چگونه مدیرعاملی شنوا باشیم؟
مدیرعاملی که به نظر خود همه چیز را می‌‌‌داند و به جای سوال پرسیدن از دیگران، جواب‌‌‌های آنها را می‌دهد، گرفتار رکود و درجا زدن می‌شود. به انواع شرکت‌ها توجه کنید. برخی از آنها در محیط‌‌‌های پرتلاطم فعالیت می‌کنند (مانند صنایع دیجیتال و پزشکی) و برخی در محیط‌‌‌های باثبات‌‌‌تر (مانند صنایع غذایی و شوینده). موتور محرک گروه اول نوآوری است و عملکرد گروه دوم در گرو بهره‌‌‌وری (و بهبود مستمر) است. در هر دو حالت، میزان موفقیت مدیرعامل در پیشبرد این شرکت‌ها به سمت عملکرد بهتر، بستگی به نادانسته‌‌‌ها و توانایی ایجاد تغییر (چه به صورت نوآوری و تغییر بنیادین و چه به صورت بهره‌‌‌وری و تغییر تدریجی) او دارد. مدیرعاملی که همه چیز را می‌‌‌داند، در بهترین حالت برای حفظ وضعیت موجود موثر است و به ندرت شرکتی فقط نیاز به حفظ وضعیت موجود دارد. به همین دلیل میل به یادگیری و جست‌‌‌وجوی جواب‌‌‌های جدید اهمیت پیدا می‌کند. اما جواب‌‌‌ها هم اغلب نزد دیگران است و به همین دلیل مهارت‌‌‌های شنیدن و پذیرش اغلب مهم‌تر از یافتن جواب‌‌‌ها توسط خود مدیرعامل می‌شود. موضوع دیگر این است که مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیری‌‌‌ها، حمایت و همراهی آنها را به دنبال می‌‌‌آورد و اجرای تغییرات را تسهیل می‌کند.
اما این سوال مطرح می‌شود که به عنوان یک مدیرعامل به چه کسی باید گوش دهید؟ بستگی به مشکلی دارد که قصد حل آن را دارید. اگر در تلاش برای بهبود عملیات یا فرآیندها هستید، به کسانی که به طور مستقیم به شما گزارش می‌دهند و گاهی مدیران دو یا سه سطح پایین‌‌‌تر باید گوش دهید. برای تصمیم‌گیری‌‌‌های استراتژیک یا مسائل مهم کارکنان، هیات‌مدیره و سرمایه‌گذاران مورد اعتماد، نقش مشاوران شما را ایفا می‌کنند و اگر تغییرات مدنظر به قدر کافی بزرگ هستند، مشتریان و موکلان نیز باید دخالت داده شوند. البته که بهتر است در هر تصمیم، نظر و منافع کسانی که تصمیم بر آنها اثر می‌‌‌گذارد، درک شود.
واضح است که برای تصمیم‌گیری درباره محصولات و خدمات، باید نظرات مشتریان را شنید. در مسائل اجتماعی و رسالت و اهداف کلان شرکت، هیچ‌گاه نظر پرسیدن از کارکنان و جوامع محلی ضرر ندارد. اما در تمام موارد، نیاز دارید که دیدگاه‌‌‌های مختلف را بشنوید و تلاش کنید همزمان انگیزه‌‌‌های پنهان گوینده و جزئیاتی مانند لحن و زبان بدن او را درک کنید.
مهم‌ترین مزیتی که در شنیدن ایده‌‌‌های دیگران و بررسی آنها وجود دارد و شاید به قدر کافی درباره‌‌‌اش صحبت نمی‌شود، کسب مشروعیت و حمایت ذی‌نفعان است. می‌توان گفت که از این طریق هیات‌مدیره، سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان را متقاعد می‌‌‌کنید که به شما مشروعیت و قدرت لازم برای اجرای استراتژی‌‌‌تان را بدهند. این نکته به‌‌‌ویژه در مدیریت تغییرات بزرگ بسیار مهم است و بدون حمایت ذی‌نفعان اجرای آنها ممکن نیست. از منظر روان‌شناختی این حقیقت نهایی و شاید گزنده در مدیریت وجود دارد که افراد جهنم انتخابی خود را به بهشتی اجباری ترجیح می‌دهند.
اما در نهایت تصمیم‌گیری با شماست. به عنوان یک مدیرعامل می‌توانید نظرات همه ذی‌نفعان را جویا شوید و ایده‌‌‌ها و دیدگاه‌‌‌های متفاوت آنها را درک کنید ولی در نهایت این وظیفه شماست که برنامه خود را تعیین کنید و مشروعیت و حمایت لازم برای پیشبرد آن را به دست آورید. اگر عصر امروز را بتوان عصر سرمایه‌گذاری ذی‌نفعان نامید، باید مشروعیت خود را از مشتریان، کارکنان، سرمایه‌گذاران و در سطح کلان از جامعه دریافت کنید. شما باید آنقدر ذهنتان باز باشد که توانایی شنیدن نظرات دیگران را بدون جهت‌‌‌گیری یا پیش‌‌‌داوری داشته باشید.
داشتن ذهنیت بیرونی-درونی در این مسیر مفید خواهد بود. منظور ما از ذهنیت بیرونی-درونی، درک تعاملات درون و بیرون شرکت است. از یک سو، فرهنگ و فرآیندهای درونی شرکت وجود دارد و از سوی دیگر این فرآیندها بر محیط بیرون (مشتریان و ذی‌نفعان بیرونی) اثر می‌‌‌گذارند و البته از آنها نیز اثر می‌‌‌پذیرند. شنیدن نظرات مختلف کمک می‌کند که بین این محیط درونی و بیرونی، توازن و تعادلی مناسب ایجاد شود.
بهترین مدیران عامل، زمان زیادی در ابتدای کار خود را صرف شنیدن نظرات دیگران می‌کنند. آنها از خود می‌‌‌پرسند که وظیفه و رسالت من در این شغل جدید چیست؟ آنها حتی اگر سال‌ها در آن شرکت بوده باشند و تمام فرآیندهای موجود و تغییرات لازم برای بهبود امور را بدانند، باز فرصت شنیدن و نظرخواهی از ذی‌نفعان را از دست نمی‌‌‌دهند.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی
