بخش سیزدهم
چرا شرکت‌های ایرانی نوآوری نمی‌کنند؟
شاید بفرمایید وجود نظام پیشنهادها و جلب مشارکت کارکنان و مدیران در مسیر بهبود و تعالی کسب‌وکار، برکات فراوان و اثبات شده‌ای دارد. شاید بفرمایید که شرکت‌های پیشرو و نوآور جهانی هر کدام به گونه‌ای نظام پیشنهادها را متناسب با الزامات و شرایط ویژه خود برقرار کرده‌اند. پس چرا ارجاع به آن در سخنان مدیران، می‌تواند مانعی بر سر راه نوآوری باشد! متاسفانه برخی مدیران، نوآوری را با ایده‌پردازی و ارائه ایده‌های خلاق هم‌وزن می‌پندارند یا دست‌کم ایده‌پردازی را مهم‌ترین و بلندترین گام در راه نوآوری می‌دانند. از نگاه آنان، کافی است همکاران سازمان برای بهبود کارها خلاقانه بیندیشند و ایده‌های‌شان برای بهبود را با مدیران در میان بگذارند. از آن جا به بعد، مسوولیت اجرای ایده‌های برگزیده و برتر با مدیران است. آنها باید بتوانند ظرفیت‌های اجرایی سازمان را برای اجرای این ایده‌ها به خدمت بگیرند. از قضا مشکل از همین نوع نگاه است!
نگاه بالا درست مانند این است که نوآوری را همچون شمع جرقه‌زن خودرو در نظر بگیریم و انتظار داشته باشیم که هر چه کیفیت و تعداد جرقه‌ها بیشتر باشد، حرکت خودرو پرشتاب‌تر و پرقدرت‌تر شود. این انتظار به شرطی منطقی است که شمع جرقه‌زن را نه موجودیتی مستقل که بخشی از یک سیستم کامل به نام موتور خودرو بدانیم. شمعی که خارج از موتور جرقه بزند هیچ‌گاه موجب حرکت نخواهد شد! اما اگر شمع درون موتور و در جای مناسب خود تعبیه شود، نقشی بسیار کلیدی بر عهده دارد. سوخت ترکیب شده با هوا به میزان مشخص به داخل پیستون‌هایی که در اندازه صحیح و با موارد مناسب طراحی و ساخته شده‌اند، تزریق می‌شود. در آنجا به اندازه معینی تحت فشار قرار می‌گیرند تا برای انفجار مهیا شوند. درست در لحظه‌ای که فشار بیشینه می‌شود، شمع عمل کرده و جرقه‌اش منجر به انفجار می‌شود. این انفجار باعث حرکت پیستون شده و از طریق میل‌لنگ به چرخ‌ها منتقل می‌شود. گاز حاصل از انفجار هم از مسیرهای مشخص از موتور خارج می‌شود. اگر حتی یکی از اجزای این سیستم پیچیده موتور به درستی عمل نکند، کل عملکرد موتور مختل شده و حرکت خودرو با مشکل مواجه می‌شود.
ایده‌های خلاقانه، اگرچه جرقه اولیه نوآوری در کسب‌وکار هستند، اما تنها زمانی می‌توان به آنها نوآوری اطلاق کرد که برای شرکت ارزش‌آفرینی کنند. این ایده‌ها باید در گذر از فرآیندی هدفمند، غربال شده، توسعه‌یافته، تست شده، دوباره غربال شود تا دست آخر تعداد اندکی از آنها بتوانند برای سازمان ارزش بیافرینند. این فرآیند، به هیچ روی تصادفی نیست. بخش‌های گوناگون سازمان در این فرآیند مشارکت و در قبال آن مسوولیت دارند. این نقش‌ها و مسوولیت‌ها باید به دقت تعریف شده و با پایش و ارزیابی همراه باشند. غربال ایده‌های خلاق باید براساس یک راهبرد مشخص در راستای راهبرد کلان کسب‌وکار انجام شود. فرآیند رسیدن ایده‌ها به مرحله ارزش‌آفرینی برای شرکت، ماهیتی همراه با ریسک دارد. تعداد زیادی از ایده‌های اولیه در این فرآیند شکست خورده یا کنار گذاشته می‌شوند. شرکت باید آستانه ریسک‌پذیری خود در حوزه نوآوری را از پیش تعیین کرده باشد. پیشبرد و توسعه ایده‌های خلاق، نیازمند تخصیص منابع کافی در زمان مناسب است. این تخصیص منابع در مراحل مختلف توسعه و بر پایه شاخص‌های متفاوتی انجام می‌پذیرد. افراد مختلفی از بخش‌های مختلف سازمان در فرآیند تصمیم‌گیری برای تخصیص یا عدم‌تخصیص منابع مشارکت دارند. این افراد و حوزه صلاحیت و اختیارات آنها در فرآیند نوآوری باید به دقت تعریف شود.
