نوآوری ایرانی (بخش نهم)

چرا شرکت‌های ایرانی نوآوری نمی‌کنند؟

نویسنده: سیدکامران باقری/ مشاور مديريت نوآوری/ [e-mail] وقتی دردی تند قفسه سینه را فرا گرفت، نفس‌ها به شماره افتاد، چشم‌ها سیاهی رفت و اطرافیان وحشت‌زده به دنبال تماس با اورژانس هستند، تمام توصیه‌های پیشین پزشک قلب به سرعت در ذهن فرد سکته‌کرده مرور می‌شود. پزشک قلب بارها وی را به ورزش منظم توصیه کرده بود تا بلکه چربی خون بالا و اضافه‌وزن مشکلی برایش ایجاد نکند. البته وی به خوبی به فواید فراوان ورزش برای حفظ تندرستی‌اش آگاه بود. می‌دانست که سبک زندگی بی‌تحرکش، عامل اصلی بیماری‌ قلبی- عروقی و انواع و اقسام عوارض بیماری‌اش بود. با وجود این، وی همواره ورزش کردن و اتخاذ سبک زندگی همراه با تحرک بدنی را به آینده موکول می‌کرد. آینده‌ای که در آن زمان آزاد برای پرداختن به ورزش را داشته باشد. اکنون که اطرافیان با ناامیدی منتظر خودرو اورژانس هستند، فرد سکته کرده بهتر از هر کس دیگری می‌داند که فرصت تغییر سبک زندگی را از دست داده است. اکنون سلامتی به اولویت نخست وی تبدیل شده و حاضر است بسیاری از داشته‌ها و اندوخته‌های سال‌ها کار و تلاش خود را فدای سلامتی کرده و الگوی زندگی خود را تغییر دهد. متاسفانه کار از کار گذشته و اکنون برای چنین تصمیمی دیر است! بدن وی به نقطه غیر قابل بازگشتی رسیده است.

این داستان آنهایی است که به اهمیت امری واقفند ولی انجام آن را مدام پشت گوش می‌اندازند. این داستانِ فاصله درک اهمیت تا ضرورت است. اهمیتی که درک می‌کنیم اما نه آنچنان که به الزامات اجرای آن تن دهیم، چرا که به ضرورت آن باور نداریم. رویکرد شرکت‌ها به نوآوری هم شباهت عجیبی به همین الگوی رفتاری دارد! همه مدیران ایرانی به اهمیت نوآوری در بهبود عملکرد شرکت‌های خود واقفند و در سخنان خود در وصف آن سخن می‌گویند. آنها مایلند به عنوان مدیرانی نوآور شناخته شوند. می‌دانند که نرفتن به سراغ نوآوری، به‌معنای گرفتار شدن در گذشته، از دست دادن مزیت‌ها و در نهایت فاصله گرفتن از خواسته‌های مشتریان است. درک می‌کنند که نبود نوآوری به معنای مرگ تدریجی کسب‌وکارشان است. با وجود این، در بیشتر شرکت‌ها تعهد جدی و پیوسته به نوآوری وجود ندارد. بیشتر مدیران، وقت و توجه خود را صرف گره‌گشایی از امور روزمره، محصولات و خدمات موجود و  مشتریان و بازارهای فعلی می‌کنند. در عمل، نوآوری در میان اولویت‌های اصلی و فعالیت‌های کلیدی شرکت جایی پیدا نمی‌کند و روز‌به‌روز، ماه به ماه و سال به سال به تعویق می‌افتد.

در غیاب نوآوری، محصولات و خدمات شرکت بهبود نمی‌یابند و دچار سکون می‌شوند. این محصولات و خدمات به زودی مزیت خود را از دست می‌دهند و اصطلاحا معمولی می‌شوند. چیزی نمی‌گذرد که بازار محصولات و خدمات معمولی به بلوغ می‌رسد و وقتی بازارها به بلوغ می‌رسند، تعداد رقبا و شدت رقابت افزایش می‌یابد. به همین دلیل قیمت‌ها و حاشیه سود شرکت‌ها کاهش می‌یابد. در غیاب نوآوری، نه تنها محصولات و خدمات، که فرآیندهای کاری شرکت هم دچار سکون می‌شوند. در نتیجه، شرکت نمی‌تواند هزینه‌های عملیاتی خود را کاهش و همزمان، کیفیت خروجی‌هایش را ارتقا دهد یا حتی همان سطح کیفی قبلی را تضمین کند. به همین دلیل، روز به روز هزینه تمام‌شده شرکت در برابر رقبا (به ویژه رقبای تازه‌وارد و نوآور) غیررقابتی‌تر می‌شود. وقتی شرکت‌ها کالاها و خدمات معمولی را به بازارهای بالغ عرضه می‌کنند و مزیت هزینه‌ای و کیفی هم ندارند، درگیر جنگ قیمت می‌شوند و فروش روز به روز دشوارتر می‌شود. مدیران به تدریج گرفتار پیامدهای ویران‌کننده این اوضاع می‌شوند و هر روز وقت و انرژی بیشتری را صرف زنده نگه‌داشتن شرکت می‌کنند. اما درست مانند دست و پا زدن در باتلاق، این تلاش‌ها نه‌تنها کمکی به برگشتن شرکت به وضع قبلی نمی‌کنند، بلکه آن را بیشتر در مشکلات فرو می‌برند. در نهایت کار به جایی می‌رسد که مدیران و مالکان از رمق می‌افتند یا نسل جدید مالکان تعهد قبلی به این تقلای روزانه را ندارند و قید این کسب‌وکار را می‌زنند. این امر قاعده عمومی است و تقریبا در تمام صنایع اوضاع به همین شکل است.

