عاداتی که می‌توانند زنان را در محیط کار عقب نگه دارند(بخش دوم)
تمایلات کمال‌گرایانه را کنار بگذارید
انتظار از دیگران برای آگاهی از موفقیت‌های شما
بخش ثانوی و کم‌اهمیت‌تر عدم تمایل به بیان موفقیت‌هایتان این است که از دیگران انتظار داشته باشید تا متوجه همکاری‌ها و کمک‌های شما شوند، بدون اینکه مجبور باشید خودتان توجهات آنها را جلب کنید. این دو رفتار با یکدیگر عمل می‌کنند. (منظور از رفتار اول، بی‌میلی در بیان موفقیت‌هاست که در مقاله هفته گذشته به تفصیل بیان شد). آنها ریشه‌های مشابه اما اثرات متفاوتی دارند.
این باور که «کار خوب نیاز به توضیح ندارد» یا «اگر من کار برجسته‌ای را انجام دهم، دیگران باید خودشان متوجه شوند» می‌تواند به‌عنوان بهانه مناسبی برای امتناع از بیان موفقیت‌هایتان عمل کند. این چیزی بود که برای الن اتفاق افتاد. بی‌توجهی رئیس الن به ارتباطاتی که در شرکت ایجاد کرده بود، او را به‌شدت ناراحت کرد؛ اما امکان شناخت افرادی که الن به‌طور معمول با آنها سروکار داشت، برای رئیسش وجود نداشت.
انتظار از دیگران برای توجه و پاداش دادن به همکاری‌های شما یا باور به اینکه آنها باید این کار را انجام دهند، نه‌تنها شما را گرفتار می‌کند، بلکه می‌تواند رضایت شما از شغل را کاهش دهد. ممکن است نه‌تنها از افراد عالی‌رتبه که نسبت به‌کار دشوار شما در سازمان بی‌اطلاع هستند، بلکه از همکارانی که برعکس شما در این جلب توجه مهارت دارند نیز اظهار رنجش کنید. ممکن است سپس به این نتیجه برسید آنها تنها افرادی خودنما هستند و از اینکه ازنظر خودتان فردی کمتر خودخواه هستید، به خود تبریک بگویید. اگر این نوع تفکر منفی را داشته باشید، ممکن است باور کنید که واقعا به شغل‌تان تعلق ندارید. اما اگر افراد دور و بر شما در توجه به تلاش‌های‌تان ناتوان باشند، شاید بهتر است شرکت‌تان را عوض کنید.
چگونه از توجه به کارتان اطمینان می‌یابید؟ چگونه بدون اینکه احساس کنید مانند یک فرد نادان نشان داده می‌شوید، توجهات را به همکاری‌های خود جلب می‌کنید؟ ممکن است با بیان دیدگاهی شروع کنید که در آن دوست دارید شغل‌تان شما را به کجا برساند، بنابراین می‌توانید برای افراد زمینه‌ای از آنچه در آینده می‌خواهید فراهم کنید.
پیتر دراکر، نویسنده نامدار حوزه مدیریت، می‌گوید ایجاد یک سخنرانی به اصطلاح آسانسوری۱ که نحوه نگرش شما به مسیر شغلی‌تان را نشان می‌دهد، می‌تواند منفعت بسیار زیادی داشته باشد. این کار می‌تواند به شما کمک کند تا به‌طور واضح‌تری در مورد آینده خود فکر کنید و می‌تواند احساس اطمینان و آمادگی بیشتری به شما القا کند. این کار می‌تواند شما را به عنوان فردی جدی و بالقوه نشان دهد.در واقع این کار بهتر از افتادن در دام منفعل بودن و امید بستن به جلب توجهات است.
محدودیت‌های تخصص
تلاش برای تسلط بر همه جزئیات شغل‌تان به‌منظور تبدیل شدن به یک کارشناس، استراتژی بزرگی برای حفظ شغل فعلی‌تان است. اما اگر هدف‌تان رسیدن به سطحی بالاتر است، احتمالا تخصص‌تان شما را به آنجا نمی‌رساند. در حقیقت چنین تسلطی، اغلب شما را در نقش فعلی‌تان گرفتار می‌کند.
