احتمال موفقیت کسب‌وکار با برآورده ساختن شش المان در طراحی ساختار سازمان
نقش طراحی ساختار سازمان در بهبود عملکرد
اما تغییر به تنهایی کافی نیست. بر اساس نظرسنجی‌های انجام شده از سوی موسسه مشاوره بوستون، دو سوم صاحبان کسب‌وکار از سازماندهی مجدد ساختار کسب‌وکار خود خبر می‌دهند و تنها نیمی از آنها از نتایج موفقیت‌آمیز تحولات مذکور رضایت دارند. بررسی نتایج نظرسنجی یادشده نشان می‌دهد برآورده ساختن شش فاکتور دخیل در طراحی ساختار سازمان احتمال بهبود عملکرد هر کسب‌وکاری را افزایش می‌دهد. تقویت عملکرد سازمان در سایه افزایش سودآوری در مقایسه با رقبا حاصل می‌شود. این شش مولفه عبارتند از:
چابک‌سازی
ایجاد مراکز خلق ارزش
ترسیم شفاف مسوولیت‌های سود و زیان
ایجاد ساختار تخت مدیریتی با تمرکز بر کارکنان عملیاتی
استفاده موثر از مراکز خدمات مشترک
پشتیبانی همه‌جانبه از افراد و همکاری‌های مشترک
سازماندهی مجدد با هدف افزایش انعطاف‌پذیری
برای درک هر چه بهتر ۶ مولفه ذکر شده و نقش آنها در خلق ارزش و تضمین موفقیت کسب‌وکارها نتایج نظرسنجی را با دقت بیشتری بررسی می‌کنیم. سازماندهی شرکت‌های بررسی شده به قرار زیر بوده است: سازماندهی بر مبنای محصول ۲۹ درصد، بر مبنای منطقه جغرافیایی ۲۲ درصد، بر مبنای عملکرد ۲۱ درصد، بر مبنای مشتری ۱۵ درصد و سازماندهی بر مبنای سایر معیارها ۱۳ درصد. در هر دسته شاهد حضور شرکت‌هایی موفق با رشد سریع و حاشیه سود بالاتر از متوسط و البته شرکت‌های دارای عملکرد متوسط و ضعیفی هستیم که گروه اول را به شدت تعقیب می‌کنند. بررسیهای موسسه بوستون موید این موضوع است که موفقیت یک شرکت در گرو استفاده از هیچ مدل سازمانی خاصی نیست. بلکه باید گفت دلیل تفاوت‌های موجود میان ساختارهای کارآمد و ناکارآمد سازمانی در اجرا یا عدم اجرای ۶ عامل ذکر شده است. سازمان‌هایی که از این مولفه‌ها در طراحی ساختار خود بهره می‌برند در مقایسه با همتایان خود انعطاف‌پذیر بوده و آماده واکنش به شرایط در حال تغییر بازار و کسب‌وکار هستند.
شرکت‌هایی که به دنبال بهره‌برداری از مزایای این ۶ فاکتور هستند باید ارزیابی جامعی از موقعیت کنونی خود داشته باشند و برنامه مناسبی برای غلبه بر کمبودهای شناسایی‌شده طراحی کنند. باید به یاد داشت که سه فاکتور از ۶ فاکتور مذکور به عنوان عناصر کلاسیک یک ساختار مطلوب سازمانی به‌شمار می‌روند (مرکز خلق ارزش، مسوولیت‌های شفاف سود و زیان، خدمات مشترک تاثیرگذار). چابک‌سازی، پشتیبانی از نیروی انسانی و همکاری‌های مشترک ازجمله مفاهیم جدید هستند. برای پیاده‌سازی ساختارهای تخت که بر اقدامات نیروهای عملیاتی سازمان توجه دارند از برخی عناصر کلاسیک طراحی موفق سازمان و برخی ویژگیها و مفاهیم جدیدتر استفاده می‌شود. در ادامه نگاهی دقیق به این مفاهیم خواهیم داشت.
