موردکاوی شکست یک پروژه گوگل و بازیابی با خرید یوتیوب
شرکت‌های بزرگ چگونه موفقیت را پس می‌گیرند؟
سوزان وجسیکی (Susan Wojcicki)، مدیری که مسوولیت توسعه Google Video را بر عهده داشت، با دو گزینه سخت برای تصمیم‌گیری مواجه بود: در برابر تغییر شرایط مقاومت کند و معتقد باشد که Google Video در نهایت رقبا را کنار می‌زند و به موفقیت می‌رسد؛ یا قبول کند که یوتیوب بر گوگل غلبه کرده است و تمرکزش را در عوض بر تملک یوتیوب قرار دهد. از آنجاکه ممکن بود شرکت‌های دیگر هم این پیشنهاد را مطرح کنند، تصمیم‌گیری باید سریع اتفاق می‌افتاد.وجسیکی در این زمینه می‌گوید: «باید سراغ سرمایه‌گذاران شرکت و اعضای هیات‌مدیره می‌رفتم و به آنها می‌گفتم محصولی که مدت‌ها وقت صرف آن کرده بودیم در حال شکست خوردن است و حالا باید بیش از ۵/ ۱ میلیارد دلار هزینه کنیم تا اشتباه‌مان جبران شود. خیلی موقعیت دردناکی بود و یکی از سخت‌ترین تصمیم‌هایی بود که باید اتخاذ می‌کردم.»
تصمیمی که در نهایت گرفته شد، اثر مطلوبی داشت. گوگل ۶۵/ ۱ میلیارد دلار هزینه کرد تا در سال ۲۰۰۶ یوتیوب را تحت تملک خود درآورد. در سال ۲۰۱۵ ارزش بازار یوتیوب به ۷۰ میلیارد دلار افزایش یافت و این شرکت توانست روزانه بیش از یک میلیارد بازدیدکننده منحصربه‌فرد داشته باشد. این سایت اشتراک‌گذاری فیلم و ویدئوهای جالب، جایگاه خود را به عنوان پلت‌فرمی جهانی برای مردمی که می‌خواستند سرگرمی داشته باشند، آهنگ گوش دهند، شادی کنند و یاد بگیرند، مستحکم کرد. با وجود برتری یوتیوب در بازار و افزایش درآمد در یک دهه پس از خریداری شدن از سوی گوگل، این شرکت هنوز نتوانسته بود به نقطه سر به سر در هزینه‌ها و درآمدهای خود برسد. به همین دلیل، وجسیکی به عنوان مدیرعامل یوتیوب انتخاب شد. وظیفه او این بود که درآمدها را به سود تبدیل کند؛ کاری که سال‌ها قبل با کمک به ایجاد AdWords، Google Analytics و AdSense در گوگل انجام داده بود.
مواجه شدن با رقابتی تازه
این بار، وجسیکی با یک محیط رقابتی ترسناک‌تر روبه‌رو شد. دو غول بزرگ بازار – یعنی صنعت موسیقی و هالیوود – یوتیوب را رقیب خود می‌دانستند.شرکت‌های موسیقی به اینکه پخش آنلاین یوتیوب به حاشیه سود آنها آسیب رسانده و آپلودهای کاربران قوانین کپی‌رایت را نقض می‌کند، اعتراض کردند. برخی از آنها استراتژی‌های جدیدی برای به چالش کشیدن تسلط یوتیوب بر محتوای موسیقی ایجاد کردند. سرویس Vevo که تحت مالکیت شرکت‌های یونیورسال و سونی قرار داشت، مدل کسب‌وکار جدیدی را توسعه داده بود که قصد داشت بازاری باکیفیت را هدف قرار دهد و به جای اینکه تلاش کند «یک بازار واسطه‌ای موفق باشد» (توصیفی که اریک هاگرز، مدیرعامل Vevo از یوتیوب کرده بود)، خود را به عنوان «فروشگاهی متمایز برای محصولات موسیقی» کند.در صنعت فیلم نیز شرکت‌های سرویس ویدئو مثل نت‌فلکیس و آمازون جایگاه‌های تازه‌ای در تولید و توزیع فیلم می‌یافتند و کار رقبایی مثل Vessel نیاز به نوآوری سریع را برای یوتیوب جدی کرد.
