نویسنده: Adiran Swinscoe

مترجم: مریم رضایی

در طول سال‌ها شاهد وجود متغیرهای مختلف در ساختار شرکت‌ها بودیم، به طوری که کسب‌وکارها با تخصص‌گرایی، کارکرد، بازار، موقعیت جغرافیایی، ماتریس و... سازماندهی می‌شوند. به هر حال، به دنبال تغییرات قابل توجهی که در بازارها، محیط رقابتی، رفتار و اولویت‌های مشتری و تکنولوژی در سال‌های اخیر رخ داده، برخی از این ساختارهای سنتی و به‌خصوص کارکردمحور اکنون زیر سوال رفته‌اند. انتقادهایی که به این ساختارها می‌شود، عبارت است از: «به اندازه کافی چابک یا پاسخگو نیستند، » «خیلی فردگرا هستند و مشارکت را محدود می‌کنند» و «دیگر با هدف مشخص‌شده سازمان همخوانی ندارند و با نیازهای فضای بازار مدرن، پایگاه مشتری و نیروی کار سازگار نیستند.» در نتیجه، نوآوری و مباحثه در مورد اینکه چه چیزی بهترین ساختار سازمانی را شکل می‌دهد همچنان ادامه دارد تا بهترین نتایج برای مشتریان و کسب‌وکارها حاصل شود.

در واقع، ما بر تجربه مشتری به عنوان محرک تغییرات ساختاری متمرکز شده‌ایم. در این قالب، ساختارهای جدیدی مثل هولاکرسی (نوعی ساختار جدید مدیریتی است که فراتر از مرزهای تفکر سنتی می‌رود و نقش مدیر را تا حدی حذف می‌کند) که شرکت زاپوس آن را به‌کار گرفته و اثر فوق‌العاده‌ای بر موقعیت آن داشته، مطرح می‌شوند. ساختارهای دیگری که می‌توانند مورد توجه قرار بگیرند عبارت است از:

• ساختار تیم‌‌محور و مسطح که در شرکت تولید صنعتی چندملیتی Gore & Associates به‌کار می‌رود و ماموریت آن «پول درآوردن در کنار ایجاد سرگرمی» است و علاوه‌بر راضی نگه داشتن مشتریان، دائما جزو برترین محیط‌های کاری برای کار کردن در آمریکا و بریتانیا انتخاب می‌شود.

• سازمان‌های دموکراتیک که توسط شرکت WD-۴۰ مورد استفاده قرار می‌گیرند که بر این اساس، قیمت سهام آن ظرف ۶ سال رشد قابل توجهی کرد و در نظرسنجی سال ۲۰۱۴ در مورد تعهد کارکنان، توانست امتیازی حدود ۹۴ درصد به دست آورد.

به هر حال، ممکن است این سوال مطرح شود کدام یک از این تغییرات ساختاری بیشترین تناسب را با سازمان ما دارد؟ پاسخ این است که: بستگی دارد به بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، به مشتریان شما و کارکنان‌تان. برخی افراد می‌گویند قالب باید از کارکرد تبعیت کند. اما آیا واقعا این‌گونه است؟ شاید معیار موفقیت‌ و نه کارکرد، باید قالب سازمان شما را مشخص کند. آنچه واضح است این است که دیگر نمی‌توان با یک ساختار سنتی و کارکردی ادامه داد.

بینش در عمل

در اینجا به یک مثال خوب اشاره می‌کنیم. شرکتG Adventures ساختار سازمانی خود را اساسا تغییر داده بود تا بتواند تعهد کارکنان خود را بالا ببرد و مشتریان بیشتری جذب کند. G Adventure بزرگ‌ترین شرکت مسافرت‌های ماجراجویانه در دنیا است که در بازار خود پیشتاز است و طی ۲۰ سال گذشته به رشد سالانه دورقمی دست یافته است. همچنین این شرکت در ۱۰۰ کشور فعال است و تعداد کارکنان آن به ۲ هزار نفر می‌رسد. بروس پون تیپ، موسس
G Adventures در مصاحبه‌ای موارد زیر را تصریح کرده بود:

• کسب‌وکار سنتی ابتدا بر سودآوری و رشد متمرکز می‌شود و سپس از آن نقطه به عقب حرکت می‌کند. اما طبق فلسفه این شرکت، آنها ابتدا بر کارکنان و فرهنگ خود متمرکز هستند و بقیه چیزها به دنبال آن می‌آیند.