۱- متدولوژی‌های‌های چابک‌سازی
شرکت‌های مختلف از این روش جهت پاسخ سریع‌تر به تغییرات تقاضای در حال تغییر مشتریان یا فرصت‌های بازار استفاده می‌کنند. چابک‌سازی در صرفه‌جویی زمانی، ساده‌سازی فرآیند کسب‌وکار و افزایش تعامل و قدرت فردی و تیمی کارکنان تاثیرگذار است.
افزون بر این، استفاده از چابک‌سازی منجر به بهره‌برداری از سایر مولفه‌های یاد شده هم می‌شود. بر اساس نتایج نظرسنجی بیش از نیمی از شرکت‌ها که از چابک‌سازی استفاده می‌کنند قادر به مدیریت عملیات کسب‌وکار هستند، مسوولیت‌های سود و زیان شفافی دارند، ساختارهای تختی دارند که بر عملکرد کارکنان عملیاتی متمرکز است و از خدمات مشترک بهره‌برداری مطلوبی به عمل می‌آورند و در تقویت همکاری و تعامل موفقی عمل می‌کنند. با این حال ستایش مزایای چابک‌سازی بسیار آسان‌تر از اجرای آن است. درحالی‌که ۷۳ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی بر این باورند که تبدیل شدن به سازمانی چابک یک الزام است اما فقط نیمی از آنها معتقدند توانسته‌اند مدیریت چابک و اصول مربوط به آن را در سازمان خود به اجرا درآورند.
بسیاری از شرکت‌ها بر این باورند که استفاده از چابک‌سازی در واکنش به نیازهای در حال تغییر مشتریان، کاهش زمان عرضه محصول به بازار، خلق ارزش و بازگشت مطلوب سرمایه تاثیر بسزایی دارد. مدیران ارشد کسب وکارهای برتر نیز معتقدند چنین اقداماتی منجر به افزایش شفافیت فرآیندهای سازمانی و بهبود کارآیی به واسطه حذف عملیات پیچیده کسب‌وکار می‌شوند. در نهایت، چابک‌سازی زمینه‌های تعامل کارکنان را فراهم کرده و باعث جذب و نگهداری بهتر استعدادهای برتر می‌شود.
۲- مراکز خلق ارزش
فعالیت دفاتر مرکزی اغلب به‌عنوان فعالیت‌های سربار ارزیابی می‌شوند اما شرکت‌هایی که از مراکز مدیریتی موثری برخوردار هستند احتمالا سه برابر بیشتر از همتایان خود عملکرد برتر خواهند داشت. نقش دقیق این مرکز و فعالیت‌های خاص ارزش‌افزای آن بسته به استراتژی اتخاذ شده از سوی سازمان متفاوت خواهد بود. اما در این میان الگویی کلی در میان سازمان‌های مختلف مشترک است. مثلا مسوولیت‌های سنتی دفتر مرکزی شامل تخصیص بودجه داخلی و خارجی و نظارت بر توسعه استراتژی است. وظیفه دفتر مرکزی در شرکت‌های دارای عملکرد برتر ایجاد تخصص‌های کاربردی، استانداردها و ترویج بهترین شیوه‌ها، شناسایی فرصت‌هایی برای همکاری واحدهای مختلف کسب‌وکار و نظارت بر همگرایی اهداف سازمان و کیفیت عملکرد کارکنان است. این مرکز علاوه‌بر این، سطح مطلوبی از تعامل عملیاتی را جهت بهبود و تقویت عملکرد کسب‌وکار فراهم می‌آورد.
با وجود این به‌رغم مزایای ایجاد دفاتر مرکزی ارزش‌افزا، تنها ۶۰ درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی معتقدند که مدیریت ارشد سازمان نقش ارزش‌آفرینی ایفا می‌کند. بر اساس نظرات شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، دفاتر مرکزی بخش اعظم خلق ارزش را از طریق توسعه استراتژی (۶۴ درصد نظرات)، بهبود عملکرد عملیاتی (۶۲ درصد نظرات)، بهبود قوای مدیریتی (۶۰ درصد نظرات)، تعامل عملیاتی (۵۸ درصد نظرات) و تخصیص بودجه (۵۳ درصد نظرات) تحقق می‌بخشند.