وجسیکی بعد از مدیر شدنش در یوتیوب، شروع به توسعه سایت و جذب تبلیغات تلویزیونی کرد. در سال اول فعالیت او، نوآوری‌ها عبارت بودند از معرفی بسته‌های اشتراک جدید، ایجاد محتوای نسخه اصلی و فیلم‌های سه‌بعدی و واقعیت مجازی. بزرگ‌ترین چالش او این بود که یوتیوب را به یک پایگاه ارائه‌دهنده محتوای معتبر و رقابتی تبدیل کند که همزمان جهانی، اجتماعی و دسترس‌پذیر باشد.به همین منظور، در فوریه ۲۰۱۷ گوگل یک سرویس تلویزیونی با هزینه ۳۵ دلار در ماه به نام YouTubeTV را راه‌اندازی کرد که بسته‌های برنامه‌های تلویزیونی را از شبکه‌های اصلی تلویزیون آمریکا پخش می‌کرد. این اقدامی کاملا پرریسک بود؛ به‌ویژه در بازاری اشباع‌شده که رقبای تثبیت‌شده‌تری مثل آمازون، نت‌فلیکس و هولو از موقعیت خود بهره می‌بردند.
به هر حال، به گفته وجسیکی، در دنیایی که تغییر به صورت دائم رخ می‌دهد و سرعت آن در حال افزایش است، هیچ استراتژی بهتر از استقبال از تغییر نیست. بر اساس تجربیات قبلی، هر گونه استقبال وجسیکی از تغییری جدی، به شرکت مادر یوتیوب، یعنی گوگل، نفع رسانده بود. اما آیا ممکن بود این دوره پیروزی موقت باشد و به اتمام برسد؟ آیا او فرد مناسبی برای ادامه اداره یوتیوب در شرایط فعلی است؟
آلبرتو پاسکوئال، مدیر تحول شرکت Prisa
آیا مدیران ارشد یک شرکت می‌توانند رشد ویرانگر را هدایت کنند؟ اغلب این‌گونه است که حتی اگر بخواهند این کار را انجام دهند، به ندرت در آن موفق می‌شوند. دلیل آن این است که ماهیت مدیریت عمومی به سوی نوآوری فزاینده تمایل دارد اما استراتژی‌های کم‌ریسکی را طراحی می‌کند که هیچ‌گاه کارهای رادیکال برای تضعیف خطوط اصلی کسب‌وکار انجام نمی‌دهند.
وقتی مالک یا بنیان‌گذار یک شرکت مسوول فرآیند تغییر می‌شود، آن شرکت بیشتر در معرض تغییر مسیر و تجربه کردن تحولات فرهنگی قرار می‌گیرد.بنیان‌گذاران یک کسب‌وکار از مزیت‌های واضحی برخوردار هستند. مثلا آنها نفوذ سیاسی و اطمینان‌بخش لازم را برای تشویق دیگران به حرکت کردن در یک مسیر جدید و تقویت فرصت‌هایی که از فرآیند تغییر بنیادین برمی‌خیزند، دارند.با اینکه سوزان وجسیکی از نظر فنی خودش یوتیوب را اختراع نکرده، اما از آنجا که خودش پتانسیل‌های این شرکت را کشف کرده و توانسته مدیران ارشد گوگل را متقاعد کند که بهترین اقدام گوگل به دست آوردن تملک آن است، مثل یک بنیان‌گذار مشروعیت یافته است.
در پس هر موفقیت مهمی یک داستان خوب نهفته است که اشتیاق عاملان آن را منعکس می‌کند. وجسیکی خیلی زود به ارزش مرتبط بودن گوگل به پلت‌فرمی مثل یوتیوب پی برد، چون باعث می‌شد تولید و توزیع محتوای آنلاین تسهیل شود و همزمان جایگاه این شرکت به عنوان بازیگر اصلی در فضای رسانه‌های اجتماعی تثبیت شود. وجسیکی با همین اشتیاق و عقیده، بر سرعت گرفتن انقلاب ویدئوی آنلاین تمرکز کرد.یوتیوب اکنون در یک لحظه حساس دیگر قرار گرفته است. وقتی یک مدل رشد برای تغییر طراحی می‌کردم، این چهار حوزه را مهم یافتم.