• ساختار شرکت تغییراتی را که در اطراف آن رخ می‌دهد مورد‌توجه قرار داده و باعث می‌شود مشتریان و کارکنان بزرگ‌ترین مدافعان برند آن باشند.

• بروس عنوان مدیرعامل را حذف کرده تا ثابت کند پست سنتی مدیریت عامل مهم‌ترین پست در سازمان محسوب نمی‌شود.

• مهم‌ترین پستی که در شرکت وجود دارد، کارمندانی هستند که به‌طور مستقیم با مشتریان سروکار دارند. بنابراین، هر کارمندی که در این بخش کار می‌کند، دارای عنوان مشخصی است که تعدادشان هم زیاد است.

• این تحولات به موسسان شرکت کمک کرده با ایجاد یک تغییر ذهنی، بیشتر بر خارج شرکت و عمدتا مشتریان، متمرکز شوند.

• این ساختار همچنین باعث شده افراد به عنوان یک تیم که در 100 کشور مختلف پراکنده شده‌اند، همکاری همدلانه‌تری داشته باشند.

• بروس می‌گوید از داستان‌هایی که شرکا و کارمندانش برای او تعریف می‌کنند، لذت می‌برد. آنها می‌گویند که کارشان، ساختار سازمانشان و هدفی که دارند چه اثر مثبت و ماندگاری بر زندگی شخصی و خانوادگی آنها داشته است. این به آن معنا نیست که کار متفاوتی انجام می‌دهند، بلکه برای شرکتی کار می‌کنند که آن را باور دارند و هدفشان فراتر از پول و سودآوری است.

در اصل، کاری که بروس و همکارانش انجام داده‌اند این است که پا را از ساختار سنتی و سلسله‌مراتبی فراتر گذاشته و سیستمی که ماهیت مسطح و مدور بیشتری دارد، ایجاد کرده‌اند. این سیستم طوری طراحی شده که به آنها کمک می‌کند رهبری سازمان در مرکز تصمیم‌گیری‌ها باشد، اما همزمان، کارمندان به اندازه کافی آزادی دارند تا به واسطه نوآوری به نتایج عالی و تعهد بیشتری دست پیدا کنند. از آنجایی که سیستم آنها دایره‌ای است، می‌توان آن را با رویکرد هولاکرسی مقایسه کرد. البته در هولاکرسی، یک شرکت خود را بر اساس کاری که نیاز دارد انجام شود سازماندهی می‌کند، نه بر اساس کارکنانی که وظایف خاصی را انجام می‌دهند.

پرسش‌های کلیدی

صرفا چون از گذشته کسب‌وکارتان را به یک شیوه خاص سازماندهی کرده‌اید، دلیل نمی‌‌شود که همواره باید همان ساختار را دنبال کنید. سازمان‌ها اگر می‌خواهند بقا داشته باشند و به شکوفایی برسند، باید خودشان را با محیط تطبیق دهند. البته با توجه به نمونه‌ای که مثال زده شد، نمی‌توان گفت ساختار «دایره‌ای» برای همه شرکت‌ها مناسب است. رهبران سازمانی هنگام تعیین ساختار سازمان خود باید این سوال‌ها را از خود بپرسند: آیا سازمان به اندازه کافی منعطف و چابک هست که بتواند به تغییرات بازار و تغییر نیاز مشتری واکنش نشان دهد؟ آیا سازمان گرفتار محیط کار انفرادی است؟ آیا بخش‌های مختلف سازمان به اندازه کافی همکاری خوبی با هم دارند تا بتوانند بهترین تجربه مشتری را ارائه کنند؟ آیا تغییر ساختار سازمان می‌تواند در ارتقای این تجربه مفید باشد؟