کارآمدترین دفاتر مرکزی عملکرد سازمان را از طریق طراحی ساختارهای سازمانی خاص تحقق می‌بخشند. افزون بر این، پلت‌فرم‌ها و انجمن‌های لازم برای به اشتراک‌گذاری و توسعه و تقویت استعدادهای برتر جهت بهبود کیفیت عملکرد ستادی کارکنان سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند.
۳- ترسیم شفاف مسوولیت‌های سود و زیان
سازمان‌هایی که توانسته‌اند مسوولیت‌های سود و زیان را به‌طور شفاف ترسیم کنند در مقایسه با همتایان خود سه برابر سریع‌تر رشد کرده و سودآورترند. این کار به دو دلیل انجام می‌شود. نخست کسب اطمینان از انطباق ساختار اتخاذ‌شده با استراتژی کلی سازمان. برای مثال اگر عملیات یک شرکت براساس منطقه جغرافیایی تقسیم‌بندی شود مسوولیت‌های سود و زیان آن باید براساس همان معیار صورت گیرد. دوم، رهبران سازمان اغلب تحت تاثیر مسوولیت‌هایی قرار می‌گیرند که بر نتایج نهایی تاثیرگذار هستند.
۴- ایجاد ساختار تخت مدیریتی با تمرکز بر کارکنان عملیاتی
شرکت‌هایی که شکاف میان دفتر مرکزی، کارکنان عملیاتی و واحدهای تجاری تعاملگر با مشتریان را به حداقل می‌رسانند، در مقایسه با همتایان خود دو برابر عملکرد بهتری دارند. یک شرکت می‌تواند به واسطه کاهش لایه‌های مدیریتی و البته بهبود شناخت خود از بازارهای محلی و همچنین حمایت از کارکنان بخش‌های خدمت به مشتری چنین ساختاری را ایجاد کند. یک ساختار تخت مدیریتی منجر به مدیریت هزینه بهتر، تقویت ارتباطات میان مدیریت ارشد و کارکنان عملیاتی و گسترش مسوولیت‌پذیری مدیران می‌شود. یکی از راه‌های کاهش فاصله میان این دو بخش سازمان حذف لایه‌های مدیریتی از طریق ارتباط مستقیم جغرافیایی با دفتر مرکزی به جای دفاتر منطقه‌ای است.
سازمان‌های امروز هنوز به چنین ساختاری دست پیدا نکرده‌اند: قریب به ۴۰ درصد سازمان‌ها از اقدامات کارکنان عملیاتی پشتیبانی نمی‌کنند و این موضوع منجر به عدم توانایی آنها در واکنش سریع به تغییرات بازار می‌شود. در مقابل برخی از سازمان‌ها توانسته‌اند ارتباط نزدیکی میان نیروهای عملیاتی و اعضای دفاتر مرکزی برقرار کرده و دامنه کنترل خود را گسترش دهند. در نهایت، تصمیم‌گیرندگان می‌توانند پیش‌بینی بهتری از برنامه‌های توسعه خود به عمل آورده و اقدامات بهتری اتخاذ کنند.
۵- استفاده موثر از خدمات مشترک
شرکت‌هایی که قادر هستند عملیات مالی- اجرایی خود را از واحدهای کسب‌وکار مستقل به مرکز خدمات مشترک انتقال دهند دو برابر بیش از رقبای خود عملکرد بهتری خواهند داشت. ۷۴ درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اعلام کرده‌اند که چنین عملیاتی اغلب از جانب واحدهای کسب‌وکار به مراکز ویژه برون‌سپاری می‌شوند. سازمان‌ها معمولا از مراکز خدمات مشترک برای انجام فعالیت‌های مربوط به فناوری اطلاعات (۶۸ درصد)، فعالیت‌های مالی (۵۸ درصد)، مدیریت منابع انسانی (۵۲ درصد)، استخدام (۳۸ درصد)، خدمات حقوقی (۳۲ درصد)، ارتباطات و بازاریابی (۲۹ درصد) و خدمات مربوط به املاک و مستغلات (۲۶ درصد) استفاده می‌کنند.