ابتدا، ایجاد تغییر اولیه در زمانی که کسب‌وکار در دوران بلوغ و رشد به سر می‌برد. به عبارت دیگر، قبل از آنکه بقای کسب‌وکار به امری لازم و ضروری تبدیل شود. به‌عنوان مثال، درآمدهای تبلیغاتی یوتیوب در سال ۲۰۱۶ با افزایش ۳۰ درصدی مواجه شد. وقتی مسیر رشد شما آنقدر قوی است، لحظه خوبی برای امتحان کردن چیزهای جدید فرا رسیده است.دوم، اطراف خود را با کارشناسان بااستعدادی پر کنید که می‌توانند به شما در طی کردن مسیر درست کمک کنند.همین تفکر بود که باعث شد وجسیکی در سال ۲۰۱۵ مدیر ارشدی به نام سوسانه دنیلز را که در متحول کردن صنعت تلویزیون با فرهنگی مختص سرگرمی جوانان شهرت داشت، استخدام کند.
سوم، وقتی در حوزه‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کنید، برای عملیات جایگزین پیشنهادی استقلال زیادی قائل باشید تا بدون دخالت زیاد توسعه یابند و بازاریابی شوند. سرویس اشتراک Red برای بازدید محتوا بدون آگهی و ویژگی Community که به کاربران امکان می‌دهد محتوای اجتماعی را با طرفداران خود به اشتراک بگذارند، هر دو آزمایش‌هایی در یوتیوب هستند که حوزه‌های جدیدی را در یک مبنای محدود معرفی می‌کنند؛ حوزه‌هایی که پیش از آن توسط شرکت‌های نت‌فلیکس و هولو و نیز دیگر پلت‌فرم‌های رسانه‌های اجتماعی اشغال شده بود.
در نهایت، در مورد اهمیت ایجاد و ارتقای محصولات و خدمات جدید، باید نیروهای فروش، بازاریابی، فناوری و توسعه بازار خود را به خوبی آموزش بدهید. تغییر و اختلال بزرگ از سازمان‌هایی که تمایلی به آن ندارند، بیرون نمی‌آید.ظاهرا وجسیکی تاکنون این چهار حوزه را به روشنی هدایت کرده است. مهم‌تر از همه اینها، او ذهنیتی انطعاف‌پذیر را حفظ کرده که می‌داند حتی وقتی واقعا به نظر می‌رسد موفق شده‌اید، یک اتفاق می‌تواند مسیر را عوض کند؛ همان ذهنیتی که هیات‌مدیره گوگل هم داشت.
لورا گومز، مدیرعامل و موسس شرکت Atipica
در سال 2006، در شرکت یوتیوب کار می‌کردم. حتی در آن موقع برای من واضح بود که این پلت‌فرم آنقدر متفاوت است که در شیوه تولید و مصرف محتوا تحولی بزرگ ایجاد خواهد کرد.
من تنها کسی نبودم که چنین فکری می‌کردم. این موضوع برای سوزان وجسیکی هم که در آن زمان روی پتانسیل ویرانگری یوتیوب کار می‌کرد، واضح و مبرهن بود. در چند ماهی که آنجا بودم، گوگل در یکی از بزرگ‌ترین اقدامات تاریخی خود، یوتیوب را خرید. نکته دیگری که در دوران کاری خودم در مراحل اولیه فعالیت یوتیوب متوجه آن شدم این بود که من تنها فرد لاتین‌تبار در این شرکت بودم؛ تنها کسی که با نیروهای خدماتی و امنیتی به زبان اسپانیایی صحبت می‌کرد. تنوع جنسیتی و قومیتی از مدت‌ها پیش موضوعی بوده که شرکت‌های تکنولوژی باید عملکرد خوبی در آن داشته باشند. این موضوع حتی به من در پیدا کردن محل کار جدیدم، یعنی شرکت Atipica انگیزه داد. این شرکت متقاضیانی را که نمی‌توانند خود را به‌خوبی بازاریابی کنند، به پست‌هایی که در آن به موفقیت عالی می‌رسند، ارتباط می‌دهد.
