از مقیاس تا مزیت؛ تجربه تاپیکو در تامین مالی
این مساله برای هلدینگهای بزرگ بُعد دیگری نیز دارد. شرکتهای زیرمجموعه، علاوه بر ظرفیت مستقل خود، باید بتوانند از مقیاس، اعتبار، دانش و قدرت مذاکره مجموعهای که به آن تعلق دارند بهرهمند شوند.
اگر شرکتهای یک هلدینگ در تامین مالی همچنان کاملا منفرد عمل کنند، بخشی از فلسفه اقتصادی هلدینگشدن محقق نشده است. در ادبیات مدیریت هلدینگ، این موضوع را میتوان در چارچوب مفهوم «مزیت سرپرستی» یا Parenting Advantage توضیح داد. بر اساس این نگاه، صرف مالکیت شرکتهای متعدد برای شرکت مادر ارزش ایجاد نمیکند؛ شرکت مادر زمانی ارزشآفرین است که حضور آن، عملکرد شرکتهای زیرمجموعه را نسبت به فعالیت مستقل آنها بهبود دهد.
در حوزه مالی، یکی از مصادیق روشن این مفهوم، تبدیل مقیاس هلدینگ به قدرت تامین مالی شرکتهای تابعه است. تجربه تاپیکو در مدیریت مالی شرکتهای گروه نیز در همین چارچوب قابل تحلیل است.
از گردش وجوه تا قدرت مالی
شرکتهای یک هلدینگ بزرگ در مجموع حجم قابلتوجهی از گردش وجوه و عملیات بانکی دارند. پراکندگی این ظرفیت میتواند به پراکندگی قدرت مذاکره مجموعه نیز منجر شود. بر همین اساس، در تاپیکو تمرکز هدفمند وجوه و گردش مالی شرکتهای تابعه در شبکه بانکی اجرایی شده و از ظرفیت تجمیعی مجموعه برای تقویت تعامل با بانکها استفاده شده است. هدف صرفا تمرکز حسابهای بانکی نبوده است. منطق اصلی آن است که مقیاس مالی هلدینگ به اهرم مذاکره تبدیل شود و شرکتهای تابعه از این ظرفیت در قالب دسترسی مناسبتر به خدمات اعتباری، تسهیل فرآیند تامین منابع و کاهش هزینه تامین مالی بهرهمند شوند.
همانگونه که مقیاس خرید میتواند قدرت مذاکره یک مجموعه صنعتی را افزایش دهد، مقیاس مالی نیز باید به قدرت مذاکره در تامین پول تبدیل شود. این رویکرد مصداقی از مزیت سرپرستی است؛ شرکت مادر ظرفیتی ایجاد میکند که دستیابی به آن برای هر شرکت بهتنهایی دشوارتر یا پرهزینهتر است.
فراتر از وام ارزانتر
اما مزیت مالی هلدینگ را نمیتوان به دریافت تسهیلات بیشتر یا ارزانتر محدود کرد. بخش مهمتر این تحول، حرکت از «تسهیلاتگیری» به «مدیریت تامین مالی» است. همه نیازهای مالی ماهیت یکسانی ندارند. تامین مواد اولیه، سرمایه در گردش، خرید تجهیزات و اجرای طرحهای توسعهای الزاما نباید با یک ابزار واحد پاسخ داده شوند.
در همین چارچوب، تنوعبخشی به سبد تامین مالی شرکتهای تابعه و کاهش اتکای صرف به تسهیلات مستقیم بانکی، بهعنوان یکی از محورهای سیاست مالی تاپیکو دنبال شده است. هدف حذف بانک نیست. شبکه بانکی همچنان یکی از مهمترین شرکای مالی بنگاههای تولیدی است؛ اما تسهیلات بانکی باید از «تنها گزینه» به «یکی از گزینههای» سبد تامین مالی تبدیل شود.
در نتیجه، پرسش نیز تغییر میکند. مساله دیگر صرفا این نیست که «از کجا منابع بگیریم؟» بلکه باید پرسید: «این نیاز مالی با کدام ابزار و با چه هزینه موثری باید تامین شود؟»
تامین مالی زنجیرهای؛ از انتقال پول به انتقال اعتبار
یکی از محورهای مورد توجه در این مسیر، توسعه تامین مالی زنجیرهای در شرکتهای تابعه بوده است. بخش مهمی از نیاز سرمایه در گردش بنگاههای صنعتی در روابط میان خریدار، تولیدکننده و تامینکننده شکل میگیرد. در الگوی سنتی، این نیاز غالبا به تقاضای نقدینگی و دریافت تسهیلات تبدیل میشود؛ درحالیکه ابزارهای زنجیرهای امکان میدهند بخشی از نیاز مالی از طریق انتقال اعتبار در طول زنجیره مدیریت شود.