اگر این گفته را شوکه‌کننده می‌دانید، ممکن است به این خاطر باشد که مانند بسیاری از زنان دیگر، این‌طور تصور کنید که تخصص مطمئن‌ترین مسیر به سوی موفقیت است و بنابراین تلاش مضاعفی را برای یادگیری همه جوانب شغل‌تان و اطمینان یافتن از اینکه کار شما از هر نظر صحیح است به خرج می‌دهید. این کار می‌تواند جایگاه شما را ثابت نگه دارد تا در آن کار پر زحمت باقی بمانید.در عین حال، اکثر همکاران مرد شما مسیر متفاوتی را پیش می‌گیرند و زمان‌شان را روی ایجاد روابطی صرف می‌کنند که آنها را به سطح بهتری خواهد رساند.
وقتی شما به‌طور معمول شناخته شده نیستید، تخصص می‌تواند مانند یک دفاع عمل کند؛ یعنی روش شما در اثبات ارزش‌تان، به‌رغم آنچه سایرین مشاهده کرده یا فکر می‌کنند. اما آموختن همه جزئیات، ظرفیت ذهنی و احساسی بسیار زیادی می‌خواهد و زمان اندکی برای توسعه روابطی که برای پیشبرد نیاز دارید برایتان باقی می‌‌گذارد. علاوه‌بر این، تلاش‌های شما برای انجام کامل همه امور معمولا موجب می‌شود تا این‌طور نشان داده شود که شما برای انجام کاری که دارید کامل هستید و تخصصی که توسعه می‌دهید ممکن است شما را برای رئیس‌تان به فردی ضروری تبدیل کند که خواهان حفظ شما در موقعیت کنونی است.
طبق صحبت‌های مهندس تد جنکینز، یکی از کارمندان اولیه شرکت اینتل، چهار نوع قدرت در سازمان وجود دارد. اولین مورد، قدرت تخصص است. تخصص برای موفقیت ضروری است؛ اما توسعه تخصص به قیمت از دست رفتن انواع دیگر قدرت، شما را در جایگاه یک رهبر سازمانی قرار نخواهد داد.
دومین نوع قدرت، قدرت ارتباطات است. ارتباطات معمولا زمانی ایجاد می‌شود که به جای دیگری در شرکت منتقل می‌شوید، مشاغل مختلفی را تجربه می‌کنید، دوست پیدا می‌کنید و با آنها در تماس می‌مانید. شناخت افراد در صنعت یا بخش شما به علاوه مشتریان کلیدی در سازمان بسیار مهم و حائز اهمیت است. ارتباطات مانند نوعی پول نقد عمل می‌کند که می‌توانید برای انتقال منابع از آن استفاده کنید و اطمینان یابید که همکاری‌های شما مورد توجه قرار می‌گیرد.
نوع سوم قدرت، نفوذ شخصی یا کاریزما است که ریشه در اعتمادی دارد که به دیگران القا می‌کنید. شما به ندرت شغل‌تان را با نفوذ شخصی بالادستی شروع می‌کنید؛ اعتبار و نفوذ شخصی با گسترش شهرت و اعتبار شما در طول زمان ایجاد می‌شود و این دقیقا چیزی است که اکثر رهبران سازمانی موفق را از سایرین جدا می‌کند.
چهارمین نوع قدرت، قدرت موقعیت یا جایگاهی است که شما در سازمان دارا هستید. فردی که دارای قدرت شغلی است (قدرتی که ناشی از موقعیت رسمی فرد در شغل اوست)، تصمیمات کلیدی را اتخاذ می‌کند. این واقعیت اغلب کارشناسانی را که معتقدند هنگام اخذ تصمیمات دیدگاه‌های آنها باید مدنظر قرار بگیرد، خشمگین می‌کند. قدرت شغلی وقتی با قدرت نفوذ شخصی همراه می‌شود، بیشترین اثرگذاری را دارد و بدون آن، ممکن است سایرین به تصمیمات رهبران سازمانی خود اعتماد نکنند.
اگر شما سابقه بیش از حد ارزش قائل شدن به تخصص را داشته باشید، الگوی جنکینز می‌تواند برایتان مفید باشد. تخصص، ارتباطات، نفوذ شخصی همگی انواعی از قدرت هستند که به جایگاه و موقعیت وابسته نیستند و شما می‌توانید در سراسر حرفه خود آن را پرورش دهید و تمرین کنید. هر چه بیشتر این قدرت‌های مکمل را توسعه دهید، برای قدرت شغلی بیشتر آماده خواهید شد.
