گفتوگو با مدیرعامل غول فستفود دنیا،در مورد نحوه سازگاری با رخدادهای اقتصادی تازه
واکاوی استراتژی جدید مکدونالدز
چه شد که استراتژی قبلی شما دیگر جواب نداد و باعث شد شرکت به تدوین برنامه و رویکردی جدید نیاز پیدا کند؟
وقتی صحبت از استراتژی به میان میآید، گاهی این وسوسه وجود دارد که بگوییم خب، هر سه سال یک بار باید یک استراتژی جدید تدوین کنیم. اما در واقع، تنها زمانی به استراتژی جدید نیاز دارید که یکی از این دو اتفاق رخ دهد: یا محیط بیرونی آنقدر تغییر کند که احساس کنید باید استراتژی خود را تغییر دهید، یا توانمندیهای شرکت تغییر کند و مجموعهای از قابلیتهای جدید در اختیار داشته باشید که به شما اجازه دهد محیط پیرامونتان را از زاویهای متفاوت ببینید.
ما شرایط را بررسی کردیم و دیدیدم هر دو اتفاق همزمان در حال رخ دادن است. محیط بیرونی قطعا نسبت به شش سال پیش، زمانی که استراتژی قبلی را معرفی کرده بودیم، تغییرات زیادی کرده است. اما از طرف دیگر، خود ما نیز اساسا به شرکت متفاوتی تبدیل شدهایم. در مورد محیط بیرونی، عادتهای غذایی مردم در حال تغییر است. بخشی از این تغییر ممکن است به داروهای GLP-۱ (برای کاهش وزن) مربوط باشد و بخشی دیگر صرفا به تغییر ذائقه و ترجیحات مصرفکنندگان برمیگردد. بنابراین، این بخش در حال تغییر است. از طرف دیگر، با محیطی مواجهیم که هوش مصنوعی در آن نقش فزایندهای دارد. شش سال پیش، تقریبا هیچکدام از ما بهطور جدی درباره هوش مصنوعی صحبت نمیکردیم. حالا باید ببینیم چگونه میتوانیم از آن در تجربهای که به مشتریان ارائه میدهیم استفاده کنیم.
در داخل شرکت هم طی شش سال گذشته کارهای زیادی انجام دادهایم تا ساختارمان را منسجمتر کنیم و به یک زیرساخت تکنولوژی مشترک و یکپارچه در سطح جهانی برسیم. الان ۲۲۰میلیون کاربر دیجیتال داریم که به ما امکان میدهد با مشتریان بهصورت مستقیم و شخصیسازیشده ارتباط برقرار کنیم. خدمات تحویل سفارش هم به کسبوکاری ۲۰میلیارددلاری برای ما تبدیل شده است.
با در نظر گرفتن اینکه شما بیش از ۴۰ هزار شعبه در سراسر دنیا دارید، چطور میشود یک شرکت را کلا از نو متحول کرد، بدون اینکه آنچه را سالهاست به خوبی کار کرده از بین ببرید؟
این همیشه یک چالش بوده است. ری کراک، بنیانگذار مکدونالدز، جمله معروفی داشت که به نظرم عمیقا در فرهنگ سازمانی شرکت ریشه دوانده است. او میگفت: «اگر سبز و در حال رشد نباشی، رسیدهای و در حال پوسیدن.» اگر به تاریخ بیش از ۷۵ساله مکدونالدز نگاه کنید، بخشی از دلیل اینکه توانستهایم همچنان جایگاه خود را حفظ کنیم، این است که همیشه راههایی برای بازآفرینی خودمان پیدا کردهایم. مکدونالدز امروز با مکدونالدز سال ۱۹۵۵ تفاوت زیادی دارد. اما در عین حال، بسیاری از عناصر اصلی آن همچنان حفظ شدهاند.
اگر بخواهید ببینید چه چیزی مکدونالدز را منحصربهفرد میکند، قطعا باید از اتفاقی شروع کنیم که در رستورانهای ما رخ میدهد: فراهم کردن تجربهای خوب برای مردم و ایجاد فضایی برای دورهمی و ارتباط اجتماعی. ارزشآفرینی نیز بخش مهمی از دیانای ماست و همیشه همینطور بوده است. بنابراین، برخی اصول و پایههای اساسی شرکت وجود دارند که هرگز تغییر نمیکنند. اما در طول سالها، چیزهای جدیدی هم به کسبوکارمان اضافه کردهایم؛ مثلا سرو صبحانه، سفارشگیری از خودرو و بیگمک.
