اکوسیستم سنتی اصناف و غفلت از رقابت
واحدهایی که با توجه به اندازه و تعدد آنها، می‌توان یک فضای رقابتی داخلی را تصور کرد که صرفا بقا و تامین هزینه‌ها و کسب درآمد ماهانه هدف مدیریت این واحد‌ها است. بازاری با سهم بازار جیره‌بندی شده! یقینا کسب درآمد مهم‌ترین هدف یک کسب‌و‌کار است، اما در چه اندازه‌ای؟
نگاه سنتی به کسب‌و‌کار در اصناف به‌نظر می‌رسد خطر بزرگی است در بقای خود ایشان؛ به‌عنوان مثال در چند سال اخیر رشد هایپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اثر آن بر فروشگاه‌های کوچک و محلی مشهود است و این یکی از نشانه‌های تغییر پارادایم در حوزه رقابت و تغییر رفتار جامعه در حوزه مصرف است که بدون تغییر ساختار نگرشی اصناف نمی‌توان در این تغییر پارادایم رقابت پایدار بود و فعالیت کرد.
به‌نظر می‌رسد فرهنگ شراکت برای بزرگ شدن آنطور که باید در میان اصناف رشد نیافته است. فضای رقابتی شدید و کوچک بودن واحد‌ها در شرایط کنونی چند نتیجه به همراه دارد:
بالا رفتن هزینه‌های عمومی تولید و ارائه محصول یا خدمت، سهم بازاری که آنقدر تقسیم شده است که به‌رغم تلاش باز هم کم خواهد بود و اثر این دو مورد بر کیفیت محصول یا خدمت ایشان. اما آیا این بازار محدود است؟ آیا فقط سهم بازاری جیره‌بندی شده سهم کسب‌و‌کارهای ما خواهد بود؟ به‌نظر می‌رسد ما فقط بخشی از داستان را درک کرده‌ایم و تا حدودی به مرحله اجرا برده‌ایم، اما از نتیجه مهم آن غافل شده‌ایم. اگر رشد واحدهای صنفی و ایجاد شغل، مرحله اول توسعه بنگاه‌های زودبازده باشد بی‌شک مرحله تجمیع واحد‌ها و تبدیل آنها به مجموعه‌های بزرگ نتیجه و هدف اصلی این راهبرد است. ضعف این نگرش، بی‌شک از ضعف ساختاری است که باید مراحل رشد و تجمیع واحدهای کوچک و تبدیل شدن به یک واحد بزرگ و قدرتمند را در خود شکل بدهد. مسیری که پیمودن آن برای واحدهای کوچک یک هدف ارزشمند تلقی شود. مسیری که باید به رقابت جهانی و خلق یک برند برای عرض اندام یک کشور در جهان منتهی شود.
وقتی تاکسی‌های اینترنتی و یا هایپرمارکت‌های بزرگ در کشور شروع به فعالیت کردند سوپرمارکت‌ها، آژانس‌ها و اتحادیه‌های مربوطه حتی بازار را رصد نکرده بودند که حضور و شروع کار ایشان را پیش بینی کرده باشند، یا حتی نیازهای جدید بازار خود را شناسایی کرده باشند و در نتیجه شوک بزرگی را تجربه کردند. در ابتدا احساس خطر ایشان منجر به واکنش‌های شدیدی شد که همه شاهد بودیم و سپس فقط مقابله‌هایی از جنس رفتار و واکنش‌های احساسی که به‌نظر می‌رسد خود نشانی از این است که ایشان تغییر پارادایم رقابت را درک نکرده‌اند و پس از گذشت زمان هنوز هم رقابت صحیحی شکل نگرفته است. البته نمی‌توان از حق گذشت و تلاش و تغییر ساختار اتحادیه سوپرمارکت‌داران را برای ایجاد شرایط و تسهیلاتی برای تجمیع سوپرمارکت‌های کوچک و محلی برای رقابت صحیح را عنوان نکرد. این وقایع به خوبی نمایانگر عدم تقویت و رشد نگرش رقابت جدید و استفاده از اصول کسب‌و‌کار نوین برای رشد و همگام‌شدن با تغییرات بازار در اصناف ما را نشان می‌دهد. یک واحد صنفی کوچک چقدر می‌تواند سرمایه جذب و با رقبای بزرگ رقابت کند؟
چرخه اقتصادی و کسب‌و‌کاری اصناف بخش مهمی از پویایی تولید و صادرات یک کشور است، همانطور که واحدهای صنفی کوچک ایجاد می‌شوند به نسبت واحدهای قدیمی‌تر باید با هم تجمیع شوند و تمرکز خود را به رقابت با رقبای خارجی معطوف کنند و بخشی از سهم بازار داخلی را برای واحدهای کوچک رها کنند. اگر قبلا ماهی‌های کوچکی بودند که در دریای رقابت داخلی برای بقا تلاش می‌کردند حالا باید یاد می‌گرفتند که ماهی بزرگ‌تری باشند که در اقیانوسی تازه با رقبای قوی‌تر رقابت کنند.
ما نیاز داریم همراه با رشد جهانی رقابت کنیم؛ چراکه امروزه بخش مهمی از قدرت کشورها چه در فرهنگ، چه در اقتصاد و چه در نگرش جامعه جهانی حضور در بازار برندهایی است که فرهنگ و اقتصاد و قدرت یک کشور را به خارج از مرزهای کشور می‌برند و تواما آورده‌های مالی و اقتصادی را نیز به همراه دارند. نیاز داریم که بستری برای تولد این برندها ایجاد کنیم و بی‌شک استارت آپ‌ها و واحدهای کوچک صنفی محل تولد این برندها است، اما به شرطی که بزرگ شدن را آموخته باشند، واحدهای کوچکی که همگام با فعالیت، نگرش شراکت و اتصال به یکدیگر برای رشد را آموخته باشند. واحدهایی که باید بپذیرند بازار داخلی محدودیت دارد و اشباع است و از یک سطح دیگر آورده‌ای بیشتر از دیگران برایشان ایجاد نمی‌کند بلکه آنها فقط برای بقا تلاش می‌کنند در بازاری جیره‌بندی شده سهیم شوند.
ارسال نظر