مدیران در روزهای بحرانی آرزو می‌کنند که ای کاش در روزهای رونق کسب‌وکار، در نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کردند و آن را به تعویق نمی‌انداختند. در آن‌صورت می‌توانستند محصولات و خدمات نوآورانه به بازارهای موجود و جدید عرضه کرده و هزینه‌های شرکت را هم به روش‌های نوآورانه کاهش دهند. حتی می‌توانستند با نوآوری در مدل کسب‌وکار، قواعد بازی رقابت را به نفع خود تغییر دهند. اما افسوس که در روزهای بحرانی، منابع و زمان کافی برای سرمایه‌گذاری در نوآوری باقی نمانده است. برقراری نظام نوآوری در شرکت‌ها امری زمانبر است و یک‌شبه دست‌یافتنی نیست. درست مانند شخصی که سکته قلبی کرده و در زمانی که درد می‌کشد، آرزو می‌کند که ای کاش از سال‌ها پیش ورزش و تحرک روزانه را پیشه کرده بود و آن را به آینده موکول نمی‌کرد.

بنابراین برای درک فاصله اهمیت تا ضرورت نوآوری، عامل زمان را نمی‌توان نادیده گرفت. همان‌گونه که برای فرد سکته کرده، ورزش روزانه امکان‌پذیر یا قابل تجویز نیست، تاخیر در پی‌بردن به ضرورت نوآوری می‌تواند شرکت‌ها را به نقطه بی‌بازگشتی برساند. وقتی محصول یا خدمت فعلی شرکت هنوز خریدار دارد و فروش پررونق است، مدیران شرکت‌ بهتر می‌توانند منابع کافی را به نوآوری اختصاص دهند. وقتی رقیب با یک مدل کسب‌وکار نوآورانه موجودیت شرکت را به خطر جدی نینداخته، خیلی بهتر می‌توان زمان کافی را به طراحی مدل کسب‌وکار جدید و آزمایش عملی آن اختصاص داد. فراموش نکنیم که نوآوری فرآیندی زمانبر و پرریسک است.  به تجربه می‌گویم که کمتر مدیری را در ایران دیده‌ام که به اهمیت نوآوری در بقا و رشد شرکت‌ خود واقف نباشد یا این اهمیت را نفی کند. اما درک ضرورت نوآوری در شرکت‌های ایرانی کمیاب است.

همین فاصله احساس اهمیت تا احساس ضرورت نوآوری، برای بسیاری از شرکت‌های ایرانی مهلک است و پرونده کسب‌وکار آنها را برای همیشه می‌بندد. باور به ضرورت نوآوری، یعنی مدیرعامل و مدیران ارشد، پرداختن به نوآوری را به بهانه مشکلات روزانه فروش و عملیات، به تعویق نیندازند. باور به ضرورت نوآوری، یعنی جلسات ایده‌پردازی محصول، خدمت و مدل کسب‌وکار جدید به بهانه جلسه پیگیری پرداخت‌های معوق به آینده موکول نشوند. باور به ضرورت نوآوری یعنی اینکه بودجه پروژه‌های نوآورانه به دلیل عدم تحقق فروش پیش‌بینی‌شده قطع نشود. باور به ضرورت نوآوری یعنی نوآوری همچون تولید یا بازرگانی، متولی سازمانی، فرآیند کاری، بودجه، برنامه و اهداف مشخص داشته باشد و پیشرفت برنامه‌های نوآوری با دقت ازسوی مدیر عامل و مدیران ارشد رصد و دنبال شود.