خدمات مشترک تضمینی بر بهبود عملکرد سازمان‌ها نیستند. اگرچه ۷۵ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی از خدمات چنین مراکزی بهره‌برداری می‌کنند اما فقط نیمی از آنها به ارزش‌آفرینی چنین مراکزی باور دارند. چالش‌های متعددی مانع کارآمدی هستند از آن جمله می‌توان به تعریف نامناسب فرآیندها و پیاده‌سازی ضعیف اشاره کرد. سایر مشکلات را می‌توان ناشی از فقدان شناخت کامل از مالکیت فرآیندها و پذیرش مسوولیت شکست در پاسخ به نیازهای مشتریان واحدهای کسب‌وکار دانست.
۶- پشتیبانی همه‌جانبه از افراد و همکاری‌های مشترک
سازمان‌هایی که از فرهنگ مشارکتی و متمرکز بر نیروی انسانی بهره‌مند هستند، شانس تقویت و بهبود عملکرد بیشتری دارند. با این حال، نزدیک به ۴۰ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی بر این باورند که تلاش‌های روزمره شرکت در حمایت از نیروی انسانی به نوعی با نواقصی روبه‌رو است.
سازمان‌ها می‌توانند در جهت ایجاد محیط عملیاتی سرشار از اعتماد متقابل و مشارکتی گام‌های معناداری بردارند. شرکت‌های برتر تعریف شفافی از مسوولیت‌های فردی و تیمی برای کارکنان ارائه می‌کنند. علاوه‌بر این، از فرآیندهای ساده تصمیم‌گیری، در نظر گرفتن پاداش‌هایی برای مشارکت‌های موفق و کسب اطمینان از هدف‌گذاری شفاف برای جلسات سازمانی در این راستا استفاده می‌شود. در نهایت، رهبران این سازمان‌ها متعهد به مشارکت و تعامل با کارکنان هستند و سیاست‌ها و شاخص‌هایی را به‌منظور پشتیبانی از اصول مدیریت عملکرد و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی تبیین می‌کنند.
بهره‌برداری از شش فاکتور کلیدی
درحالی‌که ساختار سازمانی باید براساس نیازهای فردی طراحی شود، اما سازمان‌هایی که دست‌کم یکی از شش فاکتور یاد شده را به‌کار می‌بندند احتمالا رشد و سودآوری بالاتر از متوسط (نزدیک به ۲۰ درصد) را تجربه خواهند کرد. سازمان‌هایی که هر شش فاکتور را در محیط تجاری خود به‌کار می‌بندند بدون شک با شانس بهبود عملکرد با احتمال بیش از ۵۰ درصد روبه‌رو خواهند بود.
برخی رهبران کسب‌وکار باید در خصوص عدم کارآیی ساختار فعلی سازمان‌شان متقاعد شوند. برای مثال در نظرسنجی انجام شده ۸۲ درصد مدیران ارشد اجرایی و ۷۲ درصد مدیران ارشد معتقد هستند سازمان آنها در حال حاضر بر فعالیت‌های نیروهای عملیاتی تمرکز دارد و این در حالی است که فقط ۴۰ درصد کارکنان عملیاتی چنین موضوعی را قبول دارند.
به‌منظور کمک به شناخت هر چه بیشتر مدیران ارشد اجرایی، شرکت‌ها باید جوانب نامطلوب ساختار سازمانی خود را تحلیل و سپس اولویت حوزه‌های نیازمند بهبود را مشخص کنند. این کار با انجام نظرسنجی سیستماتیک در خصوص ساختار موجود و براساس داده‌های معتبر امکان‌پذیر است. پس از طراحی برنامه بهبود، اولویت انجام مراحل مختلف تعیین شده و برنامه‌ای آزمایشی را طراحی کنید و در نهایت کیفیت اجرا را قبل از اعمال هرگونه تغییر سراسری ارزیابی کنید.
واقعیت‌های جدید کسب‌وکار اتخاذ ساختارهای سازمانی مناسب برای واکنش سریع به شرایط پویای بازار، ارائه خدمات جدید و شناسایی ارزش‌های پنهان در عملیات موجود را الزام‌آور کرده است. بهترین روش برای تحقق این تغییر اجرای شش فاکتور کلیدی اشاره شده است که به نوبه خود نقش بسزایی در افزایش شانس سازمان‌ها در تبدیل شدن به کسب‌وکاری برتر و موفق با بالاترین سطوح عملکردی را ایفا می‌کنند.
ارسال نظر