اصلاح نسخه دراکری برای روزگار امروز

لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : هدف کسب‌وکارها چیست؟ برای موفقیت چه باید کرد؟ آیا سودآوری مهم‌ترین استراتژی شرکت‌ها باید باشد یا آن‌گونه که تاریخ کسب‌وکارها در سال‌های اخیر نشان داده می‌توان بدون توجه به سودآوری و تنها با توجه به مشتریان، به موفقیت دست یافت؟ برای این جواب‌ها همواره نمی‌توان پاسخ‌هایی روشن یافت و هنوز هم بین کارشناسان بحث و اختلاف‌نظر وجود دارد. با این حال، بسیاری از آنها، مشتریان را مهم‌ترین سرمایه کسب‌وکارها می‌دانند. پیتر دراکر که او را پدر علم مدیریت می‌دانند، حدود ۷۰ سال پیش، ماموریت کسب‌وکارها را این‌گونه بیان کرد: «تنها یک تعریف معتبر از هدف تجارت و کسب‌وکار وجود دارد: تلاش برای ایجاد مشتری.»

درحالی‌که سخن دراکر به‌طور کلی درست به نظر می‌رسد و به خوبی مشتریان را مهم‌تر از بقیه ذی‌نفعان معرفی کرده است، تمرکز او بر ایجاد مشتری و کسب بازار، ناکافی به نظر می‌رسد. در حقیقت او به این موضوع اشاره نکرده که مشتریان را باید به چه صورت جذب کرد و پس از جذب، وظیفه کسب‌وکارها چیست. هر چه باشد، مشتریان را می‌توان به روش‌های مختلفی جذب کرد. می‌توان مانند بسیاری از شرکت‌های قدرتمند بازار، قیمت‌ها را شکست و اصطلاحا از قیمت‌گذاری نفوذی برای جذب مشتریان استفاده کرد. حتی در شرایطی می‌توان محصولات و خدمات را به‌طور رایگان ارائه داد تا حتی بسیاری از مشتریان وفادار رقبا، به سمت ما هجوم آورند. اما به هر حال، هدف هر کسب‌وکاری، سودآوری است و به همین دلیل باید بیان کرد که هدف کسب‌وکارها، جذب مشتریان و ایجاد بازار به صورت سودآور است.

نقطه ضعف دیگری که در دیدگاه دراکر به چشم می‌خورد، شیوه نگهداری مشتریان است. تاریخ اثبات کرده که جذب مشتریان به تنهایی برای موفقیت کافی نیست و موفق‌ترین شرکت‌ها، آنهایی هستند که می‌توانند مشتریانی وفادار جذب کنند؛ مشتریانی که سال‌های سال، در کنار شما باقی بمانند. از این رو، باید بیان کرد که نگهداری و حفظ مشتریان (و نه تنها جذب آنها) باید به عنوان هدف محوری کسب‌وکارها در نظر گرفته شود.

در نهایت، واضح است که برای جذب و حفظ مشتریان در درازمدت، نیاز است که کسب‌وکارها به‌طور دائم سطوح بالایی از رضایتمندی در مشتریان خود ایجاد کنند. به‌طور معمول، مشتریانی که از یک کسب‌وکار راضی نباشند، مشتریان وفادار و بلندمدتی نخواهند بود. با ‌این حال، متاسفانه اکثر ما از نزدیک با شرکت‌هایی آشنایی داریم که شرکت‌های انحصاری بازار هستند یا دست‌کم با انحصاری چندقطبی، بازار را کنترل می‌کنند. چنین شرکت‌هایی قدرت بسیاری دارند و می‌توانند مشتریان را جذب کرده و آنها را برای مدتی طولانی حفظ کنند. اما مساله آن است که مشتریان آنها معمولا «ناراضی» هستند. این مشتریان با آنکه از محصولات و خدمات خریداری شده خود رضایت ندارند، چاره‌ای به جز ادامه خریدهایشان ندارند و سیاست‌های گمراه‌کننده شرکت‌های انحصاری باعث حفظ آنها می‌شود. اما شرکت‌هایی که به این صورت فعالیت می‌کنند، بسیار شکننده هستند. آنها در صورت شکسته شدن انحصار و ورود تازه‌واردهایی که بتوانند ارزشی مساوی یا بالاتر برای مشتریان ایجاد کنند، بسیاری از بازارهایی را که در چنگ خود داشتند، از دست خواهند داد. در این صورت، گروه‌های بسیاری از مشتریان ناراضی، آزاد خواهند شد.