اجتناب از تله کمال‌گرایی
طبق تجربه ما، زنان در برابر تله کمال‌گرایی به‌طور خاص آسیب‌پذیر هستند؛ آنها بر این باور هستند که اگر کارشان را به‌طور کامل انجام دهند و هرگز اشتباهی نکنند، موفق خواهند شد و این امر منجر به تحلیل رفتن آنها می‌شود. نتیجه این است که حتی زنانی با موفقیت‌های زیاد از شکست‌ها غمگین می‌شوند، تنها خود را مقصر می‌دانند و به‌جای حرکت رو به جلو، غصه اشتباهات گذشته را می‌خورند.
ترس از اشتباه کردن با این حقیقت درآمیخته است که معمولا اشتباهات زنان در فرهنگ‌های سازمانی تحت سلطه مردان، با انتقادات بیشتری مواجه می‌شود. خطاهای شما ممکن است به‌عنوان برهانی پذیرفته شود که زنان به‌طور کلی نمی‌توانند موفق شوند و این مساله می‌تواند بر نحوه نگاه به سایر زنان در شرکت نیز تاثیر بگذارد. نتیجه این امر احساس گناه در ارتکاب اشتباه و کامل نبودن می‌شود.
برای رشد، باید از میزان فشار باری که احساس می‌کنید کم کنید. ریسک‌پذیری نیاز به پذیرا بودن در برابر شکست‌ها دارد. گرچه ریسک باید با فکر و تامل ارزیابی شود، اما پیامد آن هرگز مطمئن یا کاملا تحت کنترل شما نیست. در مقابل میل به کامل بودن شما را روی آنچه می‌توانید کنترل کنید، متمرکز نگه می‌دارد.
اگر تمایلات کمال‌گرایانه دارید، می‌توانید با یادگیری محول کردن امور به دیگران، اولویت‌بندی و راحت بودن در برابر اخذ ریسک، منافع بلندمدت به‌دست آورید. این امر یک محیط به مراتب کمتر استرس‌زا- برای شما و برای سایرین- ایجاد خواهد کرد و آمادگی شما را برای پیشرفت نشان خواهد داد.
قدرت تغییر
وقتی الن، مهندس سیلیکون‌ولی، دریافت که رئیسش او را به عنوان یک رابط نمی‌بیند و علت آن شکست در شناساندن آنچه انجام می‌داد به رئیسش بود، توانست سریع وارد عمل شود. او در یک واحد چند هزار نفری کار می‌کرد و واقعا چندان رئیسش را نمی‌دید. تقریبا همه زیردستان او مرد بودند، بنابراین ممکن بود رئیسش چندان با زن‌ها احساس راحتی نکند و در واقع الن هیچ راه شناختی نداشت. اما او تمرکزی روی تلاش برای یافتن علت آن نیز نکرد. در عوض، از خودش پرسید که چگونه ممکن است رفتارش در ارزیابی او تاثیر داشته باشد و او برای تغییر آن، چه کاری می‌توانست، انجام دهد.
او تصمیم گرفت برای سه ماه، هر جمعه صبح یک یادداشت خلاصه برای او ایمیل کند و همه افرادی که او با آنها صحبت کرده بودند را فهرست‌بندی کند و نحوه کمک خود به آنها را برایش توضیح دهد. او به رئیسش نمی‌گفت که چه کاری انجام داده است و اینکه آیا باید این کار را انجام می‌داد یا خیر. او می‌گوید: «در ابتدا احساس مضحکی می‌کردم. با خودم فکر می‌کردم سرش شلوغ است؛ چرا باید برای صحبت در مورد خودم مزاحم او شوم؟ از اینکه مدام در مورد ارتباط‌هایم با سایرین صحبت کنم، احساس خودخواهی می‌کردم. اما هر از چند گاهی، او ایمیلی برای من می‌فرستاد با این مضمون که «آفرین، کارت را خوب انجام دادی» و همین من را به ادامه راه وامی‌داشت.»
