راه‌حلی سیستماتیک برای شناسایی نسل بعدی مدیران
مطالعات «هاروارد بیزنس ری‌ویو» نشان می‌دهد که ۹۸ درصد شرکت‌ها در نظرسنجی، ادعای شناخت استعدادهای خود را دارند. اما بررسی‌های عملی روی مدیریت استعداد در سازمان‌ها نشان داده‌است که شرکت‌ها اندکی دارای راه‌حلی سیستماتیک برای شناسایی نسل بعدی مدیران هستند.
«پتانسیل بالا-(High Potential)» به چه کسانی اطلاق می‌شود؟
طبق تعریف موسسه Corporate Leadership Council، پتانسیل بالا این چنین تعریف شده‌است:
«شخصی با قابلیت، متعهد و آرزومند ترقی و موفقیت در اکثر پست‌های حیاتی و ارشد.»
نکته فریبنده رایج این است که اغلب گمان می‌رود صرفا عملکرد فعلی شخص برابر با پتانسیل آینده وی خواهد بود. این مورد باعث خطا در محاسبه این واقعیت است که نقش‌های ارشد اغلب نیازمند نگرش‌ها، مهارت و رفتاری متفاوت برای رسیدن به موفقیت هستند. «پتانسیل بالا» درمورد ظرفیت و انگیزه‌های پیشرفت در ویژگی‌هایی است که برای رسیدن به موفقیت بیشتر، پست‌های استراتژیک و چالشی‌تر و معمولا تا دو سطح بالاتر از موقعیت فعلی شخص لازمند. بنابراین شناسایی پتانسیل بالا نیاز به رویکردجامع‌تری دارد. اگرچه درشناسایی پتانسیل، سابقه عملکرد ضروری است، اما کارآیی بالای فرد لزوما به معنی پتانسیل بالا نیست. بر اساس مطالعات شورای رهبری شرکت‌های بزرگ، تنها ۲۹درصد کارمندان، واجد شرایط رسیدن به سطوح بالاتر سازمانی بوده‌اند. بنابراین اندازه‌گیری پتانسیل به‌طور پیوسته و عینی، درکنار درنظر گرفتن ساختاری که فرد در آن عملکرد، انگیزه و رفتار کیفی خود را بروز می‌دهد، امری حیاتی است. مدیریت موثر فرآیند به‌کارگیری استعدادها، مزایای ملموسی را برای اشخاص و سازمان دارد. در سطح فردی، شناسایی پتانسیل بالا و سرمایه‌گذاری روی پیشرفت آنها درحکم حفظ آنها است، بنابراین وفاداری و تعهد ایشان به سازمان افزایش می‌یابد. این امر، زمانی اهمیت پیدا می‌کند که سازمان‌ها به‌طور فزاینده، برای حفظ مزیت رقابتی خود در تلاشند و نیاز مبرمی به استعدادهای برتر احساس می‌شود. با این وجود، سازمان‌ها به کرات در شناسایی دقیق بهترین پتانسیل‌ها و درک مزایای موثر مدیریت استعدادها شکست می‌خورند چراکه مفهوم پتانسیل در نظر مدیران غالبا متاثر از تعصبات شخصی و فرضیات ذهنی آنها شکل‌گرفته است. برای تعریف این استانداردها، از پیشنهادهای زیر کمک بگیرید.
قبل از هر چیز پایان کار را در ذهن خود مجسم کنید
قدم اول- دانستن چشم‌انداز سازمان و نیازهای افراد: به‌منظور شناسایی پتانسیل‌های بالایی که در یک نقش چالش‌برانگیز رشد کنند، درک رفتار و ویژگی‌های شخصیتی مورد نیاز رهبری سازمان، اهمیت پیدا می‌کند. به تعریفی از یک ارزیابی جامع برای شناسایی پتانسیل بالا برسید، رویکردی که تعادلی بین عملکرد فعلی و پتانسیل آینده برقرار کند و بتواند بین افراد و مضمون کسب‌وکار، فرهنگ سازمان، استراتژی کسب‌وکار و چالش‌های خارجی قرار گیرد.