من متوجه شده‌ام که وجسیکی – که هنگام پیوستنش به شرکت گوگل اولین فرزندش را باردار بود – نقش زیادی در ارتقای تنوع‌پذیری در صنعت تکنولوژی داشته است. تلاش‌های او در این زمینه عبارت است از: در نظر گرفتن ۱۸ هفته مرخصی زایمان، مقابله با تبعیض جنسیتی در شرکت‌های تکنولوژی و حمایت از اقداماتی در مدارس برای تشویق دختران به تحصیل در علم کامپیوتر و کدنویسی. این موضوع‌ها به حرف دل من و دیدگاه کاری من بسیار نزدیک است. افزایش تعداد روزهای مرخصی زایمان باعث شده تعداد زنانی که گوگل را ترک می‌کنند، به نصف کاهش یابد. با توجه به اینکه جابه‌جایی مرتب نیرو برای یک شرکت هزینه‌بر است، به دست آوردن چنین نتایجی واقعا قابل‌تحسین است. این مساله که یوتیوب در مرحله بعد باید چه کند از این مساله که آیا وجسیکی فرد مناسبی برای هدایت این شرکت هست یا نه، جدا نیست. به‌طور کلی، هرگونه استراتژی کسب‌وکار در آینده به توانایی فردی که آن استراتژی را اجرا می‌کند، بستگی دارد. اگر بخواهم پتانسیل یوتیوب را بررسی کنم، منطق مدیریت آن را نسبت به تنوع‌پذیری مورد توجه قرار می‌دهم. از نظر من، ایجاد تنوع صرفا یک کار درست نیست که باید انجام شود، بلکه چیزی است که یک کسب‌وکار را منطقی می‌کند. به این فکر کنید، اگر پایگاه مشتریان شما متنوع است و از مردان و زنانی با نژادها و قومیت‌های مختلف از مناطق مختلف دنیا تشکیل شده، پس شرکت شما هم باید این تنوع‌پذیری را رعایت کند. دیدگاه‌های تازه، چه از نظر زبانی و چه جنسیتی، فرهنگی یا نژادی، در پیشرفت آنچه عرضه می‌کنید، اثرگذار است.
خوشبختانه دنیای تکنولوژی این موضوع را به‌طور جدی مورد توجه قرار داده است. تنوع‌پذیری می‌تواند یک موضوع محرک باشد و به همین دلیل است که باید مکالمات مبنی بر احترام را در شرکت خود جاری کنید و این به یک رهبری سازمانی قابل اتکا و همدلانه نیاز دارد. نمی‌توانید فقط دکمه تنوع‌پذیری را فشار دهید. تغییر وقتی شروع می‌شود که واقعا بدانید چه چیزی گروه‌های مشخص را از تکنولوژی دور می‌کند. آیا جدایی والدین تاثیرگذار است؟ آیا زنان ریسک‌گریزتر هستند و به همین دلیل نمی‌خواهند به استارت‌آپ‌هایی که در مراحل اولیه کار به‌سر می‌برند بپیوندند؟ تا زمانی که واقعا ندانید چه اتفاقی در حال رخ دادن است، نمی‌توانید به شکل درست به مسائل رسیدگی کنید. در دنیای تکنولوژی، ما از مزیت داده برخورداریم. وجسیکی وقتی سراغ هیات‌مدیره رفت و آنها را متقاعد کرد یوتیوب را بخرند، مجهز به داده‌های زیادی بود. همچنین می‌دانست چه زمانی باید جلوی Google Video را بگیرد و سراغ یوتیوب برود. وقتی او برای تنوع‌پذیری بیشتر در تکنولوژی می‌جنگد، همین رویکرد داده‌محور، اعتراف به اشتباه و قدم‌های بزرگ برداشتن را ادامه می‌دهد. در پروژه‌ای که در شرکت خودمان داریم (برای ارزیابی‌های بیشتر تنوع‌پذیری در تکنولوژی)، یاد گرفته‌ام که برای اینکه واقعا تفاوت ایجاد کنید، باید کاری کنید دیگران به شما گوش دهند و برای اینکه دیگران به شما گوش دهند، باید در چشم همکاران و همتایان خود، فردی معتبر و اطمینان‌بخش باشید. وجسیکی این ویژگی‌ها را دارد و همین موضوع او را برای ادامه اداره یوتیوب توانمند می‌کند.
ارسال نظر