در پایان سه ماه، الن و رئیسش جلسه سه ماه خود را داشتند. وقتی او وارد دفترش شد، رئیسش به‌جای اینکه به عادت معمول پشت میزش باقی بماند، برای خوشامدگویی به سوی الن رفت. «اولین چیزی که گفت این بود که تا چه حد خوشحال است که به او این امکان را داده‌ام که بداند من با چه کسانی در ارتباط هستم. او به من گفت که این موضوع برایش اهمیت زیادی دارد؛ این اطلاعاتی بود که او نیاز به دانستن آنها داشت. او به من گفت که ارتباطات من، تیم ما را قدرتمندتر کرده است، به این معنا که من منجر به تقویت و قدرتمندی او شده‌ام. هرگز به این شیوه به آن فکر نمی‌کردم اما دریافتم که این موضوع درست است.»داستان الن ظرفیت افراد برای تغییر را نشان می‌دهد. شما باید از شر عادات و واکنش‌هایی که طی سال‌ها یا حتی دهه‌ها در محیط کار در شما ریشه دوانیده، خلاص شوید. شاید این مثل آشنا را شنیده باشید که «شما نمی‌توانید به یک سگ پیر عادات جدید بیاموزید.» اما خبر خوب این است که اکنون می‌دانیم که مثال سگ پیر برای انسان‌ها کاربرد ندارد. در واقع این مثال حتی برای سگ‌ها نیز کاربرد ندارد. همین اواخر، محققان باور داشتند که تنها سیستم عصبی کودکان، ظرفیت تغییر را داراست. اما ام‌آرآی‌های کارکردی
(fMRIs) این نکته را تایید کرده‌اند که مغز ظرفیت ایجاد مسیرهای عصبی جدید در هر مرحله از بزرگسالی را حفظ می‌کند. در نتیجه، شما می‌توانید مغزتان را برای حمایت از عادات و الگوهای فکری جدید در هر زمانی از زندگی‌تان آماده کنید. تنها مساله مهم این است که باید بخواهید این رفتارهای جدید را تکرار کنید تا زمانی که مغزتان به آنها عادت کند. چرا که رفتارها و افکار تنها زمانی که بارها تکرار می‌شوند، مسیرهای جدیدی را می‌سازند. آنها با تمرین تثبیت می‌شوند و به‌طور پیش‌فرض شروع به فعالیت می‌کنند.
حتی افرادی که از آسیب‌های روحی عمیق رنج برده‌اند، نیز می‌توانند با تکرار عادات و افکاری که متقابلا منجر به واکنش‌های ثابت می‌شود التیام یافته و وضع بهتری پیدا کنند. این اصل انعطاف‌پذیری عصبی به این معناست که شما توانایی تغییر نحوه پاسخگویی در برابر موقعیت‌ها را دارا هستید. تجربیات گذشته ممکن است رفتار شما را شکل دهد اما نباید الزاما آنها را تعیین کند. شما قدرت این را دارید که دقیق‌تر، قاطع‌تر، آماده‌تر، مستقل‌تر، با کنترل و سهل‌تر، مطمئن‌تر در ایجاد مرزها و موثرتر در دفاع از خود باشید. اما تا وقتی عاداتی که شما را عقب نگه می‌دارند را نشناسید و عادات جدیدی را که بهتر به شما خدمت‌رسانی می‌کنند را شروع نکنید، نمی‌توانید این فرآیند را آغاز کنید.
البته، به‌خاطر سپردن این نکته در ذهن مهم است که هر رفتار محدودکننده‌ای ریشه در یک نقطه قوت دارد. نقاط قوت شما آن چیزهایی هستند که شما را به جایی که اکنون هستید رسانده‌اند. به عنوان مثال، بی‌میلی در بیان دستاوردهایتان ریشه در شکسته‌نفسی و تمایل سخاوتمندانه برای شناسایی موفقیت‌های دیگران دارد؛ درست همان‌طور که انتظار از دیگران برای شناخت خود به خود همکاری‌های شما و پاداش دادن به آن، ریشه در درکی دارد که می‌گوید «چون شما از آنچه سایرین انجام می‌دهند آگاهی دارید، سایرین نیز باید از عملکرد شما آگاهی داشته باشند.» تله کمال‌گرایی ریشه در میل به این امر دارد که می‌خواهید دیگران را ناامید کنید و در عین حال متعهد هستید که جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنید.
پی‌نوشت:
۱. elevator speech نطق آسانسوری یا سخنرانی آسانسوری سخنی خلاصه و کوتاه، سریع و ساده برای معرفی فرد، محصول، خدمات، سازمان یا رویداد است که به عنوان یک ارزش کلیدی اطلاق می‌شود.
ارسال نظر