موارد بالا، برخی از ابعاد سیستم نوآوری در درون شرکت هستند. این سیستم نقش موتور خودرو را بازی می‌کند. اگر ایده‌های خلاق در دل یک فرآیند مناسب و هدفمند مطرح شوند، گویی شمع جرقه‌زن در دل این موتور عمل کرده و احتمال اینکه به حرکت خودرو یا همان ارزش‌آفرینی برای شرکت بینجامد زیاد است. اما اگر در شرکتی، این سیستم و اجزا و الزامات آن تعریف نشده باشد یا بخش‌هایی از آن به‌خوبی عمل نکند، ایده‌ها و پیشنهادهایی که در قالب نظام پیشنهادها یا هر نظام ایده‌پردازی و مشارکت دیگری مطرح می‌شوند، موثر واقع نمی‌شوند. این ایده‌ها حکم همان جرقه‌های پراکنده را پیدا می‌کنند که در خارج از موتور زده می‌شوند و نمی‌توانند ارزش‌آفرین باشند. زمانی که فرآیند نوآوری در نظام پیشنهادها خلاصه می‌شود، بخش زیادی از ایده‌های خلاق کارکنان به ثمر نمی‌نشینند. این امر نه‌تنها به شرکت سودی نمی‌رساند، بلکه اثرات مخربی بر جای می‌گذارد. غیر از هزینه‌های راه‌اندازی و حفظ نظام پیشنهادها، سرخوردگی ناشی از اجرایی نشدن ایده‌های ارائه شده، کارکنان خلاق و با دانش شرکت را به مرور به سوی انفعال، عدم مشارکت و نارضایتی سوق می‌دهد. به همین دلیل، اقدامات آتی برای پیاده‌سازی فرآیند نوآوری در چنین شرکت‌هایی با موانع و مخالفت‌های به‌مراتب بیشتری روبه‌رو می‌شوند.
محدود کردن نوآوری به نظام پیشنهادها، مشکلات دیگری نیز بر سر راه نوآوری ایجاد می‌کند. فرآیند نوآوری دارای ورودی‌های متعددی است. ایده‌های خلاق از منابع متفاوت درون و برون‌سازمانی وارد این فرآیند می‌شوند. از جمله این منابع می‌توان به مشتریان، کارکنان، شرکت‌های همکار، دانشگاه‌ها، مراکز پژوهشی، استارت‌آپ‌ها، واسطه‌های نوآوری و... اشاره کرد. ایده‌های وارد شده از هر کدام از این منابع، ویژگی‌های خود را دارند. شرکت‌های پیشرو بسته به اهداف و راهبرد خود در حوزه نوآوری، سبدی از ایده‌های خلاق از منابع مختلف را به‌عنوان ورودی فرآیند نوآوری استفاده می‌کنند. مدیرانی که سیستم نوآوری شرکت خود را تنها در ایده‌پردازی و نظام پیشنهادها خلاصه می‌بینند، نادانسته راه را بر منابع متعدد نوآوری می‌بندند. به عبارت دیگر، کارکنان تنها یکی از منابع نوآوری هستند و گونه مشخصی از ایده‌ها را می‌توان از آنها انتظار داشت. در فضای کسب‌وکار امروزی که دانش مفید به شدت پراکنده و به سرعت در حال پیشرفت است، هیچ شرکتی نمی‌تواند خود را از ایده‌ها و فناوری‌های خلاق برون‌سازمانی محروم کند و در نوآوری موفق باشد. این امر بی‌شک باعث ناکارآمدی و پرهزینه شدن فرآیند نوآوری می‌شود.
ارسال نظر