مدیرعامل باهوش‌‌ترین فرد اتاق نیست!
این مدیرعامل می‌‌دانست که باید تغییرات بزرگی در شرکت ایجاد کند ولی رئیس هیات‌مدیره با هیچ کدام از تصمیمات او موافق نبود و مانع از هرگونه پیشرفت در تصمیم‌‌ها و برنامه‌‌ها می‌‌شد. مدیرعامل داستان ما در عین حال که در مخمصه‌‌ای این‌‌چنینی گرفتار شده بود، با کشمکشی درونی هم باید دست و پنجه نرم می‌‌کرد؛ چرا که رئیس هیات‌مدیره استاد و راهنمای همیشگی او بود. به همین دلیل بود که مدیرعامل دربه‌در دنبال راهی برای همکاری سازنده و برون‌‌رفت از این مخمصه می‌‌گشت که در عین حال حرمت و احترام استادش نیز حفظ شود.
یکی دیگر از مدیران عامل حاضر در جلسه به او توصیه کرد: «تو نمی‌توانی این کار را به تنهایی انجام دهی. برای همکاری بیشتر با رئیس هیات‌مدیره، قبل از هر چیز باید او را بهتر بشناسی و بفهمی که چه کسانی روی او نفوذ دارند و دوستانش کی هستند. تو باید با چنین افرادی صحبت کنی و دیدگاه‌‌ها و تفکرات رئیس هیات‌مدیره را از آنها جویا شوی. پس از آن می‌توانی راهکاری برای اثرگذاری بر او و همکاری پیدا کنی.»
مدیرعامل نخست به همتایانش در آن گروه آموزشی و همفکری، توضیح داد که یک صندوق سرمایه‌گذاری اندونزیایی که ۳۰درصد از سهام شرکت در اختیارش است، رابطه‌‌ای قوی با رئیس هیات‌مدیره دارد و بر دیدگاه‌‌های او اثر می‌‌گذارد. اما هیچ نوع ارتباطی بین مدیرعامل و صندوق اندونزیایی وجود ندارد. سایر مدیران عامل حاضر در جلسه به او توصیه کردند که به اندونزی پرواز کند و شروع به گزارش‌‌دهی حضوری عملکرد فصلی شرکت به مدیران صندوق کند. به این صورت، می‌تواند آنها را بشناسد و برای متقاعدسازی رئیس هیات‌مدیره به همکاری و ایجاد تغییرات موردنیاز در شرکت از آنها درخواست کمک کند.
یکی دیگر از مدیران عامل گفت: «زمانی که تفکر رئیس هیات‌مدیره را درک کردی، باید صحبتی بی‌‌پرده با او داشته باشی و با نشان دادن شواهد و واقعیات، دلیل برنامه استراتژیک خود را به او توضیح بدهی. اما همه اینها را یکباره بر سر او نریز. در سلسله جلساتی خصوصی با او، طرح‌‌ها و برنامه‌‌ها را گام به گام برای او شرح بده و سپس بگو: این چیزی است که من در این برهه زمانی فکر می‌‌کنم. سپس بگو که تمایل به گفت‌‌وگوی دیگری در هفته آینده داری و این بحث را تا زمانی ادامه بده که طرز نگاه و راهکارهایتان یکی شده باشد.»
طی چند ماه پس از آن، مدیرعامل داستان ما به خودکاوی و بررسی عمیق‌‌تر موضوع پرداخت. او متوجه شد که اقدامات لازم را نمی‌تواند به تنهایی انجام دهد. او به دنبال سرمایه‌گذاران، دوستان رئیس هیات‌مدیره و سایرین رفت تا توصیه‌‌ها و نظرات آنها را در مورد تفکر رئیس و بهترین شیوه ارتباط‌‌گیری با او بشنود. در نهایت، این دو رقیب به درکی مشترک از استراتژی شرکت رسیدند و همکاری برای پیشبرد کسب و کار را آغاز کردند.
مدیرعامل این غول فناوری آسیایی، مثالی عالی از یک رهبر سازمانی است که نخستین آموزه ما در دوره‌‌های توسعه مهارت‌‌های رهبری سازمانی را درک کرده است؛ اینکه شما باهوش‌‌ترین فرد اتاق نیستید و کارها را به تنهایی نمی‌توانید به پیش ببرید. او نگاهی بدون تعصب به خود انداخته بود و متوجه شده بود ضمن آنکه در کارش به بن‌‌بست خورده، قادر به یافتن تمام پاسخ‌‌ها نیست. او متوجه شده بود که باید شنونده‌‌ای بهتر شود و از کسانی که توانایی کمک به او و بهبود عملکردش را دارند، کمک بخواهد. او سپس شبکه‌‌ای از مشاوران بیرونی ساخت که به درک او از شیوه مناسب همکاری با رئیس هیات‌مدیره کمک کنند و طرحی برای تغییر بریزد. او پیش‌تر، در تلاش برای اتکا به خود بود ولی شنیدن نظرات همتایانش باعث شد به این درک برسد که هیچ‌کس انتظار ندارد یک مدیرعامل، تمام راهکارها را به تنهایی پیدا کند و تمام برنامه‌‌ها را خودش اجرا کند. او همیشه باهوش‌‌ترین فرد در اتاق نبود.
آن‌طور که این مدیرعامل نشان داد، تغییر امکان‌‌پذیر است. پس از خودکاوی و خودارزیابی بسیار، او فروتن‌‌تر و گشوده‌‌تر شد و از تیم مدیریت خود، از افراد بیرونی و از اعضای هیات‌مدیره درخواست راهنمایی و کمک کرد. او به دنبال کسانی رفت که درک عمیق‌‌تری از فضای کسب و کار آنها داشتند یا تفکرات رئیس هیات‌مدیره را بهتر می‌‌فهمیدند. او آموخت که چگونه از مسیر بی‌‌پایان یادگیری استقبال کند؛ مسیری که در آن باید جسارت کمک‌‌خواهی و شنیدن توصیه‌‌های دیگران را داشته باشد.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی/ نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌کینزی
