تازه‌های نشر - ۱۴۰۱/۰۷/۲۰

ممنون بابت بازخورد

نویسندگان کتاب پرفروش مکالمات دشوار، این‌بار در کتابی جدید به ما می‌‌آموزند که چگونه ارزیابی‌‌ها، توصیه‌ها، نقدها و راهنمایی‌‌ها را تبدیل به شنیدن و یادگیری بهره‌‌ور کنیم. ما در اقیانوسی از بازخورد شنا می‌کنیم. روسا، همکاران، مشتریان و البته خانواده، دوستان و آشنایان همگی «پیشنهادهایی» برای بهبود عملکرد، زندگی و حتی ظاهر ما دارند. ما می‌‌دانیم که بازخورد برای داشتن رابطه‌‌ای سالم یا توسعه حرفه‌‌ای بسیار حیاتی است. می‌‌دانیم که هیچ‌کس عقل کل نیست و بدون نگاه متفاوت دیگران نمی‌توانیم بر تمام جنبه‌های مختلف امور اشراف پیدا ‌کنیم. می‌‌دانیم که هر قدر هم دانش و تجربه داشته باشیم، باز هم انسان هستیم و گاهی حتی کودکی خردسال نیز می‌تواند درس‌‌های بسیاری به ما دهد. اما عمل به چنین دانسته‌‌ای چندان ساده نیست و هنگام مواجهه با انتقادات و پیشنهادها، ترشرو و تدافعی می‌‌شویم. چنین روحیه‌‌ای باعث می‌شود که بسیاری از بازخوردهای ارزشمند را از دست بدهیم.

از نگاه روان‌شناسی، سخت بودن بازخوردها به این دلیل است که ما را در تضاد دو میل انسانی می‌‌گذارد. ما از یک طرف می‌خواهیم که بیاموزیم و رشد کنیم، اما از طرف دیگر می‌خواهیم هم‌‌اکنون و به شیوه‌‌ای که هستیم، مورد پذیرش قرار بگیریم. ممنون بابت بازخورد، نخستین کتابی است که به این تعارض درونی انسان توجه کرده است. این کتاب توضیح می‌دهد که دریافت بازخورد بسیار حیاتی و در عین حال بسیار چالش‌‌برانگیز است. در ادامه نیز چارچوبی ارائه می‌دهد که به ما در دریافت مشتاقانه، کنجکاوانه و قدرشناسانه بازخوردها کمک می‌کند؛ خواه نظرات کم‌‌ارتباط باشد یا ارزیابی‌‌های سالانه و توصیه‌های ناخواسته.

جهان کسب‌‌وکار میلیاردها دلار و میلیون‌ها ساعت کاری را صرف آموزش شیوه اثربخش ارائه بازخورد به افراد می‌کند. نویسندگان این کتاب، استون و هین استدلال می‌کنند که مسیر را از آخر به ابتدا به حال طی کردن هستیم. آنها به ما نشان می‌دهند که سرمایه‌‌گذاران باهوش باید به سمت دیگر بازخورد هم توجه کنند. آنها باید دست‌‌کم به همان اندازه که به ارائه بازخورد توجه می‌کنند، برای آموزش شیوه دریافت و پذیرش بازخورد هم وقت و هزینه بگذارند.

نویسندگان کتاب پرفروش و جهانی مکالمات دشوار، استون و هین 10 سال اخیر زندگی خود را به همکاری با کسب‌‌وکارها، موسسات غیرانتفاعی، نهادهای دولتی و خانواده‌ها مشغول بوده‌‌اند تا تعیین کنند چه عواملی در یادگیری ما اثر داشته و چه عواملی مانع این مسیر هستند. آنها با شوخ‌‌طبعی و روشنی، آخرین یافته‌های عصب‌‌شناسی و روان‌شناسی را به صورت توصیه‌های عملی و مشخص به ما ارائه می‌دهند. این کتاب انگلیسی 368 صفحه‌‌ای که در سایت آمازون موجود است، به زودی به یکی از کتب مرجع در کسب‌‌وکار، رفتار سازمانی و آموزش تبدیل خواهد شد.

