نوکیا غرق پیاده‌سازی استراتژی‌های خود بود و به همین دلیل اهداف خود را فراموش کرد. هنگامی که استیو جابز آی‌فون را به‌عنوان «یک محصول شگفت‌انگیز که دقیق تر از هر دستگاه تلفن همراه دیگری کار می‌کند و استفاده از آن فوق العاده آسان است» معرفی کرد، اینجا بود که اپل شعار «connecting people» را اصطلاحا قاپیده و با کیفیتی شگفت آور آن را تحقق بخشیده بود. هدف نوکیا با همکاری اپل اجرا شده بود. نوکیایی که روزی غول بازار بود، به زودی بخش اعظمی از سهم بازار خود را از دست داد و در نهایت توسط شرکت مایکروسافت خریداری شد. نوکیا تنها شده بود و اما تنها شکست خورده تاریخ نبود. امروزه صنعت تلویزیون، روزنامه‌های چاپی، تاکسیرانی و صنعت نفت و گاز (در دراز مدت) از جمله صنایعی هستند که با رقبای سرسختی روبه‌رو هستند که برنامه عملی کردن و تحقق اهداف آنان را در سر می‎پرورانند. برای محافظت از شرکت خود در زمینه تعهد نسبت به اهداف، باید راهبردهای سازمانی را به خدمت آنها در آورید. استراتژی‌ها محدود به زمان و هدف خاصی هستند. اما در مقایسه اهداف همان چیزی است که سازمان را به‌صورت مداوم با جهان در ارتباط نگه می‌دارند. استراتژی یکی از مهم‌ترین ابزارهای عملی برای تحقق اهداف به‌شمار می‌رود. برقراری ارتباطات انسانی با اهداف سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است. ظرفیت انسان در عملی کردن اهدافش در هماهنگی نانوشته و عالی اعضای یک تیم ورزشی یا در همکاری مشترک اعضای یک ارکستر سمفونیک یا در جنب‌وجوش‌های یک جامعه سالم و پویا مشهود است. با این حال، تعداد اندکی از سازمان‌ها در تحقق اهداف خود از چنین ظرفیتی بهره‌برداری می‌کنند. شرکتی که در عمل به اهدافش به دقت عمل می‌کند به‌طور ذاتی با جهان اطراف خود به هماهنگی لازم می‌رسد، به‌صورت مستمر به سمت فرصت‌های موجود پیش می‌رود، به‌صورت نظام‌مند به چالش کشیده می‌شود و بسته به نیاز تعریف شده هماهنگی لازم با محیط اطرافش را انجام می‌دهد. نمی‌توان نمونه‌های خالص از اجرای چنین سیاستی را در سازمان‌ها نام برد، چرا که به نظر می‌رسد هنوز تعداد محدودی از اعضای سازمان‌ها به‌طور کامل با مفاهیم بنیادی و اهمیت این موضوع آشنا شده‌اند. اما به‌طور کلی می‌توان به برخی از راه‌های رسیدن به آن اشاره کرد:

هدف را به خوبی شناسایی کنید: آیا شرکت‌هایی را می‌شناسید که قادر بوده‌اند به وضوح اهداف خود را شناسایی کنند؟ به‌نظر شرکت SpaceX در این کار موفق‌تر از سایرین عمل کرده است. آلن ماسک، کارآفرین نام آشنا با مشاهده پیشرفت کند انسان در ورود به فضا به این نتیجه رسید که مانع اصلی تحقق این هدف بزرگ هزینه‌های هنگفت است. او می‌گوید: «اگر کسی بتواند راهی برای استفاده مجدد از موشک‌های پرتاب شده به فضا درست مثل هواپیماها پیدا کند، هزینه‌های دسترسی به فضا به میزان قابل توجهی کاهش پیدا خواهد کرد.» تمامی کارکنان شرکت SpaceX می‌دانند که شرکت آنها به وجود آمده تا امکان دسترسی انسان‌ها به فضا را افزایش دهد. این هدف بسیار بزرگ‌تر از خود شرکت است و مستلزم تفکری گسترده که به نوآوری و پیشرفت بینجامد.