قدم دوم- «ایده‌آل»ها را تعریف کنید: درک کنید این مولفه‌ها در سازمان شما به چه شکل هستند و پتانسیل بالا را برای کسب‌وکار خود تعریف کنید. شما باید ابتدا با کسانی صحبت کنید که عمیق‌ترین بینش را از موفقیت سازمان و جهت آن دارند: سهامداران کلیدی و رهبران استراتژیک سازمان. اتخاذ رویکرد کل به جزء، نیز کمک می‌کند که افراد از ابتدای فرآیند درگیر آن شوند و نهایتا در رسیدن به موفقیت نقش داشته باشند. این قدم اولیه می‌تواند بازی‌های آینده برای تجارت را هویدا کند، اما اینها مسائلی آرمانی هستند که به سادگی قابل پیمایش نیستند. برای درک کلی، مهم است با افراد سازمان صحبت و واقعیت‌های نقش‌های مختلف را درک کنید.
قدم سوم-گسترش فرآیندهای سیستماتیک حمایتی: حال می‌توانید تصمیم بگیرید که شناسایی پتانیسل بالا، گزینش، فرآیندهای گسترش و مدیریت چگونه می‌تواند باشد. حیاتی است که به خاطر داشته باشید پتانسیل بالا می‌تواند از طرق مختلفی آشکار شود. مجهز کردن مدیران به جعبه ابزاری که راه‌های شناسایی استعداد را نشان می‌دهد سرعت‌بخش است، اما راه‌های ساختارگرایانه هم ممکن است این «ستاره‌های نوظهور» را آشکار کند. برای اطمینان از موفقیت، بسیار مهم است که فرآیند، درک و دنبال شود. تنها در این صورت است که سازمان می‌تواند میوه سرمایه‌گذاری خود را بچیند. با در نظرگرفتن ورودی‌ها در ارزیابی فرآیند و ابزارها و معیارها، سهامداران تمایل بیشتری به سرمایه‌گذاری روی گسترش پتانسیل‌های بالا خواهند داشت. به‌علاوه، با افزایش آگاهی آنها از تعریف «پتانسیل بالا»، برای شناسایی آن در موقعیت بهتری قرار می‌گیرند و به‌دنبال استعدادهایی می‌روند که ممکن است مورد توجه کسی قرار نگرفته باشند.
قدم چهارم- اجرا: می‌دانیم افرادِ با پتانسیل بالا به‌طور کلی تجسم انرژی و شور و شوق برای نقش‌ها هستند و غالبا به‌طور فعالانه‌ای به‌دنبال گسترش تجربیات خود هستند و همواره به‌دنبال چالش بعدی خود هستند. آنها اغلب آمادگی رویایی با چالش‌های فعلی سازمان را دارند یا به‌جای دنبال کردن وضع موجود با الهام بخشیدن و انگیزه‌دادن به اطرفیان خود، پتانسیل رهبری را از خود نشان می‌دهند. غالبا این رفتار در روزهای اول شغل افراد یا بعد از مدت زمان کوتاهی از پیوستن فرد به سازمان بروز پیدا می‌کند.
تنها مدیران ارشد، نباید متعهد به شناسایی این صفات باشند، بلکه هرکسی که علاقه‌مند به مدیریت استعدادهای درون سازمان باشد باید متعهد به این شناسایی باشد. اگر چه این روش ممکن است بر اساس مدل‌های ذهنی افراد صورت گیرد، اما معمولا اولین مرحله از تلقی افراد به عنوان پتانسیل بالا است. در این مرحله اگر افرادی را که سه شاخص رفتاری فوق را دارا هستند، مورد نظر قرار ندهید ریسک بالایی متحمل خواهید شد. در این مرحله ممکن است پتانسیل آنها توسط سازمان‌هایی دیگری کشف شود و ایشان را با وعده‌های ارتقای شغلی و تحریک خواسته‌های‌شان به سمت خود بکشند.
ارسال نظر