 

بی‌‌صاحب

سملر کسب‌‌وکار خانوادگی خود، شرکت سهامی سمکو در برزیل را تبدیل به یکی از انقلابی‌‌ترین داستان‌های موفقیت دوران 80 و 90 میلادی کرد (هرچند که اکنون دوباره با مشکلات فراوانی دست به گریبان است و شایعات مختلفی از تعطیلی آن به گوش می‌‌رسد)‌. بی‌‌صاحب، اشاره به فضای کسب‌‌وکاری غیرعادی و نامتداول در جهان است؛ فضایی که بسیاری از کارشناسان آن را مدیریت بدون مدیر می‌‌نامند. نویسنده کتاب توضیح می‌دهد که چگونه پدر او با حذف لایه‌های غیرضروری مدیران و ایجاد یک دموکراسی در محیط کار، به کارکنان خود فرصت ایده‌‌پردازی و حذف روش‌های قدیمی فعالیت را داده است. این کتاب را به سختی می‌توان زمین گذاشت و نگاه ما به شیوه اداره کسب‌‌وکارها را تغییر می‌دهد. نکات کلیدی آن، ایجاد محیطی مبتنی بر اعتماد، دموکراسی و گشودگی است.

اعتماد: نویسنده سه‌‌چهارم از مدیران شرکت را اخراج کرد و به کارکنان اجازه داد رئیس خود باشند. زمانی هم که نیاز به یک رئیس بود، او را هماهنگ‌‌کننده امور می‌‌نامیدند؛ فردی که نیاز نبود حقوق اضافی یا جایگاه سازمانی بالاتری کسب کند. همچنین هماهنگ‌‌کنندگان قادر به استخدام و اخراج کارکنان نیستند. هر فرد درباره ساعات کاری و حقوق خود تصمیم می‌گیرد. دموکراسی: کارکنان درباره اموری مانند انتخاب هماهنگ‌‌کنندگان یا نیاز به استخدام و اخراج به رأی‌‌گیری می‌‌پردازند. پژوهش‌های حوزه رفتار سازمانی نشان می‌دهد که افراد در گروه‌های دموکراتیک خلاقیت و شادی بیشتری نسبت به اعضای گروه‌های خودکامه دارند.

گشودگی: سملر توضیح می‌دهد که تنها منبع قدرت در سازمان، اطلاعات است و امتناع، فیلتر یا مصادره اطلاعات فقط به نفع کسانی است که قصد تصاحب قدرت از طریق احتکار را دارند. در سمکو، هر ماه جلسات گشوده‌‌ای برای کارکنان هر واحد برگزار می‌شود و تمام ارقام و اطلاعات مربوط به کسب‌‌وکار به بررسی و بحث آزاد گذاشته می‌شود. شرکت همچنین دوره‌هایی برگزار می‌کند تا به درک بهتر کارکنان از گزارش‌های مالی مانند ترازنامه، صورت‌‌های سود و زیان و جریان وجوه نقد بینجامد. نویسنده پیشنهاد می‌کند که کسب‌‌وکارها به صورت داوطلبانه خود را کوچک نگه دارند (کمتر از 150 پرسنل) تا به این صورت نظرات همه شنیده شود. او احساس می‌کند که بیش از اندازه درباره صرفه‌‌جویی‌‌های ناشی از مقیاس اغراق شده است و با بزرگ‌تر شدن شرکت‌‌ها در حقیقت امکان اسراف و اتلاف منابع بیشتر می‌شود.

در سمکو 25 درصد از سود به کارکنان اختصاص دارد و همه سهمی برابر از آن دریافت می‌کنند. این رویه با وجود آنکه از میزان سود تقسیم نشده شرکت می‌کاهد، مشوق و انگیزه کارکنان می‌شود. نویسنده توضیح می‌دهد: «من ترجیح می‌‌دهم دم یک فیل را داشته باشم تا آنکه کل یک مورچه مال من باشد.»