با این شرایط، ضمن احترام به پیتر دراکر، باید گفته او را این‌گونه اصلاح کرد: تنها تعریف معتبر از هدف تجارت، ایجاد سودآوری و حفظ مشتریان راضی است. آن‌طور که تاریخ و تجربه شرکت‌های بسیاری در دهه‌های گذشته نشان داده، نگاه محوری داشتن به مشتریان باعث می‌شود که سایر ذی‌نفعان نیز در بلندمدت، از عملکرد کسب‌وکارها راضی باشند. چنین کسب‌وکارهایی که نگاه خود را به خواسته‌ها و نیازهای مشتریانشان دوخته‌اند و برای سایر ذی‌نفعان خود هم ارزش‌آفرینی می‌کنند، اصطلاحا از استراتژی ستاره قطبی پیروی می‌کنند. آنها در راستای خواسته‌ها و نیازهای مشتریان فعالیت می‌کنند و هیچ‌گاه استراتژی و جایگاه خود را تغییر نمی‌دهند. در عوض، مشتریان نیز از هر نقطه‌ای از بازار، آنها را می‌بینند و به سمتشان می‌شتابند.

چنین شرکت‌هایی که استراتژی ستاره قطبی را به عنوان هدف عالی و ماموریت سازمانی خود تعیین کرده‌اند، در سطوح پایین‌تر نیز باید ویژگی‌هایی داشته باشند که به آنها اشاره می‌شود. ایجاد این ویژگی‌ها و پیروی بی قید و شرط از آنها باعث می‌شود که رشد و سودآوری در بلندمدت نیز برای کسب‌وکار تضمین شود. چنین شرکت‌هایی باید در سطح اقدامات میان‌مدت خود، همواره به نوآوری توجه داشته باشند و به‌طور دائم نوآوری کنند تا در رده پیشگامان بازار باقی بمانند. آنها همچنین باید به‌طور معناداری نسبت به رقبای خود متمایز باشند. این متمایزسازی در تمام صنایع و بخش‌های اقتصادی بازار عملی است و حتی می‌توان تولید محصولاتی مانند جوراب را به‌طور متمایز و متفاوت انجام داد. علاوه‌بر متمایزسازی و نوآوری‌های دائمی، باید تمام بخش‌های کسب‌وکار، یکپارچه شوند و تمام آنها در راستای یک هدف مشخص حرکت کرده و در این راه، همگام با هم حرکت کنند.

پس از ایجاد تمام این اقدامات که اقدامات و سیاست‌های بلندمدت کسب‌وکار هستند، نوبت به استراتژی‌ها و اقدامات کوتاه‌مدت می‌رسد؛ اقداماتی که باید با انجام آنها در برهه‌های کوتاه زمانی مشتریان را حفظ کرده و سودآوری قابل اتکایی برای ادامه راه، به‌دست آورد. برای جذب و حفظ مشتریان در این برهه‌های زمانی کوتاه‌مدت، نیاز است تا چابکی و قابلیت رقابت شرکت افزایش یابد. در بسیاری از صنایع، قابلیت رقابت به معنای ارائه محصولات ارزان‌تر نیست. این موضوع به‌ویژه در حوزه‌هایی مشاهده می‌شود که نوآوری‌ها و پیشرفت روزانه فناوری‌ها مشاهده می‌شود؛ حوزه‌هایی مانند الکترونیک، پزشکی، تجارت آنلاین و خودروسازی. شرکت‌هایی که نمی‌خواهند بازار خود را به رقبایشان واگذار کنند، باید کوچک و توانمند باشند. آنها باید بتوانند خود را با هر تغییر غیرمنتظره‌ای در بازار وفق دهند. البته اگر آنها در استراتژی‌های بلندمدت‌تر به درستی عمل کرده باشند، می‌توانند با نوآوری‌های مستمر خود، پیشگام بازار باشند و نه تنها از تغییرات بازار ضربه نخورند، بلکه رقبا را مجبور به واکنش نسبت به نوآوری‌های جدید خود کنند.

[e-mail]