در مورد محور اصلی استراتژی جدید توضیح میدهید؟ چه تغییر مسیری را در پیش گرفتهاید و چه کارهایی را میخواهید بیشتر یا کمتر انجام دهید؟
اگر بخواهیم هدف اصلی را در یک جمله خلاصه کنیم، میخواهیم به انتخاب اول مشتریان تبدیل شویم. یعنی وقتی مصرفکنندگان به این فکر میکنند که بیرون بروند و غذایی بخورند، مکدونالدز در صدر فهرست انتخابهایشان باشد. این، اساس کاری است که میخواهیم انجام دهیم. برای رسیدن به این هدف، چهار محور اصلی داریم. محور اول منو است؛ یعنی چگونه منوی خود را متحول و بهروز کنیم. ما این بخش را «منوی نکست» مینامیم. محور دوم مشتری است؛ یعنی چگونه به شکل متفاوتی با مشتریان ارتباط برقرار کنیم. امروز نحوه تعامل با مشتریان با ۳۰ سال پیش که من تازه کارم را در شرکت «پروکتر اند گمبل» شروع کرده بودم، خیلی فرق کرده است. محور سوم «رستوران نکست» است؛ یعنی رستورانها چگونه باید به شکل متفاوتی فعالیت کنند تا بتوانند از قابلیتهایی مانند هوش مصنوعی بهره بگیرند. و محور چهارم «افراد نکست» است. هدف این بخش این است که کار کردن در رستورانها را برای کارکنانمان آسانتر کنیم و به آنها اجازه دهیم کاری را انجام دهند که واقعا دوست دارند: تعامل و ارتباط با مشتریان.
موضوع داغ این روزهای کسبوکارها، هوش مصنوعی است. این تکنولوژی تا چه حدی نحوه رهبری شرکت شما را تغییر داده است؟
هوش مصنوعی کاربردهای بالقوه بسیار زیادی دارد، اما چالش اصلی این است که مشخص کنیم کدام کاربردها باید در اولویت قرار بگیرند. بهجای اینکه از هوش مصنوعی صرفا برای افزایش بهرهوری یا کاهش هزینهها استفاده کنیم، تمرکز باید بر کاربردهایی باشد که بتوانند مزیت رقابتی شرکت را تقویت کنند. هوش مصنوعی میتواند به شرکت ما کمک کند درک بهتری از نحوه ایجاد ارزش برای مشتری، قیمتگذاری و ارائه این ارزش به دست آورد. اگر شرکت بتواند در استفاده از هوش مصنوعی برای مدیریت درآمد و ایجاد ارزش برای مشتری به سطحی در کلاس جهانی برسد، این موضوع میتواند یک مزیت رقابتی قابل توجه ایجاد کند. اولویت مهم دیگر، عملیات رستورانهاست. هوش مصنوعی میتواند به کارآمدتر شدن رستورانها، سادهتر شدن وظایف کارکنان و فراهم کردن شرایطی کمک کند که اعضای تیم بتوانند تجربه بهتری برای مشتریان ایجاد کنند.
شرایط اقتصادی برای خیلیها این روزها دشوار شده است. گزارش مالی جدید شرکت والمارت نشان میدهد که بهویژه افراد با درآمد پایینتر، هزینههای کمتری انجام میدهند. شما در مورد میزان هزینهکرد مصرفکنندگان چه چیزی مشاهده میکنید؟
اگر از منظر صنعت به موضوع نگاه کنیم و خانوارهای پردرآمد را با خانوارهای کمدرآمد مقایسه کنیم، میبینیم که میزان مراجعه مشتریان پردرآمد به رستورانها در حال افزایش است. منظور ما از خانوارهای پردرآمد، خانوارهایی با درآمد سالانه ۱۵ هزار دلار یا بیشتر است و تعداد مراجعه این گروه با نرخ بالای تکرقمی رشد میکند. در مقابل، در میان خانوارهای کمدرآمد، یعنی خانوارهایی با درآمد سالانه ۴۵هزار دلار یا کمتر، تعداد مراجعه به رستورانها با نرخ بالای تکرقمی کاهش یافته است. بنابراین، تفاوت بسیار محسوسی میان الگوی هزینهکرد و تعداد مراجعات خانوارهای پردرآمد و کمدرآمد مشاهده میکنیم.
اما نکته مهم این است که اگر بخواهیم ببینیم رفتار مصرفکنندگان کمدرآمد چه تغییری کرده، باید گفت آنها همچنان به رستورانهای سرویس سریع (QSR) مراجعه میکنند. آنها همچنان بیرون از خانه غذا میخورند و از رستورانها استفاده میکنند. بنابراین، در میزان استفاده یا حضور این مشتریان تغییر قابلتوجهی مشاهده نمیکنیم. چیزی که تغییر کرده، دفعات مراجعه آنهاست. این افراد اکنون کمتر از گذشته برای صرف غذا بیرون میروند. بنابراین، وقتی این مشتریان کمتر به رستوران میروند، در انتخاب محل صرف پول خود حساسیت و دقت بیشتری به خرج میدهند و میخواهند مطمئن شوند پولی که با زحمت به دست آوردهاند، در بهترین جا خرج میشود و تمرکز اصلی ما بر این موضوع است.
