری سوابق پیروزی می‌تواند به تحریک سایر بخش‌ها برای امتحان این روش کمک کند. به نظر وی، برخی بخش‌ها که فرآیندهایشان بسیار مطمئن و قابل‌تکرار است یا توسط قوانین خارجی یا مقررات تطبیقی اداره می‌شوند، ممکن است هرگز نیازی به مدیریت چابک نداشته باشند یا از آنها بهره‌ای نخواهند برد. حتی اگر روش چابک روی کاغذ عالی به نظر برسد، اگر مقاومت بیش از حد وجود داشته باشد، کارآ نخواهد بود. به عقیده او: «در فرآیندهای مشتری‌محور که در آن نظرات مشتری از اهمیت زیادی برخوردار است و البته نظرات آنها می‌تواند بسیار متغیر و ناشفاف هم باشد، قسمت‌هایی در سازمان هستند که می‌توانند زودتر از بقیه به سمت چابکی بروند. باید اهدافی کوتاه‌مدت تعریف کنید و بخش‌ها و قسمت‌های مهم سازمان را برای اجرای روش چابک انتخاب کنید تا با آن آشنا شوید و رفته‌رفته مدیران را آماده پذیرش آن کنید.»

*تهیه شده در موسسه معنا