او درباره تجربه آن دوران می‌‌گوید: «زمانی که به اینجا آمدیم، بادها علیه ما می‌‌وزیدند. هیچ اعتباری نداشتیم. کسی به ما اعتماد نمی‌‌کرد و البته انتظار چنین وضعیتی را داشتیم. کارکنان شرکت شناخت چندانی از ما نداشتند که بخواهند اعتماد کنند. اعتبار و اعتماد فقط به مرور زمان حاصل می‌شود. البته در دو حوزه مهم، جریان باد به نفع ما بود. نخست، ما با افرادی سروکار داشتیم که تجربه زیادی در حوزه پزشکی و درمان داشتند و هر روز با بیماران کلیوی کار می‌‌کردند. چنین افرادی روحیه‌‌ای انسانی دارند و به دنبال راه‌‌هایی برای کمک به دیگران هستند. این سخن به معنای آن است که با مجموعه‌‌ای خواهان اعتماد مواجه بودیم.

آنها از صمیم دل می‌‌خواستند بخشی از یک سازمان متفاوت با دیدگاه‌‌هایی متفاوت باشند. مراقبت از بیماران همواره اولویت اصلی آنها بود. آنها مشتاق افزایش کیفیت خدمات بودند. نکته مثبت دیگر این بود که در کوتاه‌‌مدت، با بهبود جریان‌‌های درآمدی و ایجاد رویه‌‌های کاری جدید، توانسته بودیم تغییرات مثبتی ایجاد کنیم. این نکته از آنجا اهمیت داشت که دیگر کسی نمی‌‌گفت شما به جای بهبود اوضاع، بار جدیدی بر دوش ما گذاشته‌‌اید. ما در گام نخست باید به نتایجی سریع و قابل اتکا دست می‌‌یافتیم. شعار و وعده‌‌های توخالی نمی‌توانست اعتماد کسی را جلب کند.»

مدیر عملیاتی شرکت به یاد می‌‌آورد: «یکی از اقدامات مهمی که انجام دادیم، انتشار این بیانیه بود که قصد سرمایه‌گذاری روی توسعه فردی و حرفه‌‌ای مدیران عملیاتی خود را داریم. ما شرکتی با پزشکان و کارکنان درمانی قوی بودیم. برخی پرستاران و تکنسین‌‌ها نیز توانسته بودند به شغل‌‌های مدیریتی ارتقا یابند. موضوع این بود که هیچ‌گاه به آنها آموزش‌‌های مدیریتی داده نشده بود. ما به آنها گفتیم که قصد سرمایه‌گذاری فردی و حرفه‌‌ای شما را داریم. پاسخ دادند که بله، یک بار گفتید و ما هم شنیدیم!»

در عمل به گفته‌‌ها، شرکت یک مرکز آموزشی به نام دانشگاه داویتا (DaVita University) راه انداخت. در آغاز کار، دانشگاه داویتا فقط برگزارکننده دوره‌‌هایی پنج روزه برای آشناسازی سرپرستان و مدیران عملیاتی جدید بود. بعدتر، مدیران و حتی معاونان ارشد، در دوره‌‌های جدید آن برای توسعه رهبری سازمانی، مهارت‌‌های تیمی، مهارت‌‌های ارتباطی و حتی آشنایی نسبی به رویه‌‌های کاری و موضوعات درمانی شرکت کردند.

ملو توضیح می‌دهد: «ما برای برگزاری نخستین دوره هیجان داشتیم و مدتی بعد در حال جشن گرفتن دوره پنجم و دهم بودیم. دانشگاه داویتا به نظم موردنیاز خود رسیده بود و برنامه‌‌های آموزشی‌‌اش روی غلتک افتاده بود. من، مدیرعامل و چند مدیر ارشد دیگر، دانش و مهارت‌‌های خود را در دوره‌‌های آموزشی خاصی در اختیار دیگران قرار می‌‌دادیم. هیچ شرکت دیالیز دیگری هیچ کاری نکرده بود. هیچ یک از آنها با جمع‌‌آوری پرسنل درمانی روی آنها سرمایه‌گذاری نکرده بودند؛ به‌‌ویژه آنکه تمام هزینه‌‌ها با شرکت بود.»

عملکرد مدیران شرکت در برنامه‌‌های آموزشی آن، گامی بزرگ در جهت کسب اعتماد کارکنان بود. ملو می‌‌گوید: «ما پیامی واضح به پرسنل عملیاتی خود دادیم. به آنها نشان دادیم که نه تنها به وعده خود برای بهبود مهارت‌‌های آنها عمل می‌‌کنیم، بلکه یک گام مازاد هم برمی‌‌داریم و ارشدترین مدیران شرکت را برای راهنمایی آنها به کار می‌‌گیریم. ما می‌توانستیم فقط در حد وعده‌‌های خود باقی بمانیم یا در عمل به حداقل‌‌ها بسنده کنیم ولی کسب اعتماد و بهبود روحیه کارکنان، مهم‌ترین دستاوردی بود که می‌توانستیم از اضافه‌‌کاری به دست آوریم. باید این حس به افراد تزریق می‌‌شد که ما واقعا شرکت متفاوتی هستیم.»

در دانشگاه داویتا همواره استقبال متفاوتی از کلاس‌‌های تیری، ملو یا داگ ولچک به عنوان سه مدیر ارشد شرکت می‌‌شد. اما اوج داستان زمانی بود که تیریِ مدیرعامل، نمایشی کوتاه و شاد برگزار کرد. او از یک زمان به بعد تصمیم گرفت با لباس تفنگداری در کلاس‌‌ها شرکت کند. اقدام او به کارکنان نشان داد که شادی و تفریح باید بخشی از کار و یکی از ارزش‌‌های محوری شرکت باشد. کارکنان باید از کار خود لذت ببرند و هر گاه توانستند، این شادی را به بیماران و مراجعان شرکت نیز انتقال دهند.

 

برگرفته از کتاب: قلب و روح