به منظور قدرت و اعتبار بخشیدن به اهداف باید اقداماتی جدی انجام دهید. در شرکت نستله، پیتر لتمت مفهوم خلق ارزش مشترک (CSV) را به‌عنوان مدلی عملیاتی برای اطمینان از تحقق مسوولیت‌های اجتماعی شرکت معرفی کرد. وی در همکاری با دانشگاه هاروارد و با مشاوره پروفسور مایکل پورتر توانست از زیرساخت‌های سازمان خود در طراحی هرم CSV شامل سه بعد اصلی به موفقیت‌هایی دست پیدا کند: ۱) زندگی‌های شادتر و سالم‌تر (با تمرکز بر تغذیه، آب و توسعه روستایی)، ۲) ایجاد جوامع شکوفا و بهبودپذیر (با تمرکز بر توسعه پایدار) و ۳) حفظ منابع برای نسل‌های آتی (با تمرکز بر کاهش تاثیرات زیست محیطی سازمان‌ها به صفر). همان‌طور که پیتر لتمت در گزارش CSV شرکت نستله در سال ۲۰۱۶ اعلام می‌کند این بررسی به ارزیابی میزان پیشرفت سالانه شرکت در این زمینه و بر اساس ۴ شاخص کلیدی پرداخته است: «خلق ارزش مشترک هدف ما برای ایجاد تاثیری مثبت و بلند مدت بر ذی‌نفعان و جامعه است که در تمامی اقدامات مرتبط با فعالیت‌های کسب وکار نستله در ارتباط است».

تلاش برای خلق میانگینی طلایی: همزمان که اعضای سازمان سرگرم درونی‌سازی اهداف هستند با موضوعات و چالش‌های بسیاری روبه‌رو خواهند شد که غیر قابل حل به‌نظر می‌رسند. اما درخصوص اهداف سازمان نمی‌توان بده بستانی انجام داد. در چنین شرایطی زمان آن فرا رسیده که میانگینی طلایی بسازید. در فلسفه ارسطو، میانگین طلایی به معنی رسیدن به حد وسطی دلخواه از میان تمامی کاستی‌ها و فراوانی‌ها است. در عملیاتی‌سازی اهداف این به معنی تمرکز بر «و» به جای «یا» است. مثل ایجاد ثروت و افزایش سود سهام، عملکرد بلند مدت و منابع نقدی کوتاه مدت، همدلی و اقتدار. پل پولمن مدیر عامل شرکت Unilever به دنبال ایجاد چنین فرهنگی است و درباره آن اشاره می‌کند: «ما می‌دانیم که توسعه پایدار اهرمی برای رشد، کاهش هزینه‌ها و کاهش مخاطرات است و خدمت به طیف گسترده‌ای از ذی‌نفعان را برای ما امکان‌پذیر می‌کند».

توسعه انعطاف‌پذیری شرکتی: این مقوله بر توان سازمان در همکاری برای رسیدن به اهداف مشترک و پیکربندی سریع در مواجهه با چالش‌ها دلالت دارد. انعطاف‌پذیری سازمانی مستلزم توسعه و پرورش مستقیم توسط رهبرانی در سازمان است که هدایت کارکنان را نه تنها به مقرارت مدیریتی بلکه در انسجام اهداف سازمان و اعضای آن می‌دانند. جوگن ویگ، مدیر عاملی که توانست نام تجاری Lego را احیا کند، اغلب به کارکنان خود می‌گفت: «از شما بابت تمامی اقداماتی که ناگفته انجام داده‌اید، متشکرم».پیگیری فعالانه: رهبری شخصی برای عملی کردن و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی ضروری است. شما باید به‌طور مستمر صدای جاه‌طلبی‌های الهام بخش را بشنوید، معمار اصلی تعامل و هماهنگی در سازمان باشید و تمامی الزامات دستیابی گروهی به اهداف سازمان را برای تمامی اعضا فراهم کنید.

اخبار مرتبط