در این راستا، شرکتهای تابعه به سمت استفاده از ظرفیتهایی مانند اوراق گام، برات الکترونیکی و سایر سازوکارهای تامین مالی زنجیرهای هدایت شدهاند. برای تاپیکو، اهمیت موضوع فراتر از استفاده از چند ابزار جدید است. شرکتهای گروه در شبکه گستردهای از تامینکنندگان و مشتریان فعالیت دارند؛ بنابراین علاوه بر مقیاس مالی، مقیاس شبکه تجاری نیز میتواند به ظرفیتی برای طراحی روشهای کارآمدتر تامین مالی تبدیل شود.
در کنار تامین مالی زنجیرهای، استفاده متناسب از ظرفیت بازار سرمایه، انواع اوراق، لیزینگ، اعتبار فروشنده و سایر روشهای غیرتسهیلاتی نیز دامنه انتخاب شرکتها را افزایش میدهد. اصل حاکم بر این رویکرد روشن است: هر نیاز مالی باید با ابزاری پاسخ داده شود که از نظر هزینه موثر، سررسید، ریسک و ماهیت مصرف تناسب بیشتری با آن داشته باشد.
شرکت مادر؛ از کنترل مالی تا ایجاد قابلیت
مزیت سرپرستی فقط از تجمیع منابع حاصل نمیشود. مسیر دیگر خلق ارزش شرکت مادر، ایجاد و انتقال قابلیتهایی است که توسعه مستقل آنها برای تکتک شرکتها دشوار یا پرهزینه است. در حوزه تامین مالی، این قابلیت میتواند شامل دانش تخصصی، تجربه طراحی ابزار، قدرت مذاکره با بانکها و نهادهای مالی و انتقال تجربه موفق میان شرکتهای گروه باشد.
در تاپیکو نیز در کنار استفاده از قدرت تجمیعی مجموعه، هدایت شرکتها به سمت ابزارهای جدید و انتقال دانش و تجربه تامین مالی در سطح گروه مورد توجه قرار گرفته است.
در این مدل، شرکت مادر جایگزین مدیریت مالی شرکتهای تابعه نمیشود؛ بلکه دامنه انتخاب آنها را گسترش میدهد و دسترسی به ظرفیتهایی را فراهم میکند که استفاده مستقل از آنها دشوارتر است. این همان نقطهای است که نقش شرکت مادر از «کنترل مالی» به «توانمندسازی مالی» توسعه پیدا میکند.
از مزیت مقیاس تا مزیت قابلیت
تجربه تاپیکو در این حوزه را میتوان حاصل پیوند دو مزیت دانست: مزیت مقیاس و مزیت قابلیت. در مزیت نخست، تمرکز هدفمند وجوه و ظرفیت تجمیعی گروه، قدرت مذاکره و دسترسی شرکتها به منابع را تقویت میکند. در مزیت دوم، دانش و ظرفیت هلدینگ، دامنه ابزارهای در دسترس شرکتها را از تسهیلات بانکی فراتر میبرد.
اهمیت این پیوند در آن است که هیچکدام بهتنهایی کافی نیست. تمرکز وجوه بدون توسعه ابزارهای جدید ممکن است صرفا ظرفیت دریافت تسهیلات را افزایش دهد؛ در مقابل، تنوع ابزارها بدون استفاده از قدرت گروه نیز بخشی از ظرفیت هلدینگ را بلااستفاده میگذارد. بنابراین مزیت مالی زمانی شکل میگیرد که قدرت مقیاس با قدرت انتخاب ابزار مناسب همراه شود.
مزیت باید در نتیجه دیده شود
مزیت سرپرستی زمانی معنا پیدا میکند که آثار آن در عملکرد شرکتهای تابعه قابل مشاهده باشد. در حوزه تامین مالی، سه نتیجه اهمیت ویژهای دارد: کاهش هزینه موثر تامین مالی، بهبود دسترسی شرکتها به منابع و افزایش سهم ابزارهای غیرتسهیلاتی در سبد تامین مالی. تمرکز وجوه، مدیریت منسجمتر روابط بانکی و توسعه ابزارهای جدید در تاپیکو نیز با همین جهتگیری انجام شده است؛ یعنی تبدیل ظرفیت شرکت مادر به مزیتی ملموس برای شرکتهای تابعه.
در شرایطی که هزینه پول به یکی از چالشهای جدی تولید تبدیل شده، نقش یک هلدینگ بزرگ نمیتواند صرفا به مالکیت و نظارت محدود بماند. شرکت مادر باید از مقیاس، اعتبار، دانش و شبکه خود برای کاهش محدودیتهای شرکتهای تابعه استفاده کند.
در هلدینگداری، تجمیع مالکیت بهتنهایی مزیت نیست؛ مزیت زمانی ایجاد میشود که مقیاس هلدینگ، هزینه و محدودیت شرکتهای تابعه را کاهش دهد. تجربه تاپیکو در تمرکز هدفمند وجوه، استفاده از قدرت تجمیعی در تعامل با شبکه بانکی و هدایت شرکتها به سمت ابزارهای متنوع و غیرتسهیلاتی تامین مالی، در همین چارچوب قرار میگیرد: تبدیل قدرت مقیاس تاپیکو به قدرت تامین مالی شرکتهای تاپیکو.
* عضو موظف هیاتمدیره و قائممقام مدیرعامل تاپیکو
